团队感悟个人信念与团队信念

团队感悟个人信念与团队信念前记：这是一个有关“团队建设与体会”的系列博文，其中的每一篇都记录了我曾经一段时间的真实想法和作法，即使到现在，我也常常把这些文章翻出来读一读，每读一次，感悟就更深一点。经历过由无到有，由小到大，由不被提及到渐被重视后，我试图发现和真实记录这个团队和这个产品成长过程中所经历的每一个关键细节，也许，将来的某一天，它的价值将不仅仅是几行文字。下面，是此系列文章的第一篇，它主要想说明这样一件事：一个团队，首先要有核心人员，核心成员构成了团队的核心精神和核心价值观，核心人员自己要具有极强的个人信念，然后，要通过各种方式将这种个体信念转化成团队信念。此外，我还想表达的一个意思是，团队并不是万能的，作为一个团队的核心领袖，更不能单纯地迷信团队，因为在很多的艰难时刻，很多的问题，是需要你独自一个去单独承受的，其他任何人，都帮不了你。史玉柱的核心团队，从巨人大厦，到巨人网络，跟了他十年;马云的核心团队，从阿里巴巴创建以来，也一直跟了他十年;牛根生的核心团队，从伊犁出来作蒙牛，一跟也是近八年。大凡这些取得重大成功的企业和企业家，其背后都有一个持久的团队。在我研究这些公司时，我也在慢慢观察和总结他们的共同之处，与其说是有很多共同之处，倒不如说:成功的团队，都是很相似的。一个成功的团队，需要靠哪些东西来支撑呢？需要的东西，很多很多。对于这个问题的回答，也见仁见智，每个人都会有自己的看法，我也把自己一直以来的研究，观察和亲身实践的东西总结一下，跟大家分享。首先，我们要明白"团队，是一个什么样的概念"？？？是不是只要一群人聚在一起，就叫作团队？？是不是只要分好了工，划分好了职责，就叫作团队？？是不是整天装模作样的搞得很忙的样子在每个人之间来回协调，就叫作团队？？是不是一帮子人整天在一起吃吃喝喝，嘻嘻哈哈，就叫作团队？显然不是。我们常说，要有"团队观念"，要有"团队观念"。而实际上，一个团队，之所以能够形成一个团队，往往是因为某一个个体或某几个个体作为核心的，而这个核心所倡导的，所坚持的，所贯彻的价值观，就是这个团队的核心价值观。以这个核心为主导，才形成了一个有凝聚力的团队。我说这个话是什么意思呢？？我的意思很简单:一个团队，首先，是要有一个或几个核心人物的。这个核心，在每个重要的时刻，都可以冲在最前面，挡在最前线，他们具有超强的将事作好的信念，不管外围的环境多么恶劣，他们的信念从不动摇。也就是说，？在一个成功团队的核心价值观里，有一条是最重要的:在任何时候，要有极强的信念，要永不放弃。信念这个东西，是可以传染的。？所谓的信心，便是来源于超强的信念，而一个团队的整体士气和信心，就来源于团队的整体信念，最初是来源于核心人物的个体信念。但是，有一点很重要，核心人物的信念，必须是可被传播的，而且，不能太虚妄，要符合实际，要让团队成员觉得可信并可依赖。信念不死，精神就永存。？马云在财富人生的访谈中，总结的这么多年最重要的经验就是:坚持!这个曾经被我们说过无数次的词语，如此朴素，却又如此难以作到。？作为团队领袖，或者团队核心，他最起码应该具备这样的信念:即使我一个人，也要把它作下去，只要还有机会让我作。很多时候，在实际的工作协作中，我们力求发挥每个人的创造力和积极性，讲究充分授权，但这并不意味着我们要因此产生很强的依赖心理，实际上，在团队管理中，产生依赖心理是非常危险的行为，它把作事与感情混为一谈，将工作变成了类似家庭琐事之类消磨斗志的玩意。既要充分发挥每个人的积极性，也要随时准备着有:这个世界离开谁都转的打算。？而事实，确实也如此。？我们需要建立的，是这样的一种信念:？1。在任何时候，尽可能以积极的心态去面对每一天，相信明天会更好，踏实一件件小事作起，？作到极致;2。用你的信念，去鼓励其他人，将你的信念传播开去，将个体信念转化为集体信念;3。在任何时候，？"你自己"永不放弃的信念，才是最彻底，最可把握的，只要自己不放弃，那你就不会被任何人或事放弃。作团队感悟凡人心态前记：千万不要以为，作团队，只是管理者的事，只是团队领袖的事，只是产品经理的事。一个好的或者坏的团队氛围，相当大程度上决定了产品质量，研发速度以及工作效率。好的团队，会让工作变得不再枯燥和令人生畏；好的团队，会让你不由自主的想多在公司多呆一会，多干一点活，因为，那里HAPPY，也有成就感。千万不要以为，“管理”，只是管理者自己的事，普通一员就不用考虑任何“管理”的事。事实上，这要看你如何理解管理。“管理”，并不只是“管人”，我认为，它首先指的是管好你自己：管好自己的时间，管好自己的精力，管好自己的能力，等等。也所以，每一个知识工作者，又都是自我管理者，只有作好了自我管理，你的各项工作才可能进入一个良性循环，否则，就只能怨天怨地，怨公司怨老板。所以，无论对于管理者，还是一个普普通通的程序员，都应该首先学会自我管理。要努力提高自我管理水平，要努力尽快把自己培养成一个可以独当一面的人。同时，必须指明的是，在我的这个“作团队”系列文章里，有很多话，是同时对两类人说的：一是管理者，二是被管理者。如果你是管理者，可以多比对一下平时对团队的管理方式；如果你是被管理者，你也可以从这些文章中找到适合自己的作事方法。在任何时候，我都主张积极的生活态度和工作态度，以积极的心态去面对每一天，从无数个细节处想办法提高你个人的工作效率和质量，想办法提高整个团队的工作效率和质量，总有一天，你会得到你该得到的一切。回到本文，这是一篇有关“凡人心态”的作团队感悟，主要是想说明这样一件事：不要一味地试图在团队中塑造所谓的“明星队员”，即使你心里想，也不要很显式的表现出来，不要过份突出某一个单个个体在团队中的作用，即使某一个人发挥的作用很大，也不用整天把他的功劳挂在嘴上不断宣扬，那样作，于团队而言，弊大于利：爽了一个人，羞了一大群。对于确实有很大功劳的“明星队员”，可以用报酬及其他隐式的方式给予与其付出相称的回报：你可以肯定一个人，但不能打击一群人。要让人人都明白，团队之所以成为团队，是因为：有你，有我，有他，每个人都有自己的优点，每个人都可以为团队尽可能地发挥自己的优点，他可以，你也可以。马云在总结他的团队成长经历时，不止一次说过这样一句话:？我们是一群凡人，在作着一件不平凡的事，如果你认为自己是个牛人，请你离开，我们不需要你。呃，让我不禁感慨:原来，成功的有凝聚力有战斗力的团队，大家都是相似的。回望自己的这个团队的成长历程，又何尝不是如此？我们曾经迷信牛人，曾经以为有所谓的团队救世主存在，曾经以所谓的牛人论为核心。然而，我们错了，这直接导致团队士气低落（因为只有牛人干起来有劲头，其他人都看着他干），进而导致开发效率低下，更进一步大大加剧了产品风险，所幸，我们的醒悟来得并不晚。凡人心态，首先是团队成员自己对自己的要求，这是一种从下向上的要求。？要在心里时刻记着:你是一个凡人，现在已经是一个要求高度团队协作的商业社会，如果想干成一件事，单靠个人成功的可能性远小于依靠集体的努力。？同时，自己心里要非常清楚，并引以为戒:地球离了你照样转，别以为你自己就是救世主，你在的时候，作为团队的一份子为产品的成功贡献力量，但是，当你不在时，世界并不会因此而改变，其他的后来者照样可以推动团队向前走，切勿妄自尊大，以为老子天下第一，以为你走了团队就散了。凡人心态，其次是团队这个集体对成员的必然要求，这是一种从上向下的要求。？作为团队的核心价值观之一，团队核心有必要将这种"凡人心态"广泛传播开去，让团队的每一个成员都能很好的认识到这一点，不管他是高学历，还是高能力，不管他是能上知天下知地，还是能玩转ACM，在团队里，每一个人就是普通一员，团队给你的回报，永远是看你给了团队多少贡献。？弄清楚并让所有人明白这一点非常重要，这直接关系到团队的稳定，以及积极健康的团队氛围的建立。？你无法想象，在一个以某一个牛人为核心的团队里，团队的其他成员会如何积极的发挥自己的作用，因为他们知道，即使他们再努力，上面的人看到的也只是牛人的功劳，而不是自己的功劳，与其这样，还不如让牛人们自己忙活去，也名正言顺。同时，作为团队管理者或者团队核心，要让团队的每一个成员充分知晓这一点:？即使是管理者或者团队核心自己，也是一个凡人，在这种理念面前，人人平等。千万别把自己当牛人，否则，对不起，你离被抛弃已经不远。说到底，凡人心态，是一种真正的合作的心态，也是一种积极的向上的现代人的心态。？自认为老子天下第一的人，很难真正融入团队，也很难真正作成一件大事，其失败是必然的，其失意也是必然的。？我们现在招新人的一个最基本的要求就是:水平不见得非要多么高，但必须具备团队精神，姿态要低，要具备凡人心态，要有拼搏精神，要敢于迎难而上，要勇于承担责任。我们认为:"凡人心态"，首先，代表了一种明智的自我认知能力，？其次，代表了一种良好的抗压能力和自我纠错能力，？最后，它更深层次地代表了对团队其他成员的最起码尊重。？因为，我们认为，这个世界上，每个人都不笨，你觉得你聪明你能干，那只是把你放在了那个位置让你有了那种经历而已，换作他人，只要努力，也照样可以作到，没什么大不了的。？由于把自己定位为凡人，他会更积极的学习新知识，在遇到挫折时，会更理智的去解决它而不是为了面子捧着错误而不修正;由于把自己定位为凡人，在面对强大的竞争对手时，会以更务实的态度去一步步脚踏实地的逼近对手，而不是就此止步或逃跑或者盲目冲锋;由于把自己定位为凡人，他所有的努力都会更加务实，以实用为主，不喊口号，不唱高调;凡人心态，会让我们更加积极，更加努力，它代表的是一种积极的阳光的生活态度，也是一种走向成功的生活态度。？这种心态，是我们成长为一个真正成熟的职业人所必须具备的基本素质。如果你想融入一个团队，？你需要具备凡人心态;如果你要带领一个团队，？除了自己要具备凡人心态外，你还需要在团队中建立并传播凡人理念。作团队感悟(3)信任，授权与自我管理前记：作为团队管理者，我们总希望团队中的每个成员都能具有充分的自我管理能力，都能在某一方面有所特长，都能独档一面；而作为团队成员，又都希望自己的上司能给自己充分的授权，可以放开手让自己干，可以让自己在编程这件事上享受充分的自主权。乍看起来，似乎二者的目标完全一致，理应配合得很好。而事实呢？事实是，很多的管理者，不敢对下属充分授权，因为总是担心他们作不好自己交待的事，怕耽误了项目，进而怕影响到自己在公司的位置；而作为下属，又普遍抱怨没有开发自主权，抱怨上司管得太细，细到一个函数接口都要跟你唠叨半天，让编程这样一件极具创意的事变成了一件只用码字的苦差事。好吧，我要说的是：这是没办法的事，在你个人和你所在的团队，没有成长和成熟起来时，每个团队和项目都必然会经历这样一个阶段，关键的是，每个项目和团队，应该按照什么样的一个方式来慢慢的让双方都能相互信任，从而达到上司愿意授权而下属又能独当一面的境界。这是一篇有关“授权与自我管理”的作团队感悟，其想表达的一个核心思想是：世界上，没有平白无故的信任，也没有平白无故的授权，作为团队成员，每次工作的完成情况要尽可能比上司希望的更好一点，要不断努力以自己的成绩来证明自己已经具备自我管理能力，已经可以独当一面，从而获得充分授权；而作为团队管理者，应该在团队成员尚未完全成熟时，采取正确积极的方式引导他们养成良好的工作方法，工作态度和工作习惯，帮助他们尽可能快的进入角色，尽可能快的完成自我成长和进化，不要凡事大包大揽，觉得下属干不好就亲自上马，应该努力培养下属的工作能力，否则，你的产品和你的团队就永远作不大。此外，比较有意义的是，文中也提到了一些具体的措施用来加强团队成员的自我管理。一个有强大战斗力的团队，其重要特征在于:？团队成员都能在各自的岗位上积极充分的发挥自己的才华和能力，在任何时候，愿意为团队整体着想，而不是只关注自己眼前的一亩三分地。换句话说，要让团队成员具备我们当年少小时也曾被反复灌输的"主人翁"意识。那么，要如何才能让团队成员觉得是在为自己作事，把产品当作自己的产品？首要的，当然是产品取得收益后要给团队成员以相应的激励，但除此之外，还应该给予团队成员充分的自我成就感。特别是，当一个小公司处于创业初期时，由于创业资金有限，给的待遇普遍不高，这种情况下，如果能给团队成员提供充分自由的发展空间和自我成就感，确实是公司留住人的一个非常重要的方法。"信任与授权"，这两个方面都是很依赖于决策者个人经验和眼光的东西，只有在有了充分的人生阅历后，才能真正作到:"信任值得信任的人，授权给可以授权的人"。因为，并不是每一个人都值得信任，也不是每一个人都值得授权，能遇到一个这样的人，是幸运，能遇到一群这样的人，就更是难为可贵了。但是，反过来说，只有当一个领导者本身作人没有问题时，他的身边才更有可能聚集这样一群值得信任和可以授权的人。所以，从这个意义上说，团队招人，团队留人，团队培养人，归根结底，还是领导者个人作人的问题。所谓"物以类聚，人以群分"便是如此。对于普通的团队成员而言，在"信任与授权"的条件下，更强调团队成员具备这样的基本素质:？良好的自我管理能力，懂得合理规划自己的时间和精力。？换句话说，只有具备这种能力的成员，才是值得信任和授权的，也才是作事让人放心的。如果你连今天该作什么事都不清楚，都没有头绪，你又怎么能指望团队把那些重要的事交给你作，对你放权和信任呢？虽然作IT的人，都是一群在知识文化上算是比较高的人，但是，？很多的时候，我觉得IT圈的管理是很幼稚和不成熟的。举个很小的例子:在成都时，经常能看到上午某饭店在一天的工作开始前把职工都集中在一起，由工头介绍今天的工作安排，偶尔甚至会喊喊口号，振奋振奋精神，激励激励斗志。不要小看这样每天的一个晨会，它至少会让团队成员的每一天，都过得很有目标性，都很明确今天自己该干什么，也知道别人该干什么以及自己需要提供什么样的配合。？而我们的IT团队管理呢？我们往往在制定了一个所谓的开发里程碑后，在中间开发的过程中，就不再或很少进行有效率的质量和进度追踪，导致了我们的开发效率极为低下，开发人员的斗志极为萎靡。？我们为什么不向传统行业学习学习？如果团队成员缺乏自我管理能力，我们就应该慢慢培养他们学会自我管理;？如果团队成员不能合理安排自己的时间和精力，我们就应该慢慢教会他们学会管理自己的时间和精力。以我们开发组为例，每天早晨，都会有一个晨会，在这个晨会上，每个团队成员都要发言，发言的内容主要是三项:1。昨天完成了哪些工作;2。今天准备完成哪些工作;3。昨天的经验以及今天的工作需要哪些人配合（可选）。作为团队领导者，只关注我们作的结果，不再关注我们具体作（写程序）的过程，让我们每一个系统的实现者都在写代码这件事上有充分的自主权利，可以自由发挥我们自己的想象力和创造力。而过程，由谁来管呢？由我们自己来管。？上面提到的每天说的三个方面内容，都是明确的自我管理内容，在这个自我管理中，非常强调两个字:"完成"。？就是说，一定要强调自己作的结果是怎么样的，因为对于产品而言，只关注结果，所以，无论你完成到哪个阶段，你都要明确告知你已经完成到了哪个阶段，完成了哪些内容。而且，把这些内容当着大家的面说出来后，也是一种反向激励，自己如果作得不好，或者没有作完，那就会觉得不好意思，在第二天就会激励自己去更加努力。这就是一种促使团队成员养成自我管理能力的很好的方式。团队领导者，有责任和义务帮助团队成员自己学会成长，在不断的自我学习中，养成良好的自我管理能力。当团队中的大多数或相当一部分人具备了自我管理能力后，团队的整体作战能力也必将跨上一个大台阶。而一个缺乏自我管理能力，时时事事都要由领导者自己去干，自己去催促的团队，其战斗力也必然是低下的，斗志也必然不高。一个由领导者事必躬亲的团队必然走不远，而一个充分发挥了大多数人积极性的团队，成功的机会必然更大。作团队感悟(4)分享的心态前记：我们作团队的目的是干什么？？当然不仅仅是为了建立一种貌似和谐的公司内部关系，也不是为了弄一个具有专业背景的"高科技"哥们组织，请一定要记住，我们从始至终的目的，只有一个:作产品，作更好的产品，同众多的竞争对手在市场上正面交锋，除此之外的对作团队的定位，都有可能让你走入歧途而失去本该追求的东西。"凝聚力"和"战斗力"，是决定一个团队可以作成一件事的两个最基本因素。前文所述的"团队及团队成员的自我管理"，意在增强团队的"战斗力"，而本文所说的"分享"，其意义不仅仅在于可以增强战斗力，也同时可以增强凝聚力。而凝聚力，是一个团队可以持久存在的重要支撑。有了持久的团队，才会有持久的产品，有了持久的产品，才可能有时间和机会让你对产品精益求精，而精益求精，是成就一个成功产品所必须的东西。分享的出发点，首先是在于"想帮助别人"，帮助那些可能与你遇到相同问题的人;分享的出发点，绝不应该是"炫耀"，含有这种心态的分享，是一种变了味的分享，也是很难让其他人信服和坦然接受的分享。既然这种分享难以接受，那它也理所应当失去了分享原来应该有的意义和效果。互联网，从产生到发展到壮大，靠的就是两样东西:开放和分享。也所以，身处这个充满了开放和分享大环境下的我们自己，又有什么理由不在团队内部务实的培养分享的心态，分享的方法，以及分享的习惯呢？这是一篇有关"培养分享心态"的作团队感悟，其核心思想是:？任何人，不论他贫富贵贱，都可以分享，只要他愿意分享，即使他是个技术新人，也一定有值得分享的东西，所谓"三人行，必有吾师"。作为团队，应该努力培养每一个人都逐渐具备分享的心态，要努力在团队内部形成一套可行的用于知识和经验分享的工作方法。？分享，不仅仅包括着知识与经验，有时，甚至更多的，也包括着利益分享。一个作大事的人，必须学会把利益分享出去。对于员工，我们希望他能以开放的心态更多地分享自己的知识和经验;对于老板，我们希望他能以开放的心态更多地分享自己的利益。？不愿分享的老板，永远只可能是一个小老板;？而愿意分享的老板，其获得的东西要比他分享出去的东西要多得多。不愿分享的团队一员，永远只可能是一个按步就搬的工作机器;？而愿意分享的团队一员，其获得的将不仅仅是高效率的协作关系以及优秀的工作成果，还有现今社会已非常难得的"情义"二字。分享，不仅仅是领导者一个人的事，也是普通的团队成员要学会的协作方法。一个人，并不是只有在自己富了之后才能够才可以分享，愿意分享的心态，来源于长久以来形成的处事观，而不是一时冲动或者一时的急功近利。一个人，并不是在成为顶级技术高手之后才可以分享，愿意分享的心态，可以让你更快找出自己的短板，也可以让你更快融入一个团队。一个人，可以分享的东西，不仅仅只有金钱和利益，甚至可以广而泛之包括你的时间，你的精力，以及你投入在事业上的感情。？一个建议，可以分享;一个创意，可以分享;甚至，一个BUG的修改过程，也可以分享。再实际一点的话:一包烟，可以分享;？一瓶酒，可以分享;？一顿饭，可以分享。这些，虽然这些可能与团队无关，但却能很好的帮助你与他人建立顺畅交流的基础环境。虽然在某些人看来有点俗气，但却是一个团队慢慢由攀比走向融洽，由松散走向凝聚很实在可行的一条路。？有的人，自命清高，说自己从来不搞吃饭喝酒这一套也照样可以作好工作，是，没错，但要看你想作一个什么样的团队。不与团队成员打成一片的领导者，总让团队成员感觉中间隔了一层什么东西，可能会被随时背叛，也可能会被经常误会。沟通，便在于这些细节处。要想降低沟通成本，最主要的，是让团队成员充分信任并理解你。而要达到充分信任与理解，分享，是必须要作的一件事，最起码，你要学会分享自己的时间和精力，当然，这是在你完成自己工作的前提下。当然，作一个团队，肯定不能整天分享吃分享喝。？在其他的团队成员出现困难时，你愿意把自己的时间和精力分享给他，跟他讨论解决方法，为他出出主意，这也是另一种形式的分享，也是比吃喝更重要的分享。友谊的可贵，体现在他人最需要的时候，你是不是适时的伸出援手。对于知识与经验的分享，我按以下方式排序:1。文档形式的分享，是效果最差的分享;2。IM，邮件类的分享，是效果次差的分享;3。电话再次之;4。面对面的交流，效果较好;5。带着他人一起作，一起协同工作，在具体实践中的分享，是一种让人记忆最深刻，效果也最好的分享。分享，不仅仅包括着知识与经验，有时，甚至更多的，也包括着利益分享。一个作大事的人，必须学会把利益分享出去。而作为老板或领导者，愿意分享的心态就显得更加重要，是直接影响团队稳定的大事。当然，这里的分享，更多的是指利益的分享。？牛根生有句很着名的话:"财聚人散，财散人聚"。当你散一散自己的钱财时，大家会更愿意跟着你作事，即使当你不如意时，如果你之前一直坚持分享的心态，你的团队也不会离开你，因为，他们相信，？只要你有吃的，你就会分给他们一口。这些看似简单的道理，很多的领导者却不一定能作到。所以，从另一个方面说，能遇到拥有良好分享心态的上司是一件幸事。象之前文章提到的这三个人:马云，史玉柱，牛根生，每一个人都有很好的分享的心态，他们愿意并切实执行着将自己的财富分享给团队成员，所以，他们的团队才有了最现实而有效的存在基础，团队成员才一跟就是八年十年。马云本人在阿里巴巴上市公司里的股份只有10%的股份，他的18个创业伙伴同样分得了股份，马云没有控股;史玉柱，虽然没有给团队核心更多的股份，但他是通过给现金的方式变向分享，与马云相比，既跟团队分享了财富，同时也掌握了公司的控制权，不得不说是一种比较聪明的作法;牛根生，打小时就经常把家里的东西分享给自己的小伙伴，而作蒙牛时，又自述种种待遇不如副手。拿工资时，将工资分享出去;作企业时，将股份分享出去。在我看来，这不是炒作，而是一种很务实的心态，也是一种很有效的团队管理手段。在充分自主快乐的作事和获取高额回报之间作选择时，如果是二选一，可能不少人会在两者徘徊，有些人选择拥有更多自主权，而有些人宁愿暂时委屈一下自己多挣点钱。而如果，我们给他提供了两者皆可的选择，我觉得团队成员除非有不可抗力的因素才可能离开团队，除此之外，他会非常死心踏地的跟着你干。人，是一切。？得人心者，得天下。？只要有了人，你可以作任何事。？只要得了人心，你可以干成任何一件事。？一个不愿意分享的领导者，无论他说得再天花乱坠，团队成员也会认为那是他自己的事业，而不是我的，团队成员也就不可能始终跟着他打天下。分享，不仅仅是一种姿态，更是一种作大事的正确心态。作团队感悟(5)人性化反思前记：我们人人，都希望生活和工作在一个充满人性化的公司氛围里，可事与愿违，即使是那些口口声声在招聘公告里对人性化再信誓旦旦的公司，当你进入公司后，你会发现，所有关于人性化的宣传，可能只是一种对企业的公关行为。而能不能作到人性化，以及作到什么程度的人性化，则与你的想象大相径庭，那么，公司有错吗？？这是一篇有关"人性化反思"的作团队感悟，其核心思想是:？这个世界上，公司毕竟不是家，不存在所谓绝对人性化的公司，千万不要把对公司的感情类化为对家庭的感情，否则，受伤的，可能是你自己。公司以赢利为第一目标，为了利益的争夺，常会"有必要地"牺牲"小我"，这是一种常态。而另一方面，如果你想在公司享受更多的"人性化"，最重要的方法不是向老板哀求和索取，而是用自己的业绩来说话，业绩好了，赢利多了，再提这些要求或者建议，就更容易实现了。引入正题"人性化"这个词，被诸多大公司在自己的招聘公告和公司文化中一再宣扬，而这一点，也一度成为诸多刚毕业的学生选择公司的一个重要考量。？但是，反观这些宣称人性化的公司，？其日常运作中是不是真的作到了恰当好处的人性化？？有没有真心作过人性化？？有没有滥用了人性化？作为一个公司，其首要任务当然是取得赢利，上对得起天地，下对得起员工;作为一个项目团队，其首要任务当然是要按时按质作出产品，上对得起公司，下对得起团队。没有赢利或没有希望取得赢利的团队，无论谈什么样的管理和人性化，都是不能长久的，赢利不仅是对团队本身水平的认定，也是团队成员本身自信心建立，巩固并坚守的最重要因素。但是，是不是为了赢利，我们就可以忽略其它所有的一切？？是不是，当一个成员已经生病感冒时，我们还要强行让他坚守岗位？？是不是，当一个成员确实已经身疲力竭时，我们还要逼着他坚守到下班的最后一秒？？是不是，当一个成员回家完婚时，我们所有的人因为所谓的工作太忙，而连打一个电话的时间都不抽出来？？我不是让大家放纵自己，我只是想说，其实，很多的时候，压力是我们自己给自己的，除非非常非常紧迫，无法推迟哪怕一分一秒，大多数情况下，我觉得，团队领导者在这个时候，就要勇敢担当起项目延期的风险，而让你的团队成员尽可能放松一下。？我们，要力争作到急在平时，而不是只急在这一刻。？把功夫用到平时，平时抓紧时间，抓紧效率，即使偶尔出现这样的伤病减员，其开发速度与质量也不会受太大影响。千万不要作那种平时松松散散，里程碑快到来时再拼命加班补漏之类的蠢事。人性化是什么？？仅仅是口号吗？？人性化与规范的管理是一对矛盾体吗？？是不是因为项目压力太大，我们就无法作到人性化了？说句让很多人受伤的话，所有对人性化存在上述疑惑的人，你们都从不曾认真关爱过自己的团队成员。在我看来，人性化，最本质的，是对作为团队普通一员的人的最本真的关怀，？只要你真心关怀着自己的团队成员，而不是因为团队或项目所需去虚伪的假装关怀着，人性化，便时时处处存在，也时时处处的彰现。没错，我们每一个现代人，工作压力都很大，自私的人，会只关心自己受到的压力，而从不曾想着团队成员也面临相同的压力，说不定，把你放在他那个位置，你的压力会更大。一个团队的精神所在，其意义，就在于，在这种如此之大的工作压力之下，你还能抽出时间来关怀关怀自己身边的兄弟，跟他们聊聊天，谈谈心，说说玩笑。？我们都希望，在上了战场后，有可以互相依靠着可以放在自己背后，彼此互相挡子弹的战友，但这种可以舍命付出的情谊，不是一时半会就能造就的，它来源于团队生活中的点点滴滴积累:？在无数个关键的时刻，大家都能立场一致的向着共同的目标发起冲锋，？有人受伤了，其他兄弟要背上他，？有人落后了，其他兄弟要拉一把。？我们不能作"士兵突击"里的"成才"，在关键时刻，抛下战友，独自冲向胜利的终点，如果那样，那个终点代表的就不是胜利;我们要作许三多，即使在关乎自己个人命运选择的重大时刻，也能关照自己的战友，努力一起向前。真心关怀你的团队成员:关怀他在工作遇到的困难，关怀他对项目的疑惑，甚至，关怀他生活中遇到的困难，人性化的诸多细节就会慢慢积累出来。而真心帮助他解决工作中遇到的困难，是最大的人性化。当你用心去对待别人时，他们也一定会比以前更加认真对待自己的工作，也会更加珍惜跟你在一起打拼的机会，你可以让一个人去独当一面，但你不能真的让他以为自己无所依靠，至少，要让他知道，他的背后，还有你。作为团队核心和团队领导者，不要轻易将自己的不好的情绪传递给团队成员，一时的不克制，会带来更多人更长时间的不愉快，你一个人爽了，而其他所有人都蔫了。？"永远把苦难留在心里，把微笑留给团队"，一点点尝试，你就可以作到。真心对待你的团队成员，让他们每一天都能快乐的工作。而快乐工作的本身，就是一个团队最好的润滑剂和推进剂。好好想想，如何从一些小的细节开始，让你的团队成员每天都能快乐起来。小结一下我的团队观1。我为什么这么重视团队建设？这个理由是个人应该都知道吧，一句话:作一份事业，人最重要。找对了人，凝聚住了优秀的人，你的事业就会更容易成功，更容易取得持久，较大的成功。作一件事，总是有成功，有失败。所以，我想首先让自己弄明白，这次的成功是因为什么，这次的失败是因为什么。而不是稀里糊涂向前走，把成功或失败都用运气来总结。很多人，一时取得了成功，但很可能他自己都没弄明白他为什么这次就成功了!这样的状态，进而导致他错误的复制过去的所谓成功的经验，但往往却莫名其妙的失败了。最终，他们自己都迷茫了。而我，不想这样。如果我成功了，我们成功了，我就要非常清楚我们是因为什么成功了，我们有哪些值得总结和提炼的东西可以跟同事，同行来分享，进而有可能帮助更多的人取得成功。这也正是我写博，写这一系列文章的最主要原因:我要记录我们自己的成长历程，我要记录我们自己成功或失败的历程。如果我成功了，我要知道原因;如果我失败了，我更要知道原因。我们在网游界的这几年，有哪些人真正深入思考过自己成功或失败的原因是什么？我们不能再这样盲目下去了。我对团队的理解，大体经历了这样几个阶段:对团队协作的完全无知---＞对团队的过度依赖＞渐渐成熟的团队心态。前面两条路，都是很极端的路:要么是根本不理解不执行也不信任团队协作，要么就是过度依赖团队没有了自我，而到了现在，我才慢慢明白了，尽管团队很重要，但作为一个有志带领一个团队的人来说，首要的，还是作好自己，让自己不要先倒下去，要让自己变得坚强和厚重起来，不能过度依赖团队，也不能过度依赖他人，对于团队涉及的方方面面，要有自己的主张和判断，不懂就要去学习，去提高，但不可自己一点都不学习而完全寄希望于团队他人可以完全帮你完成。要让团队里的成员明白，很多的事，我们不去作，并不是因为我们不会作，而是因为我们没有精力和时间去作，这样，其他人可能因为独门技艺而产生的骄傲情绪才会有所收敛，也才让他们更加明白:团队并不会因为缺少你一个就运转不下去了。当他们明白这些道理的时候，再把事情放出去让他去作，他会明白，这不仅仅是完成一份工作，更是出于我的信任:尽管我自己已经能作好，但我没时间和精力去作，我也相信你能作好，所以交给你去作。2。博文中所说的道理是从书上看来的，还是自己实践得来的？当然是我从自己的实践中不断体会总结得来的，其中很多好的方面，是我们团队已经具备了的，也有一部分是我们目前这个团队需要再进一步完善的，但我们已经有了自我学习和提高的能力，已经可以自我进化。我是一个实践者，最反对的就是教条，形式主义，以及没有任何实践经验的人在那里大谈理论。我认为:实践永远重要于理论，也永远先于理论。对于没有任何实践经验的人，跟我谈什么团队管理或团队协作，我是懒得搭理的，也是懒得争辩的。我的观点是:无论你理论学习得再好，基于你为人本质的进入团队之后该走的路，你都要一一走过，你不可能跳跃，即使有跳跃，你早晚还是要折反回来，补回来，把它再走一次（也就是说，你的人品决定了你走的路，当然，人品可以进化，但，比较难）。所以，表面上，可能你跟我在这里说的都是同样的一句话，但是，对于实践过的我和没有实践过的你，看这同样一句话时内心深处最真实的体验是完全不一样的。而且，有很多很多的东西，只可意会不可言传，文章再好，有些东西还是表达不出来的，所以，有的地方只能点到即止，但我自己看到那些文字时，我以及所有有过实践经验的人会更加明白文字之后的意思。我之所以愿意作这样的记录和总结，是因为我要让自己和自己能影响到的人清楚:我们为什么成功了，为什么失败了。但是，另一点，当我开始关注其他团队的成长历程时，我才惊喜的发现，原来，大家走过的道路竟然是如此相似，特别是马云团队的成长历程以及马云对团队建设的理解，与我们真是实在太像了，所以，我也才有了:原来作得成功的团队都是如此相像的。但，正如我所说:团队的成功，需要靠产品的成功和赢利来证明以及生存。所以，我们同样需要作成功一个产品以证明我们自己。3。在现实中，你所说的团队太难作出来了？没错，如果全要达到我文中所说的这种状态，是很困难很困难的。困难的原因很多很多，有人的因素，有公司的因素，有老大的因素，也有产业大环境的因素，甚至有生活所在的城市的因素。但是，我想说明一点:无论在什么样的条件下，你都有选择的权利。什么选择的权利？那就是选择积极面对还是消极等待的权利，选择是乐观向上还是得过且过的权利，选择是知难而上还是临阵退缩的权利。在我前面所列出的各项内容"信念，凡人，信任，自我管理，分享，人性化"等诸多内容中，其中的很多内容，既是对老板们说的，也是对团队成员说的;既是对别人说的，也是对我自己说的。如果你是一个老板，在这些内容里，有属于你的内容;而同样，如果你是员工，这些内容里当然也有需要你作的工作。象"信念"这个玩意，老板没有了这个，那公司和团队都作不好，对于老板而言，这个玩意比团队普通成员更加需要;而象"凡人"心态这个玩意，就更加强调团队普通成员自己要树立这样的心态，如果团队成员树立不了，那老板就得旗帜鲜明的宣扬这一点，让它人尽皆知;而象"分享与自我管理"等内容，则是老板和团队成员都要学会的。所以，当你以一个积极的心态去适应一个团队，去融合一个团队，或者去带领一个团队时，你总会在这些内容里发现适合自己去作的事，最起码的，作为职业人而言，我们要学会自我管理吧？学会了自我管理，将来无论你到了哪家公司，哪家公司都会欢迎你。因为你作事让人省心，也让人放心。而这个能力，就是跨公司，跨行业的能力，远比什么会写C++程序的普通技术能力重要多了。传统的高校教育，只教会了我们识字，背英语单词以及写几行程序代码，但没有教会我们拥有一些可以跨公司，跨行业或者跨年龄段的能力。而这些能力，从哪里开始学？最好的方式，就是从一步步的学会"自我管理"开始了。为自己选个目标，为自己的每一天制定一些具体可执行可完成的工作内容，认真作好每一天。4。既然团队观念这么重要，个人与团队之间到底是一个什么样的关系？大大出乎你的意料的是，我想说的答案是:个人信念更加重要。我不知道该如何一针见血的说明这个观点，只大致描述一下我的理由。我们知道，现实永远比我们想象的残酷。很多的时候，我们遇到的团队，其情况可能并不如想象中那么好，我们也可能没那么运气就碰到一群对的人能在一起作一件很好的事。绝大多数的时候，我们可能都不得不反复与人协商，妥协或者争论，以求一起把事作起来。作成一件事，真的很难。所以，在这种各个方面可能都不太让人满意的条件下，只有我们自己更加主动，更加积极，更加向上，我们才有可能去赢得进步，赢得胜利。作为一个有志向的团队领导者，你要学会忍受孤独，别指望有人能一直伴你左右陪你厮杀，很多的事情，需要你一个人单独面对和承受。所以，我说，个人信念更加重要。作好自己，我们需要的只是把握好自己这么一个人，而且，完全可控，所以，把自己这个人作好了才是前提;而要作一个好团队，受制的因素太多，而且很多因素根本不被你控制，所以，作一个好团队，在一定程度上，还要看运气。我说个人信念重要，并不是说团队信念不重要，而是从一个务实的角度出发，首先，？我们要把握住自己可控的部分，进而再去争取那些不可控的需要一步步作的东西。别把希望完全寄托在你的团队身上，团队能帮你，团队能撑你，当然更好，但是，在有的时候，你也要同时作好打算，如果团队不支持你，你该如何作？你要学会独立成长，要有成熟心态，不能象吃奶的孩子离不开娘一样离不开团队，要在心理上断奶。你要相信，团队信任并愿意跟随你，绝不是因为你依赖他们，而是因为你可以给他们带来更加美好的明天和更加美好的生活，他们相信你有这个能力（务实），有这个勇气（敢拼），也有这个度量（愿意分享）。衷心希望每一个有志于作事的人，能以更加积极的心态去面对自己的工作，去面对自己的团队，不断的总结和提高，以务实的心态去对待自己的工作和伙伴。执行比理念更重要当我一步步深入的研究如何作游戏，如何降低新手入门门槛，如何更好促进玩家互动，如何更有效的作游戏内容促销时，我才感觉到，原来当你用心去作一件事时，其实，这件事并不难，一步步，就可以这样走过来。现在的我，比起以前没怎么玩过网游的自己，对网游有了更多的感觉，很实际很踏实的感觉，只要按这样的状态作下去，我相信以后还会碰撞出更多的火花，还会有更多精彩的点子出现。而另一方面，让我感受同样深刻的是:其实，有想法本身，并不是一件难事，当你全身心投入去思考时，想法必定会有的。关键的关键，在于，这些想法能不能以很快的速度实现出来，以比较好的形式表现出来形成实际的东西。在研究史玉柱和巨人时，？我们发现，他的很多想法与我们是不谋而合的，甚至在一些具体的游戏内容设定上都如出一辙，我们能想到的，他也同样想到了，但是，他与我们的不同点在于:他已经把东西作出来了，而我们，还处于正在执行阶段，还是慢了半拍，这样是不行的，效率要进一步提高。从这样反复的对比中，我自然而然地得出了这样的结论:有理念，并不难，别自以为自己多聪明，因为大家都不是傻子，只要专心去作同一件事，？大家的很多想法肯定都是相似的，但是，能不能作出来，能以什么样的质量和速度作出来，那就是真正考验各个团队真实能力的时候了。我们的想法，已经足够多，现在已经不是只谈想法的时候，要进一步提高速度作出东西来。我们总在说执行力是团队生存的首要力量，？但是，？要如何才能更好的提高执行力？目前国内的网游研发，在一定程度上，都还处于比较混乱无序的状态，因为大家的行业经验都还太嫩。即使是以前作过单机的游戏公司，他们在面对网络游戏这样面对网络的游戏研发后，其原有的研发方式有很多已经不适应这种新的模式。关于这一点，只要看看目前国内成功的这几家网游公司没有一家是原来的单机游戏公司就明白了，在这个时候，单机游戏公司的惯性研发思维反而阻碍其自身的发展，当然，这是另一个话题，另外开篇讨论。要提高执行力，第一步，还是要培养整体的团队士气，要鼓励彪悍和顽强的工作作风，让每个人都能对自己负责的那一块负责到底，对自己这一块的最终效果负责，所谓的最终效果，就是玩家看到的那个最终版本，玩家的最终体验。彪悍的作风，仅仅是培养一种风气，一种雷厉风行，说干就干的风气。但是，光是蛮干也是不行的。我们需要在作事的机制上不断寻找更优化的方案来避免错误，提高效率。很多的时候，我们看到一个人从早忙到晚，累得要死，但就是不出工作成果，？为什么？这是因为他的工作机制没有理顺，理所当然地，就没有工作效率，也就无所谓工作质量了。在网游研发这样强调高度协同的开发模式下，一些看似多余的流程化，有利于我们在交流环节上尽可能的减少沟通时间和沟通成本。比如，有一些这样的简单规则可以遵守:1。当遇到问题时，尽可能找相关责任人马上当面核实，当面确认，不要IM，更不要邮件，那样只会越扯越扯不清，最差的方式也得用电话，确认后，最好有纸面的东西形成文档记录下来，且这份文档人人可查阅;2。对于一些容易犯且经常犯的错误，一定要想办法在流程上规范，在文档上健全，在健壮性上保障，尽可能避免反复出现同类错误，千万不能对这种情况视而不见，否则，久而久之，就会降低整个团队对精益求精的追求;3。尽可能减少每个人"仅仅记在心里的默认规则"，因这种规则只有当事人自己清楚，其他人都不清楚，这是非常危险的。要避免这种风险，一是减少这种规则，如果实在有必要要这样的规则，那就尽可能把这种规则文档化，文档要作得言简意赅，直接命中要点，不要繁琐，不要罗索;4。其实，在协作上，有很多需要注意的细节，但那些东西需要你一点一滴去积累去体验去改进，而有一条最最基本的规则你要记住:要有为他人服务的思想。你要记住，你作的任何东西，可能别人都是要看的，都是要接手的，都是要传阅的，那当别人拿到这份东西时，你要衡量一下，根据你已有的已经作出来的这些规则和说明，别人是不是能很容易就看懂。提高执行力，最优的方式当然还是靠大家都能积极主动的去作，而不是靠他人的监督，催促去作。我始终坚信，无论你所面对的公司是什么样的，对于你本人，只要你始终在积极主动的作事，对于你自己只有益而无害，这样，一方面，可以提高你所在公司的成功机率，另一方面，也会提高你本人的能力，有利于你的自我发展。提高执行力，从自我作起。不要单纯的作重复的事，还要适时的考虑他人，考虑全局。作团队感悟(6)允许犯错前记：一个人，无论是作项目还是作人，总免不了会犯这样那样的错误，有了错误，有了改正，才会有成长和提升。我们通常说的“经验”，其中很大一部分，就是你成长过程中积累下来的因犯错而带来的教训。作为团队成员，当然，在犯了错之后，一定要总结教训，否则，这个错误就是真的成了对公司资源和自己时间的浪费；而作为团队管理者，应该在项目允许的范围内，适度地给予团队成员一定的“容错成长空间”，让他们通过碰壁更快的成长起来。学习，有很多种形式，“在错误中的学习”，是令人印象最深刻也是最刻骨铭心的。这是一篇有关“允许犯错”的作团队感悟，其核心思想是想说明：在具体的项目实践中，你我都不得不务实的面对团队现状，没有完美的团队，也没有完美的项目，要想让团队成员每个人都真正进入可以不断自我提高的良性工作循环中，就要给他们充分的锻炼机会，这些机会里面，就包括了允许他们碰壁和犯错。对错误的容忍，不代表我们对产品质量的要求降低了，而是团队成长的一条必经之路，要正视它，把它向好的方向引导。"允许犯错"，其中的"错"指的是不影响团队整体战略方向，不会导致团队灭亡的"错"，指的是实施细节上的一些小错误，它可能会给团队和产品造成时间，资金或人才方面的一时损失，但不会影响团队和产品发展的大方向。"允许犯错"，仅仅是一种整体的团队心态，不代表"纵容错误"，它更多的，是想向团队成员展示一种包容的姿态，会让团队成员更有安全感，也会让整个团队更有凝聚力。在"允许犯错"的背后，我们还要作很多项"错前"和"错后"准备工作，比如:在错前，预估此错可能造成的损失，提前作好预案;错后，如何正确引导团队成员认识，总结并提高，这些，才是一种务实的工作和方法。？没有准备预案的"允许犯错"，是一种纵容;而在错后没有"总结和提高"的"允许犯错"，是一种盲目的信任，错误的价值就真的成为了零或负数。既然，"犯错"会给团队和产品带来损失，那么为什么还被我们"允许"呢？？因为，对于一个想建得很久，想作得很久的团队而言，在除了产品之外，我们更关注的是"人"以及"人的成长"。任何产品的成功或赢利，离开了"人"（有素质的"人"），都不可能创造出来。？但是，在很多情况下，我们没有那么幸运，从一开始就找到在各方面都合适都优秀的人，所以，我们要一点一滴的把普通人培养出来。而培养的方法，就是给他们充分的自主发展机会，在他们成长的过程中，就必定会犯错。同时还有另一个问题，很多的时候，不同的人，犯一个相同的错误，其所受的处罚可能是不一样的。？为什么？？其中一个很重要的原因是:？他们的心态不一样，区别在于他们是不是真的用心在作这件事。？只要你是在用心在作这件事，犯了一点小错误，团队不会计较，因为团队相信只要你用心去作，你会不断改进自己的工作方法和工作流程，从而尽可能避免少出现同类错误;但如果你在作这件事时三心二意，根本没放在心上，甚至在这种状态下屡次犯相同的错误，那我想，再好的团队也不会允许你这样继续下去。我所说的"允许犯错"，不是简单地指，你犯了错后，团队不给你处罚，我更多的是指:我们的团队，应该具备培养人的心态，把这个错误当作是你走向成熟的必经过程，淡然处之。而不是，在你犯了错后，虽然不对你进行物质上的处罚，但不给你好脸色，在精神上处罚你，这并不是我指的正确的"允许犯错"的态度，因为，在大多数时候，？"精神处罚"比"物质处罚"要来得更残酷，也更没有人情味。我们说，一个团队很有人情味，其含义并不简单地指:在生病时多关心一下，在困难时帮一把。？"允许犯错"，在我看来，是最大的人情味。作好了这一点，会让团队成员倍增安全感，会让他觉得:只要自己真心为产品，用心作事，就一定不会有问题，即使犯了错，也没有问题。"允许犯错"，也绝不是表示一团和气，我前面说了，它是一种态度，我们认为这是每个人成长过程中所必须经历的，因此才有了宽容心态，也因此，才不会责怪你，不会给你过重的处罚。？站在团队的角度，首先，其他人要宽容一点，我们应该思考，如何帮助他明白这次错误的原因，并帮助他建立一套有效的方法来避免同类错误再现。但是，站在犯错者你的角度，这些心态，都是"别人"的心态，而不是你自己的心态，如果别人没有，你也不能奢求。在你犯错时，你首先不应该期待别人有"允许你犯错"的心态，你首先需要作的是:弥补错误造成的损失，并思考如何避免此类错误并切实予以预防，这才是一种积极健康的心态。如果你在犯错时，总是期望着别人能有"允许犯错"的心态，那只能在你与团队之间制造更多的不信任，直至最终的分手。？"允许犯错"，不仅仅是一种理念，你还需要想办法把这种态度以适当的方式在团队成员犯错的时候表现出来，每一个有自尊的开发者，都会因自己的错误而羞愧，你要学会将这种理念转化成适度的安慰，否则，你的这种理念，团队成员也是无法感受到的，那效果就会大打折扣。"允许犯错"，对于一个团队而言，丢掉的可能是一时的严格要求，却可能换来团队成员更加努力的付出和更加积极的心态。？谈谈七、八十年代的人学毛泽东毛泽东，留给我们七十年代末，八十年代初人的印象，远没有我们的父辈祖辈来得深刻，我们更多的是从文献，从媒体，从野史小说里了解他，当然，我们也同样多的从初中，高中，大学的各种政治课本里了解了他。也许，是年少时被强行灌输了太多的他的理论和思想，以致于我们这一代人，在面对他的这些思想和理论时，会天生的产生反感，甚至厌恶，不想谈及。与他的思想相比，我们甚至会联想到更多我们父辈在文革时受的迫害及苦难，这样的痛楚要来得更具体，更深刻。以前，我根本无法理解，为什么中国这么多的民营企业家这么喜欢研究毛泽东？难道仅仅是因为他们的年龄比较大，比较怀旧？还是，仅仅同样是因为他们文化不怎么高，没见过真正的所谓高人？而，当我不带任何政治抱负和热情，也不带任何第三方的愤慨去重新关注他的思想时，我才渐渐明白了他理论中的一些经典之处。但是，我要说的是，他的经典，不仅仅在于总结了这些理论，更在于他把这些理论运用得炉火纯青。放在战争年代，他是一代英雄;而如果放在创业年代，我相信，他也会具备相当的"职业水准"。我只在这篇文章里针对他的两点思想说说自己的感受:1。农村包围城市;2。将支部建在连队上。"农村包围城市"，是他当初带兵打仗时总结的一个战略。而这一条，放在如今的商业社会，也仍然有效。但是，名词可能已经不是这个名词，而换成了"蓝海理论"或"长尾理论"之类的东西。在我看来，无论这个词的叫法如何改变，它的本质从来没有变过:避开单一资源相对优越的热点人群或热点地区，寻求更广大更普通更上规模的目标人群和目标地区。作理论的人，喜欢隔三差五的弄一些新鲜词汇出来糊弄人，其实，说到底，这些思想是早就有了的，即使在毛之前，也是已经有了的，只有那些没有沉淀，没有任何分辨能力的人才会被人家的新理论忽悠着一直牵着鼻子走，从而迷失了自己的方向。"将支部建在连队上"，这个想法的重点在于:支部书记这样的人。连队管理层的组织架构是:连长+书记。前者管业务:打仗;后者管思想:抓团结，鼓士气。上头的任何政策，任何战略，其最终，都是通过连队这样的基层单位予以实施。而相应的，在公司里，上层的任何策略也是通过每一个单独的研发团队来逐一实施。我认为，一个好的稳定的团队，也应该具备类似的架构:有带头搞业务的，也有搞思想工作的。指望一个人既能业务优秀，又能很好的作别人的思想工作，在多数情况下，是不太容易的事情。但是，也不见得非要在结构上去配齐这样两个人，如果我们的团队只有一个带头作业务的，那么，其他的团队成员，应该协助他完成"作思想"这一块的工作。团队的整体士气，是在一点一滴中积累的，这些琐碎的工作，需要我们主动去摆平。润滑剂的作用，不可小视。让你的团队与你一起成长一个人成长了，最多只能算作是一个榜样和标杆，而真正要作成一件事，就需要团队里的每个成员都能有所成长和进步。团队中每一个人的水平都提高了，那产品的质量和研发速度自然就获得了保障。这样的循环，才是一个良性的循环，也才是一个逐渐派生出新意，派生出趣味和创意的开发方式，在这种开发方式里，团队的成长将和产品的成功获得同步。与产品的成功相比较，团队的成长，显得更为重要，因为：我们所要作的产品可能并不止这一款，只有团队成长了，我们才可能作出一系列许许多多成功的后继产品来。而如果团队成长缓慢，甚至跟不上产品研发的进度，那这样的团队，不仅每个成员工作不开心，也难以有更好的工作效率。我们的开发，基本上是一个完全自主的开发，是一种自我管理的开发方式。正是在这样的一种大环境下，我才有了更多的自由想法，针对于我们自己的产品研发方面的。所以，也就有了我把自己掌握的资源分享出去，散播出去的想法，而这种散播，我希望达到的效果正是：团队中的每一个人都能获得能力和知识面以及经验的提升。首先，来总结一下我手里的资源，它们主要包括：自己的时间、精力和经验，新系统的各项需求，产品研发过程中的各种文档，测试过程中暴露出来的BUG。与其说这是我的资源，还不如说是我的工作所涉及到的诸多内容。我坚信，中国网游的未来发展趋势，必然是一种策划与技术不断融合的趋势：当策划的，要了解技术，甚至本身就是作技术出身；而作技术的，也要了解游戏，熟悉各种常规系统的设计方案。就象现在的暴雪团队一样：作程序的本身就是资深玩家，而作游戏内容设计的又基本都了解技术。而反观这两个方面，当策划的要了解技术，这个难度绝对要远远大于作技术的要了解游戏。现在，我把这个问题扩大开去，我想让团队中的每个人都逐渐了解点技术方面的东西，我将尽我所能将我所了解而他们又能明白的东西传授给他们，这个“他们”，包括了：策划，QC,甚至是我的技术搭档：客户端的同事。那，如何作才能让团队中的每一个人都能一起成长，都能逐渐了解点技术方面的东西呢？针对于不同的人，我准备是从不同方面加以引导：1。针对于QC,我会试着让QC同事去自己改一些自己报上来的BUG。在这个过程中，QC的同事由于要熟悉代码逻辑，当他们看不懂的时候就必然会过来问我，这时，我再将这些细节的逻辑和设计的思想与框架讲解给他们。其实，如果是我自己改这个BUG，时间肯定会比让QC同事来改要快得多，但是，这个问题，我们要放在一个更高的层面来看，我的目的，不是要改掉这个BUG，我的目的，是想通过这种比较直观的方式让QC同事对代码流程，对关键数据结构能有个比较清晰和深刻的理解，这样不仅加强了他们本身的技术修养，同时也进一步保证了产品质量。而我们因此所要付出一点小代价是：可能我们要因为培养QC的这种感觉而多花费一些自己的时间和精力，但是，我认为这是值得的。2。针对于客户端同事，我会试着让客户端同事去作一些服务端的逻辑，这其中，包括比较复杂的底层引擎控制和数据库的逻辑。与QC同事相比较，客户端同事的培养要简单一点，毕竟已经有了一定的技术功底，所以，我只要解释清楚服务器的关键逻辑，常犯错误就行了。更深一步的，我要引导客户端同事逐渐站在服务器的角度去思考问题，学会思考关系全局的关键数据结构如何去设计。我个人认为，客户端与服务器，在逻辑设计方面，最大的不同点在于：客户端所看到的，只是主角自己，而服务器的逻辑时时刻刻都要盯着全部角色和全部怪物，服务器是一种全局视角，而客户端的视角就是一个相对独立的视角。视角的狭小，造成了在数据结构设计上的一种思维惯性，他们不太容易站在一个相对比较高的角度去设计一个好的数据结构，而我需要作的，正是把这种经验和教训传给他们。3。针对于策划同事，我不得不说，这是最难走的一条路，但又是必须要走的一条路。从目前国内网游的研发方式来看，真正懂得技术的策划很少很少，但从项目研发的可控、速度和玩法方面考虑，策划了解相应的技术后，会更容易换个角度思考问题，当程序提出某个玩法作起来比较复杂时，懂技术的策划就要很容易的变换思考的角度去重新设计玩法，以求尽最快速度将东西作出来。我们不能总指望着在策划案出来后，由程序进行评审时和制作前再建议策划来逐个修改策划案，而事实也一再证明，策划案没有真正的付诸实施之前，连程序自己可能都暂时无法评估某个玩法制作起来的难度。由此看来，“策划懂技术“所带来的优势更为明显：这会大大降低产品本身的研发风险。试想一下，如果有一天，你与某个公司的某款产品正面碰撞，短兵相接，那这个优势将给你更大的取胜把握。这必然是一个长期过程，可能因项目压力在不同时间而不同也会间歇性的采用，而不会一直都有时间这么作，但我想，有了这种想法后，只要坚持作，至少团队成长的目标是明确的，而因此获得提升的团队成员也会对自己的项目更有信心，产品的成功与团队的成长就会进入逐渐同步的良性循环。作团队感悟(7)如何处理争论前记：几乎每天，在项目中，我们都要不断的与队友沟通设计方法，编码方式，在论坛中，也经常会看到大家对于一个技术点的无休止的争论。有人说，“真理越辩越明”，这句话，没错。但是，你自己要弄明白，你是为了弄清楚一个真理的合理性，还是为了作成功一款产品，带成功一个团队？这是一篇有关“如何处理争论”的作团队作产品感悟，其核心思想是：我们一切争论的目的，其出发点，不能是仅仅为了证明观点或者技术的对与错，我们的目的，应该是如何作对项目更有利，这种“有利”表现在高效的出版本，稳定的运营，快速的修改和维护。观点或技术的对与错，在大多数情况下，其实，于产品，并没多大的实际好处，我们需要的，是团队成员在不断实践的过程中养成了一些好的思维习惯，好的编码习惯以及好的设计习惯，而这些习惯，更多情况下，需要依赖团队成员自己的自我学习和成长，并不是一两句争论可以解决的，我们应该更加务实一点，让团队成员在具体的实作中成长，而不要过多的指望靠争论来帮助他们成长。“停止争论，马上实作”，在实作中改进和提高，这是我们处理争论最务实的办法。我们这些作技术的，有一个说好也好，说不好也很不好的习惯，那就是，大都喜欢在某个技术点的讨论中，非要一争高下不可。比如：常见的WIN平台和*NIX平台优劣的争论；C/C++与JAVA或DELPHI的争论；各种设计模式的争论；各种第三方库的争论，凡此种种，不一而足。人人都想通过争论证明，自己用的，就是好的，其他人用的，就是不好的。呃，这样作，有意义吗？我们作技术的目的，是干什么？就是为了争个高低，炫耀一下吗？即使让你炫耀赢了，对你自己对他人，又有多大的好处呢？即使有好处，你也只不过是过了一下瘾而已，而坏处却是，让你变得更加不务实，更加忘记技术的目的了。作为一个身在产品中的人，我们作技术，从始至终的目的，都只有一个，那就是：充分利用自己的技术和技能，为产品作贡献，要始终围绕着“又快又好出产品”这个唯一的目标进行。你在外面跟人家争得春风得意，但在自己的项目中，由于使用了过于复杂的架构，让项目在维护和修改中付出了大量本不该花费的时间资源，即使你在争论中赢了，你在自己的项目中，也是一个彻底的输者。而自己的项目和产品，往小的说，是你立足公司的根本，往大的说，也是你可以在行业立足的根本，万事，以业绩说话，不要以为你掌握了一些书本知识，一些软工理论，跟大家混了个脸熟，你就是业内资深人士，就会到处受人膜拜了，如果你的项目作得不行，你再怎么吹，这个泡沫也早晚会破掉。所以，停止争论吧，马上，现在，开始务实的作好自己每天的工作，从每一小处的细节入手，把你的工作效率作得更高，工作质量作得更好，一切从项目和团队的实际出发来选择技术方案，不要人家说什么好你就一定要用人家说的方案，你便是你，你的项目便是你的项目，这就象谈恋爱，那些在旁边给你出谋划策的人，永远没有你更了解你自己的心上人和你自己的真实感觉，他们出的主意，也多半都是馊主意。从这个角度说，国内技术社区的作用，在我看来，已经被相当扭曲了，讨论问题的，要么就是问题太小白了，只要一GOOGLE就可以出来，要么就是不断地在谈论“大道理”，每天，在坛子里吹得不亦乐乎，很多人可能并不知道，他自己可能都没有在自己的项目实践中用过他自己的那些理论。我是一个彻彻底底的务实派，再牛的开发思想，再先进的开发理论，到了我这里，如果不符合团队和项目实际，发挥不出它应有的作用，我也会坚决CANCEL掉，因为，我认为，对于一个项目而言，我们最可宝贵，最无法挽回的损失，就是：时间。一方面，我们希望我们的团队成员，每个人，下到C++底层的细节，上到设计模式，都能了若指掌；而另一方面，我们不得不面对的一个现实是，在绝大多数的团队里，能作到这个程度的人，始终都是一小部分，大多数的团队成员，都只是在某一块自己熟悉的开发领域里，是一个熟练的编码者而已。所以，我们选择务实的作法，当对架构，模式甚至是代码细节出现争论时，不要过多的陷入进去，当你发现争论不可能有好的结果时，应该果断结束，把决定权交给真正要作这件事的人，让他们自己去选择，在无法确定哪个方案谁好谁差的情况下，我们的作法是，首先，你得让作这件事的人自己觉得爽才行，只有他自己觉得爽了，他才会更主动，也才会更多的在后面考虑改进。我们作项目，分成三个阶段：第一步，要尽可能快的出版本，出结果；第二步，要保障快速高效的运营；第三步，要尽可能快的维护，修改，发新版本。“快”，决定了你在市场竞争中的优劣地位。只要你始终在想着"开发快，易运营"这两点，很多的事，该如何作，如何选择，你自然会有个结论。作，作团队感悟(8)有效沟通前记：“有效沟通”，这里的“有效”，指的是有效率。这是一篇有关“如何进行有效沟通”的作团队感悟，其核心思想是：在实际的开发实践中，我们需要不断优化各种各样的工作流程，而流程优化一个非常重要的方式，就是“有效沟通”，所谓的“有效”，是说对于表达者，要明确表达自己的意思，对于接受者，要准确理解对方意图。我们经常说，“执行比理念更重要”，而有效沟通，就是“有效执行”的大前提，所以，要努力培养团队成员养成有助于有效沟通的一些好习惯，比如：要多读书，多思考。从另一方面来说，学会对问题的基本分析与判断方法，是一个职业人应该具备的基本素质之一。引入正文在团队开发中，我们总免不了与上上下下，左左右右的人协作，交流与沟通，上到一个需求的含义，下到一个函数的接口。如何作到“快速开发”？有效的沟通，成为第一个我们需要面对和解决的问题。所谓沟通者，参与的人，无外乎两个方面：听者与说者。所以，有效沟通，具体的应该是指：1。对于说者而言，要想办法组织好自己的条理和语言，把复杂的问题简单化，力求“一针见血，言简意赅”的表达自己的想法，对于说者，你的任务，不仅仅是“说”，而且，是要“说清楚”，要想办法让听者更易理解。2。对于听者而言，要认真收集说者语言中传达的各种信息，理出有效信息，记下，并在随后的交流中进行复述和确认，对于听者，你的任务，不仅仅是“听”，而且，是要“听明白”，你的理解要跟说者达成一致。我们总是痛苦于这样一种情况：辛辛苦苦说了半天，结果，我们的“听众”听到最后，还仍然是不明白。我们埋怨对方的理解力太弱，埋怨对方不认真听，进而失去耐心，认为这样的沟通是在浪费时间，于是，便不再进行沟通，而不沟通导致的结果就是对方作出来的东西不是你想要的东西，于是，出现了不断的返工，浪费了更多的时间。每当这个时候，其实，最应该反思的，是你自己，你应该仔细反思以下内容：1。你所说的话，有没有条理性，有没有一是一，二是二的理清关系？2。你是不是把简单的问题复杂化了？能不能作到复杂问题简单化，你的想法能不能只用一两句话就能明确表达？在涉及到多人协作的团队开发中，我把第二点看得更加重要，一件事，如果不能用一两句话说清楚，那在他传我，我传你，你又传另外人的几个步骤后，很有可能就会造成理解扭曲，第二点能力，可以简单地说，就是“抽象的能力”和“形象的能力”。“形象的能力”，是指借用打比方，类比之类的方式，来把一个陌生的观点和想法通过听者已经熟知的内容传达给听者，把想法尽可能具体化。如何培养“抽象的能力”？阅读+思考。我记得很久之前，读初中时，我们每学一篇议论文，学习之前，语文老师都会让我们记一下这篇文章的“中心思想”，也就是这篇文章的核心观点，然后带着我们围绕着这个“中心思想”去分析作者如何从各个方面为自己寻找论据的。所以，针对这个“中心思想”，从听者和说者的两个角度，应该努力作到：1。说者要尽可能“明确表达”这个“中心思想”；2。听者要尽可能的从各种信息中“判断”出这个“中心思想”；3。听者“心里”明白了，还不行，必须要跟说者来确认这个“中心思想”，确认双方对它的理解是一致的，而确认的方法之一，就是由听者对“中心思想”进行提炼，概括，复述。以我们自己项目的开发方式而言，说一说我们的方式。通常情况下，我在布置开发任务时，会按以下方式来作：1。在布置具体任务之前，我会先交待一些开发原则，比如：要有防御性编程思维，服务器编程是基于“不可信任式”编程，安全是第一位的等等；2。明确表述需要制作的内容，按什么步骤来作，列出可以参考的类似实现；3。向接受方明确告知，什么是第一位的，什么是第二位的，当第二位的与第一位的产生冲突时，要舍弃第二位的。其实，在我们的开发实践中，我们发现，大家普遍容易疏忽和出现问题的地方，主要是跟实际运营相关的，就是说编码不能仅仅是考虑编程语言如何组织，数据结构如何优化，不能仅仅在技术的框架内考虑实现方案，慢慢地，要学会在产品运营的框架下去考虑问题。而这种观点，就构成了我们团队沟通的基础，必须要不断强化运营的观点，让大家慢慢接受这种观点，这样，在以后的协作中，就会出现更多合作中的默契，而不用你一而再，再而三的去作唐僧式的宣讲了。作团队感悟(9)该对谁负责前记：人在职场，不免会受各种各样的因素左右，由于我们身处的位置，团队，公司，以及产业，对同一件事可能会有截然不同的看法。就比如，我将在此文中提到的“该对谁负责”的问题，可能现实的实践中，大家采用的就是完全不同的作法，也同样取得了成功。所以，我只能说，这是我的选择，也是我所欣赏的选择，但是，我只是个体，代表不了大家，具体如何作，还需要每个实践者自己去摸索、思考和总结。这是一篇有关“树立正确责任观”的作团队感悟，在这篇博文里，提出了两个问题，分别是：“我们该对谁负责”，以及，“应该以什么原则建立相应的责任体系”。我不赞成完全只对老板负责的作事方法，也不赞成一事多人的作事方法，至于我采用的是什么具体方法，详见正文。引入正文责任感，最原始的动力，应该来自于“想把产品作成功”的积极心态，而不仅仅是上级的压力或者某种信任。我们提倡积极主动的责任观，也通过各种方式培养团队成员的责任感，并且让他们切实的对自己所作的事负起责任来。一个男人的魅力，很大一部分来源于他有没有责任感；而对一个团队成员的评价，很大一部分也是来源于他对团队和产品的责任感。最理想的境界，当然是：人人都一心想着产品好，人人都努力作好自己份内的事，为产品作贡献，但在这种境界达成之前，我们需要作好许许多多的细节，让每个人都对自己作的事负起责任来。在产品研发中，我们该对谁负责？对产品经理负责？对老板负责？还是对用户负责？sorry,我想说的是，以上都不是，我们不应该对任何一个具体的人负责，而只应该对产品成功负责，如果非要具体到对哪个个体负责，我想，这个人，应该是你自己。只有你自己从始至终一直坚持着“对产品成功负责”这个理念，你的所作所为才会不断向正确的方向修正和改进，你对产品和产业的把握才会越来越准确，你的信念会更加坚定，个人素质也会不断提高。为什么不能以“某一个人”为你的责任对象？那是因为，是人，就会犯错，即使是公司老板或者你的上司。“对产品负责”，可以让你始终站在一个相当的高度和中间的立场上去客观的分析问题，解决问题，不至于因为无谓的人事斗争或老板偶尔的失误而断送产品前途，同时，也会为你赢得其他人的尊重。我想，没有任何一个人，会从心底里去尊重一个每天只会溜须拍马的马屁精，特别是，技术人员的群体中。所以，从这个层面来说，“对产品负责”，也是对你树立团队威信最好的选择。确定了“方向”的问题之后，我们就需要考虑，在团队内部应该采用什么样的责任体系了。我们提倡和使用的理念是：任何一件事，其最终，都只有一个负责人，这件事，由这个人来负责牵头，组织，协调，跟踪实施的全过程和实施后的效果，他可以去动用团队其他资源去为这件事服务，简言之，就是：“一事一人”的责任体系。一旦确定了负责人之后，不在万万不得已的情况下，决不中途换人，只要不换人的代价是项目和产品可以承受的，就会坚持用下去。在用人上，最糟糕的方法，就是一件事指定了两个人或者更多人去负责，越多的人负责导致的结果，必然是越不负责。当然，我这里所说的“负责”，指的是责任人，不是指的参与者。由于事情的大小，同时参与的人可能远不止一个，但是，负责人只能有一个，所谓“一山不容二虎”，我们首先，应该从制度上避免这种无谓的人事矛盾，为干净纯洁的团队氛围创造条件。在实际的开发中，我们经常遇到这种情况：某一个系统，很多的开发人员都很有兴趣想作，但是，这件事，最终只能交给一个人去作，那我们该如何处理这种情况？我们采用的是：“一人负责，信息分享”的方式。也就是说，这件事，最终还是交给一个人来负责和主导，但是，他可以把处理这件事前前后后的诸多细节和方案在所有感兴趣的人里去分享他的经验，这样，既满足了项目需要：“这件事需要有人来作”，又满足了其他人对这件事的兴趣和关注。如果，其他人能够也有空余时间和精力的话，他们也可以通过负责人分享出来的信息，自己私下去思考自己的解决方案，虽然他的想法这次没派上用场，但在下次类似的事情中，说不定他就可以上场按自己的方式来表演了。我们希望团队中的每个人，都能不断的成长，而这种希望，不能只是一种理念，需要团队为大家不断的创造各种条件让每个人都有机会去尝试。创造条件的具体措施，需要每个团队领导者去不断摸索，但只要你秉承这种理念，方法总会有的。作团队感悟(10)培养务实精神前记：“正确与错误”，“创新与保守”，“精妙与笨拙”，这所有的词，对于很多的人，在很多时候，都会选择前者：正确的，创新的，精妙的。可现实，让人郁闷的是，我们有时却要“被迫”