物业管理培训大纲

...wd......wd......wd...物业管理培训大纲物业管理概述物业管理的目标与内容物业管理的作用物业管理的类型、特点物业公司的运营物业公司的定位：物业功能分析、地理位置、客户及竞争对手分析；物业公司业务分析：分析树的应用；物业服务工程标准及规程的制定：6W3H1C流程及制度建设；物业管理提升与改善；物业从业人员管理物业从业人员的选聘；物业从业人员的培训；员工行为标准服务及服务礼仪服务的类型及特点做好服务的四个层次服务的误区优秀服务的特点及实施原则国际礼仪的八项根本原则；服务礼节礼貌的根本原则；服务人员的仪容仪表；服务人员的行为举止；服务人员的沟通技巧客户管理与客户服务技巧客户管理的内容；客户管理的原则；客户投诉的类型；客户投诉产生的原因分析；客户投诉处理的原则；客户投诉案例分析时间：6小时如何当好班组长培训大纲班组长的职责班组长的根本应掌握的知识、技能班组长的根基能力时间管理沟通技巧二〕如何管理下属管理下属的根本原则如何关心下属；如何鼓励下属权利和威信；如何对待问题员工；ISO9000及全面质量管理根基知识及实施要领；质量方针及质量目标8项原则；PDCA循环的应用纠正与预防控制程序；TQM简述生产现场管理-5S推进；1、5S的根本概念与内容；2、5S推进的程序与工具；3、5S实施中的本卷须知；安全生产；安全生产的指导原则常见的安全隐患及改良事故的应急处理设备管理；设备管理的指导思想设备维护保养的类型与内容；设备保养的落实监视设备使用中的本卷须知员工培训与辅导；OJT的意义；培训的内容与形式；培训效果的检查与考核；方案实施及进度控制；根本原则及指导思想；异常情况的及时处理；班组建设推进企业文化的贯彻于落实；班组活动的筹划与实施；时间：6小时现场管理培训大纲现场管理的内容及目的二、工序控制及一线管理者的职责影响工序质量的六个因素及其控制一线管理者在现场管理中的职责三、质量管理及改良质量故障的类别、特点及对策；质量改良的8个步骤四、现场管理者的自我修炼---思维创新与训练缜密的思考--系统图及其应用创新思维--全脑思考、头脑风暴、创新思路提示；五、现场管理者的管理技巧如何管理下属如何获得上司的认可时间管理六步制定工作方案六、现场管理诊断剂分析1、现场管理系统与三大要素2、现场诊断分析的五个方面及重点；3、现场分析的方法与技巧七、生产现场的布置改善1、生产现场布置的原则2、生产现场布置的类型3、生产现场的改善-5S八、生产作业的时间管理；1、生产组织时间分析2、工序时间分析；3、流程时间分析；时间：6小时DISC个性测验出自MBA智库百科(://wiki.mbalib/)DISC个性测验[D：Dominance〔支配性〕、I：Influence〔影响性〕、S：Steadiness〔稳定性〕、C：Compliance〔服从性〕]目录[隐藏]1什么是DISC个性测验?2DISC个性测验的历史与开展3DISC个性测验的目的4DISC个性测验的功能5DISC个性测验的特点6DISC图形根本概念和根基原理7DISC个性测验的施测过程8DISC个性测验的样题〔含指导语〕9DISC个性测验的主维度特质定义9.1〔1〕支配性〔D〕9.2〔2〕影响性〔I〕9.3〔3〕服从性〔C〕9.4〔4〕稳定性〔S〕10DISC个性测验的子维度特质定义11DISC团队建设11.1〔1〕DISC团队建设概述11.2〔2〕DISC团队建设原理11.3〔3〕DISC团队因子11.4〔4〕DISC领导风格11.5〔5〕DISC领导风格要求12DISC个性测验的实际应用12.1〔1〕DISC个性测验的实际应用概述12.2〔2〕DISC个性测验的实际应用招聘12.3〔3〕DISC个性测验的实际应用员工评估12.4〔4〕DISC个性测验的实际应用文化整合12.5〔5〕DISC个性测验的实际应用职位调整12.6〔6〕DISC个性测验的实际应用员工EAP12.7〔7〕DISC个性测验的实际应用生涯规划[\o"编辑段落:什么是DISC个性测验?"编辑]什么是DISC个性测验?DISC个性测验是国外企业广泛应用的一种\o"人格测验"人格测验，用于测查、评估和帮助人们改善其行为方式、\o"人际关系"人际关系、\o"工作绩效"工作绩效、\o"团队合作"团队合作、\o"领导风格"领导风格等。DISC个性测验由24组描述\o"个性特质"个性特质的形容词构成，每组包含四个形容词，这些形容词是根据支配性〔D〕、影响性〔I〕、稳定性〔S〕和服从性〔C〕四个测量维度以及一些干扰维度来选择的，要求被试从中选择一个最适合自己和最不适合自己的形容词。测验大约需要十分钟左右。[\o"编辑段落:DISC个性测验的历史与开展"编辑]DISC个性测验的历史与开展在古希腊，人们通常认为一个人的行为方式是他们身体“安康〞的一个组成局部，他们同时认为，人体包含四种根本液体〔称为体液〕，与其相对应的要素就是所谓的火，气，水和土，这在我看来与中国的\o"五行"五行理论有点类似，只是少了一个“金〞，以气代替了木。当某种体液成为占主导地位时，古希腊人就认为，这种液体就会影响人的情绪和普遍做法。这四种要素所代表的体液分别是红色的血液、黄色的胆汁、黏液、以及黑色的胆汁，每种体液分别对应了四种不同的行为方式。过多的血液将使人过度乐观－多血质，过多的黄胆汁将使人过于暴躁－胆汁质，过多的黏液将使人过于冷淡－黏液质，而过多的黑胆汁将使人抑郁－抑郁质。希波拉底第一次\o"系统化"系统化地提出了体液的理论，一直到中世纪，体液理论仍然被普遍使用。.直到现在，我们才知道，这种体液的学说并没有事实的依据，但是古希腊人体液学说却很偶然地提供了我们认识人群的方法，因此，多血质、胆汁质、黏液质、以及抑郁质的说法，仍然被沿用至今，而且依然十分有效。值得庆幸的是，现代的测评技术不会通过衡量体液的多少来进展人群的划分，但必须成认的是，大多数\o"性格"性格或行为类型的测评方法，都可以追溯到希波克拉底的体液学说。瑞士心理学家\o"卡尔荣格"卡尔荣格的性格学说可能是第一个比较成功的尝试了，容格将人的性格特征定义为四种类型的某一种，这四种类型分别是，实感、直觉、情感、思考。虽然容格的性格划分在当今看来显得比较粗一点，但这却是现代心理学第一次系统性的理论尝试，在此之后，基于\o"容格"容格的学说，\o"MBTI的性格理论"MBTI的性格理论诞生了，MBTI已经成为现代进展性格研究最为普遍的工具。这里所探讨的，将是另外一个尝试去认识人群、区分人群的尝试。20世纪20年代，美国心理学家威廉莫尔顿马斯顿创立了一个理论来解释人的情绪反响，在此之前，这种工作主要局限在对于精神病患者或精神失常人群的研究，而马斯顿博士则希望扩大这个研究范围，以运用于心理安康的普通人群，因此，马斯顿博士将他的理论构建为一个体系，即―“TheEmotionsofNormalPeople“正常人的情绪〞，专门用于描述心理安康的普通人群常见的根本的情绪反映。为了检验他的理论，马斯顿博士需要采用某种心理测评的方式来衡量人群的情绪反映－“人格特征“，因此，他采用了四个他认为是非常典型的人格特质因子，即Dominance－支配，Influence－影响，Steadiness－稳健，以及Compliance－服从。而DISC，正是代表了这四个英文单词的首字母。在1928年，马斯顿博士正是在他的〞正常人的情绪〞一书中，提出了DISC测评，以及理论说明。类似于其他\o"心理测试"心理测试，比方\o"IQ"IQ类测试，DISC测试首先被运用于美国军方进展军人的删选工作。在二次世界大战中，DISC被广泛用于新兵招募工作，随着其价值越来越受到军方的重视，在二次世界大战后，DISC也被推广作为普遍的商业性\o"招聘"招聘用途中。在DISC测评使用的早期，尤其是在计算机技术还没有形成的时期，DISC测评的构图与诠释需要很强的专业知识，尤其在基于\o"常模"常模构图方面，更是复杂。在八十年代后期计算机技术开展时，DISC测评也迎来它第二次的生命，尤其是在测评自动化以及\o"版权"版权保护方面。现在，基于“\o"专家系统"专家系统〞－expertsystem的DISC自动化测评系统已经被普遍利用在员工招聘、经理人开展、\o"团队"团队构建等\o"人力资源"人力资源开拓方面。[\o"编辑段落:DISC个性测验的目的"编辑]DISC个性测验的目的人格与管理活动的关系十分密切，它在一定程度上决定了个体适合什么样的工作及可能取得的绩效，可以通过诊断一个人的人格特征，来确定其管理的成功与否。研究证明：人格会影响到\o"职业选择"职业选择、\o"工作满意度"工作满意度、压力感、\o"领导行为"领导行为和工作绩效的某些方面。DISC个性测验就是一种\o"人格测验"人格测验，为企业的人事甄选、录用、岗位安置提供了良好的测评手段。DISC个性测验就是一种人格测验，它包括24组描述个性特质的形容词，应试者要根据自己的第一感觉，从每组四个形容词中选出最适合自己和最不适合自己的形容词。研究说明，这个测验所考察的维度与管理绩效相联系，为企业的人事甄选、录用、岗位安置提供了良好的测评手段。[\o"编辑段落:DISC个性测验的功能"编辑]DISC个性测验的功能DISC个性测验着重从以下四个与管理绩效有关的人格特质对人进展描绘，即支配性〔D〕、影响性〔I〕、\o"稳定性"稳定性〔S〕和服从性〔C〕，从而了解应试者的管理、\o"领导素质"领导素质以及情绪稳定性等。管理行为作为一种工作情境下的特殊行为，它会受到人格特征的影响。具有不同人格特征的个体在同样的工作情境下会表现出不同的管理行为，个体往往在工作中形成自己的\o"管理风格"管理风格。DISC个性测验就是把个体安排在这样一种管理情境中，描述个体的优势、在工作中应注意的事项以及一些个体倾向等，例如，如何影响他人、对团队的奉献是什么、什么时候处于应激状态，能使个体更加清楚地了解自己的个性特征，企业也可以有针对性地考察应聘个体是否具有对企业、对职位来说十分关键的人格特征，以此作为筛选人员的标准之一。[\o"编辑段落:DISC个性测验的特点"编辑]DISC个性测验的特点心理学家们很早就开场对有关人格的各种问题进展研究。对于人格的定义，不同学派的心理学家有各自不同的看法。但几乎所有的心理学家都同意，人格会对行为产生影响。\o"雷蒙德·卡特尔"雷蒙德·卡特尔在1965年提出对人格的定义；人格是一种倾向，可以预测一个人在给定情境中的行为，它是与个体的外显的和内隐的行为联系在一起的。研究说明：人格会影响到职业选择、\o"工作满意度"工作满意度、压力感、领导行为和工作绩效的某些方面。对\o"组织"组织来说，它将选择那些能与组织"人格"相融合的个体进展组织，并最终由此形成组织的独特特征。因此，在进展员工甄选时采用对人格特征的分析是很必要的。现在，中国的绝大局部企业都还没有一套客观选拔\o"管理人员"管理人员的标准，尤其是对管理人员人格方面的分析更为薄弱。在一些用人事测验选拔管理人员的企业中，\o"人格测验"人格测验工程通常采用\o"MMPI"MMPI、\o"卡特尔16PF"卡特尔16PF等人格测验，但\o"MMPI"MMPI是一个临床量表，它是用来鉴别那些患有精神病或神经症的人，用它来测量\o"管理者"管理者是不适宜的；\o"卡特尔16PF"卡特尔16PF是为测量普通人的完整人格构架而设计的，不能很好地通过测验应试者的管理绩效。DISC个性测验与这两者相比，具有以下特点：适合一般、正常的个体。与管理绩效相关，能很好地描述应试者的个性特征〔优势、劣势等〕，并能预测其领导特征和情绪稳定性等。测验时间短，简单易行。有比较完善的解释体系。[\o"编辑段落:DISC图形根本概念和根基原理"编辑]DISC图形根本概念和根基原理1.DISC问卷一般来说，基于DISC理论体系的测评都由24道双重选择题所构成。每道选择题有四个选项，并要求承受测试者从中选择最符合其当前情境的反映选项，以及最不符合的反映选项，且这两个选项不得重复。以下列图就是一道典型的DISC测评题目。其中M代表了“最符合〞的选项，L代表了“最不符合〞的选项。在马斯顿教授的原始问卷中，以及后续很多的衍生版本中，都使用简单的形容词作为DISC测评的选项。目前采用“短句〞以及“成语〞形式的DISC测评也越来越普遍，尤其是在中文版本的测评中，这样就可以非常直接地传递选项所代表的涵义，以防止理解错误。我们一般仅需要7到10分钟就可以完成由24道选择题所组成的DISC测评，而根据标准常模进展构图在计算机技术出现以前是非常繁琐复杂的一件事，而现在则可以利用自动化技术实时获得DISC图示以及相应的诠释。2.创立DISC图示完整的DISC答案输出是48个数据〔其中包含了24个最符合的答案数据，以及24个最不符合的答案数据〕。基于手工形式进展构图可以依靠已经标注了常模等级的模板〔在ABAP行为技术参谋课程中将予以运用〕，而利用计算机系统则更加方便。在DISC测评的机理中，其算法是将每个答案与相应的DISC因子进展关联，当然，选择同一个答案但是不同的类别〔最符合或最符合〕，其所代表的DISC因子也不同。在进展了因子对应后，接着就是按照标准常模进展构图。这在实际操作中意味着按照“百分等级〞或者“标准分〞进展每个因子的构图。左图显示了一张典型的DISC图示，在图示中每个端点代表者其所对应的DISC因子的强弱程度。一般我们将超越中线的因子称为显性因子，而将低于中线的因子称为非显性因子。在左图中，S因子就是显性因子，而其他三个因子则是非显性因子。在针对个人的DISC图形中，我们通常会着重关注显性因子，因此，有时候我们也把左图称为“高S图示〞。在上例中，最上方或最下方的暗色区域代表了在统计学意义上非常典型的概念，如果有因子落在以上两个区间内，都代表着和普通人群相比，承受测试者有着非常典型的行为或情绪的特征。而上下两个暗色区域之间的大局部区域我们也进展了等级的区分，对于靠近中线附近的区域，如果有因子落在这个区域内，则在统计学意义上看来，承受测试者的行为或情绪特征趋向一般水平，而不具有典型的意义。3.DISC的三张图示大多数DISC测评系统不仅仅生成一张图形，而是至少两张或三张图形。这三张图形分别是所谓的“外在行为图示〞，“内在行为图示〞，以及“综合行为图示〞。有些DISC测评系统仅仅生成一张DISC图形，而基于DISC理论，仅仅依靠一张DISC图形，是无法进展完整诠释与预测的。我们将简单介绍三张最重要的DISC图形。内在行为图示：是个体天生的、固有的\o"行为模式"行为模式，代表着个体最自然真实的内在动机和欲求。内在行为模式构成了DISC分析表系列的三个根本图形之一。内在行为模式图形，所描述的是一个人内在的行为，也就是当人在完全放松的情况下可能表现出来的行为类型。相反地，有时某些人处于压力下时也会出现这种行为，因为压力限制了他们自我调整的能力。内在\o"行为模式"行为模式似乎比外在\o"行为模式"行为模式更不容易因时间而改变。外在行为图示：是个体基于自身对环境的判断与认知，认为自己在特定环境下理应呈现的理想行为模式。这个模式通常代表个人试图在工作中采用的行为，是个体的一张环境“面具〞。外在行为模式图形构成DISC分析表系列的三个根本图形之一。外在行为模式图形，主要描述那种让人觉得在他们在特定环境下最适当的行为作风。当一个人的处境和环境改变时，外在行为模式图形可能会随着时间而有很大的转变；这种修正时常伴随着生活中重大事件，例如转换新工作、职位晋升或是搬新家。综合行为图示：在真实世界里，每个人对自己都有一种特定的认知，继而产生一种特定的行为模式，这种行为模式是个体来自过去的习得性反映与环境期待的一种结合，这种行为模式相对稳定，我们把这种行为模式称为认知行为模式。内在及外在分析表提供了有关一个人的态度和观感的珍贵特定信息。然而，事实上，一个人的行为很少会根据这些风格的其中一种或另一种而定，而认知行为模式图形结合其它两种的信息，可呈现一个人最可能的行为作风。[\o"编辑段落:DISC个性测验的施测过程"编辑]DISC个性测验的施测过程DISC个性测验不限定时间，整个测验大约需要十分钟左右。纸笔作答或计算机施测均可，可以集体施测，具体过程如下：1〕依据预定的参试人数选择好适宜的测验地点，布置考场。考场环境应安静整洁、无干扰，采光照明良好。2〕准备测验所用的如下材料：问卷、铅笔、橡皮，保证每位应试者有以上完整的测验材料及用品。3〕安排考生入场，并宣布测验本卷须知4〕检查应试者完成了所有题目后，回收问卷，测验完毕[\o"编辑段落:DISC个性测验的样题〔含指导语〕"编辑]DISC个性测验的样题〔含指导语〕指导语：请在以下每一组词中选择一个最接近于你〔最适合描述你〕和一个最不接近于你〔最不适合描述你〕的词，在后面相应的括号中打勾。这不是好坏的评价，不是应该如何，而是对自己的客观描述。24组词是相互独立的，每一组都要答复，不要有遗漏。谢谢合作。样题：最接近最不接近温柔［］［］说服力［］［］谦卑［］［］独创性［］［］[\o"编辑段落:DISC个性测验的主维度特质定义"编辑]DISC个性测验的主维度特质定义DISC个性测验主要从以下四个主维度特质对个体进展描绘：[\o"编辑段落:〔1〕支配性〔D〕"编辑]〔1〕支配性〔D〕一般描述：爱冒险的、有竞争力的、大胆的、直接的、果断的、创新的坚持不懈的、问题解决者、自我鼓励者。对团队的奉献：基层组织者前瞻性的以挑战为导向发起运动有\o"创新精神"创新精神压力下的倾向：高要求的紧张的有野心的，好侵略的自负的非日常工作的带有挑战性和机遇的工作理想环境：不受控制、监视和琐碎事困扰革新的、以未来为导向的环境表达思想和观点的论坛或集会可能的缺陷：过度使用地位制定的标准太高缺乏圆滑和变通承当高速、过多的责任高D的情绪特征：愤怒[\o"编辑段落:〔2〕影响性〔I〕"编辑]〔2〕影响性〔I〕一般描述：有魅力的、自信的、有说服力的、热情的、鼓舞人心的、乐观的、令人信服的、受欢送的、好交际的、可信赖的。对团队的奉献：乐观、热情创造性地解决问题\o"鼓励"鼓励其他人为\o"组织目标"组织目标而奋斗团队合作者通过协商缓解冲突理想环境：人们之间密切联系不受控制和琐碎事的困扰有活动的自由有传播思想的论坛或集会有相互联系的民主监视者压力下的倾向：自我提高过分乐观过多的言语不现实的可能的缺陷：不注意细节在评价人方面不现实不加区分地相信人情境下的倾听者高I的情绪特征：乐观[\o"编辑段落:〔3〕服从性〔C〕"编辑]〔3〕服从性〔C〕一般描述：准确的、有分析力的、慎重的、谦恭的、圆滑的、善于发现事实、高标准、成熟的、有耐心的、严谨的。对团队的奉献：善于下定义、分类、获得信息并检验客观的、"现实的锚"保持高标准有责任心，稳健可靠综合性的问题解决者小团体的亲密关系相似的工作环境私人办公室或工作环境压力下的倾向：悲观的挑剔的过分批评紧张的、大惊小怪的可能的缺陷：受批评时采取防御措施常陷入细节之中对环境过分热衷似乎有点冷漠和疏远理想环境：需要批判性的思维技术或专业领域高C的情绪特征：害怕[\o"编辑段落:〔4〕稳定性〔S〕"编辑]〔4〕稳定性〔S〕一般描述：友善的、亲切的、好的倾听者、有耐心的、放松的、热诚的、稳定的、团队合作者、善解人意的、稳健的对团队的奉献：可靠的团队合作者为某一领导或某一原因而工作有耐心和同情心逻辑性的思维服务取向理想环境：稳定的、可预测的环境变化较慢的环境长期的团队合作关系人们之间较少冲突不受规则的限制压力下的倾向：非感情表露者漠不关心犹豫不决坚决的可能的缺陷：倾向于防止争论在确定优先权时遇到困难不喜欢非正当的变化高S的情绪特征：非情绪化的不同的人有不同的DISC组合、不同的DISC组合会表现为：肢体语言不同沟通方式不同\o"价值观念"价值观念不同人生追求不同管理风格不同\o"领导方式"领导方式不同采购习惯不同关注焦点不同情绪反响不同压力处理不同[\o"编辑段落:DISC个性测验的子维度特质定义"编辑]DISC个性测验的子维度特质定义Accuracy－准确性：高Compliance和低Influence，在分析表中发现显示高服从及低影响的DISC子特征，并且有时会称为「慎重」。拥有这种子特征的人非常不喜欢犯错-他们会反复地检查工作，并且会纠正别人工作中的错误，不管别人有没有要他这样做。这种对于确定性的需要表示他们除非万不得已，否则很少愿意冒任何风险。他们在沟通时也是非常慎重，除了必要的信息外，极少会泄露有关自己的事情。Cooperativeness－合作性〔配合〕：高Compliance和低Dominance，在分析表中发现显示高服从及低支配的DISC子特征。这是典型的「墨守成规型」子特征，它所对应的人需要能够绝对确定他们的地位，并且喜欢以既有的规定和程序为架构来支持他们的意见。他们被称为配合型是因为他们在这方面的个人作风常需要主管、同事和友人的实际支持，所以他们会尽量和别人维持有效的工作关系。\o"Efficiency"Efficiency－高效性〔\o"效率"效率〕：高Dominance和低Influence，在分析表中发现显示高支配及低影响的DISC子特征。有效率的人是直接而独断，但对个人事务不太关心。他们对事务的看法客观而重分析，并且会不计一切地朝目标迈进。他们需要看见结果，并且会为了追求结果而在品质和细节上妥协。Enthusiasm－热情〔热忱〕：高Influence和低Steadiness，在分析表中发现显示高影响及低稳健的DISC子特征。这是一种外向的子特征，与友善有许多一样之处，但是多加了些活力和速度。这种有生命力的作风会在话题中强烈显示他们的兴趣，而他们热情的本性也是对其他人的一种鼓励因子。Friendliness－友好：高Influence和低Dominance，在分析表中发现显示高影响及低支配的DISC子特征。「友善」的人喜欢说话沟通是这种类型最强的要素。他们活泼外向，但对于一般的工作不容易专心，而且很容易为了社交时机而分心。Independence－独立性：高Dominance和低Compliance，在分析表中发现显示高支配及低服从的DISC子特征。这种类型的人通常受挫于原则或规定；他们喜欢依己见行事，并居于权威的地位。这种子特征常见于\o"企业家"企业家作风。Patience－耐性：高Steadiness和低Dominance，在分析表中发现显示高稳健及低支配的DISC子特征。这类型的人的个性不疾不徐，能在别人觉得反复或无聊的情况中工作。他们的作风顺从，相信有些事是他们无法改变的。Persistence－执着：高Steadiness和低Compliance，在分析表中发现显示高稳健及低服从的DISC子特征。有「毅力」的人特别不擅于应付改变。他们一旦适应了现状之后，就很难突破而去适应新的情况。这表示他们会尽一切力量来维持事物的现状，在维护他们目前的环境和社交圈时，会显示出极大的忠诚和韧性。Self-confidence－自信：高Influence和低Compliance，在分析表中发现显示高影响及低服从的DISC子特征。「自信」分析表所表示的人极少会缺乏自信，而且几乎在任何社交场合都能处之泰然。他们很容易和陌生人打成一片，也不怕主动与人接触。他们有时会变得过度自信，而造成他们冲动行事。Self-motivation－\o"自我鼓励"自我鼓励〔自动〕：高Dominance和低Steadiness，在分析表中发现显示高支配及低稳健的DISC子特征。行动是这个子特征的重要成份。这种类型的人觉得随时都需要活泼，对于不愿或不能跟随他快速步调的人感到不耐。他们对新情势反响快速，但从不会忘记自己的目标与企图。Sensitivity－敏感性：高Compliance和低Steadiness，在分析表中发现显示高服从及低稳健的DISC子特征。这种类型的人对于周遭环境和其中发生的变化极其敏锐，时常会注意到别人所错过或忽略的细微枝节。它本身是一个正面的因子，但它会让人很容易觉得无聊也很容易分心。Thoughtfulness－深思熟虑：高Steadiness和低Influence，在分析表中发现显示高稳健及低影响的DISC子特征。「缜密」的人会小心规划他们的用词和行动，而且大都不会鲁奔行事。这类型的人最不擅长处理期限和其它时间方面的限制。他们的优点是工作方面的可靠和稳。[\o"编辑段落:DISC团队建设"编辑]DISC团队建设[\o"编辑段落:〔1〕DISC团队建设概述"编辑]〔1〕DISC团队建设概述基于DISC理论，并使用DISC测评系统来指导进展\o"团队建设"团队建设，是DISC理论的重大提升之处。很多DISC的使用者都没有意识到这一点，而认为DISC不过是单纯的招聘测评而已。在有关\o"团队角色"团队角色的理论中，最典型的莫过于是\o"贝尔宾团队角色"贝尔宾团队角色的理论了，\o"贝尔宾"贝尔宾教授在团队角色的理论构建上有其独到之处，但是在使用测评技术区别每个人的角色以及角色指导方面，贝尔宾团队角色理论的实践性比较弱一点。很多专业的\o"MBTI"MBTI认证参谋使用MBTI作为团队建设的辅助工具，这是非常好的应用。因为正版的MBTI问卷M，确实可以辅助团队建设，同时，使用MBTI在线问卷M与交流沟通的在线问卷，我们也可以很容易地开展团队建设的活动。相比较贝尔宾的十种团队角色，\o"MBTI"MBTI的十六种人格类型，DISC另辟蹊径，创立了基于所谓“PACE〞“PERSPECTIVE〞“FOCUS〞的PPF团队角色理论，从而构建了二十七种团队角色类型。并基于DISC的测评系统，开展比较深入的团队建设。利用DISC进展团队建设，可以在团队成员个人的层面上，以及整个团队的层面上进展展开。在团队成员个人的层面上，DISC帮助团队成员了解自己的典型团队角色，以及如何与团队进展融合，或如何与特定的团队成员进展沟通；在整个团队的层面上，DISC帮助团队的领导者认识自己的团队的典型特征，以及各个团队成员的角色特征，更重要的是，DISC系统可以提醒出团队领导者的\o"管理风格"管理风格，以及领导者管理风格与团队成员角色之间的关联的程度。在“DISC团队建设〞的模块中，我们将为大家逐步提醒DISC团队建设的理论体系，以及如何使用DISC测评系统进展团队建设的实际应用。我们将主要为大家勾画出以下几个关键的知识领域：DISC团队建设原理：在我们进入实质性的DISC团队建设应用时，我将为大家展示DISC团队建设的底层理论系统，尤其是所谓的PPF团队角色理论。团队因子以及子因子：DISC的因子理论经过少许修改后，可以被运用在团队建设的理论中，我们将为团队构建四个主因子，以及十二个子因子，通过这十六个因子来描绘一个团队。而基于这四个主因子，我们也将为您展示所谓的DISC团队图示。\o"领导风格"领导风格：领导风格在团队建设理论中占有举足轻重的地位，在领导风格的介绍中，我们将介绍各种不同的领导风格类型，以及如何使用DISC进展领导风格的改善。领导风格要求：每个团队都是基于某种特殊的目的而存在的，而不是基于团队领导者而存在的，因此，每个团队都可能有一种特定的对于团队领导者的要求。因此，如何帮助既有团队的领导者认识到这种要求的存在，并基于这种要求去改善自己的\o"领导风格"领导风格，这也是我们将为大家开掘的重要内容。[\o"编辑段落:〔2〕DISC团队建设原理"编辑]〔2〕DISC团队建设原理什么是“团队〞“团队〞的定义又是什么有很多理论以及知识体系在探讨“团队〞这个概念，有的泛泛而论，有的则比较准确。在实际应用中，\o"贝尔宾团队角色"贝尔宾团队角色可以说是比较著名的团队角色理论了。而对于DISC来说，它从团队成员的行为模式这个角度出发来探讨团队的概念，主要包括两个方面的内容，一个是从“个人角度〞来看怎样与团队进展融合；一个是从“团队管理者〞的角度来看怎样建构或开展团队。前者注重在关系与协调；后者关注在改善与提高。那么，首先，我们就必须从DISC理论的角度来理解什么是“团队〞，团队的DISC定义什么。在DISC看来，团队概念的成立必须具备以下三个显著特征：首先，团队因为某种目的而存在这主要是从团队以外的角度来对待团队，每个团队的建设或存在都是有所目的的，每个团队的目的可以从团队的\o"工作职责"工作职责范畴归纳得出，或者从团队的业务流程范围整理得出；其次，团队成员之间将互相协作这可能是很多团队理论所关注的，团队的存在在于团队成员之间的互动沟通而得以产生信息流动、物资流动，进而促进团队的开展；最后，团队需要产生特定的输出.团队的输出可能是直接的、具体的，比方，一份报告，一份设计，产品或者服务；也可能是虚拟的，比方一个想法、一个创意、一个工程的完成，但是不管怎样，团队的合作需要有某种形式输出。以上三个方面不仅仅可以帮助我们定义“团队〞的概念，同时也可以帮助我们来衡量一个团队的有效性，即：团队是否有确定的业务目标团队成员之间是否互动良好团队是否能够提供所被要求的结果〔输出〕DISC就可以帮助我们来了解这三个问题。在我们展开深入的讨论之前，我们先从“组织〞的角度来再分析一下团队的意义。没有哪一个团队是真正“独立地〞运作的，团队需要与外部进展\o"互动"互动，发生各种“积极的〞或者“消极的〞联系。团队需要与组织内部的其他团队、客户、\o"供给商"供给商、税收财会等等发生各种各样的互动。团队通常总是在一个“组织〞的构造下进展运作，由组织定义团队的职责与输出。这也就意味着团队必须按照组织所既定的规则开展工作，这也就限制了团队的工作范围。“组织中的团队〞这个概念有助于我们认识DISC团队理论的关键在于，团队的要求，并不是由团队本身所定义，而必须基于组织的要求，即\o"组织文化"组织文化、组织规则、与组织要求。我们通常根据组织的要求，定义团队的特征以及特征的重要程度，并基于此，来构建一个新的团队，或者衡量一个既有的团队。这种由组织要求所定义的团队特征，在DISC理论体系中，我们称为理想的DISC团队图示。DISC的团队开展理论，并没有基于任何一种已有的团队建设理念，它具有一些自己独特的视角观点：DISC测评技术提醒了个人的行为特征模式，这种行为特征模式是独一无二的，而类似于\o"贝尔宾团队角色理论"贝尔宾团队角色理论，则是把团队成员进展划分，区分为十种类型中的某一种，因此，贝尔宾理论的团队角色是普遍性的一个概念。然而，个人DISC行为模式是独一无二的，因此，由DISC测评所形成的团队成员的行为模式组合所构成的一个团队的行为模式，也是独一无二的，这就是DISC区别于其他团队角色理论的重要区别所在。我们不但可以从团队的整体层面来进展研究，也可以从团队成员个体的角度来研究。最后，我们用一句话来进展总结的话，就是：DISC团队建设的理论帮助我们发现并开展一个团队的独特性，以及团队成员的独特性。〔3〕DISC团队因子进展团队分析的主要手段，我们需要首先定义所谓的DISC团队因子。类似于DISC个人测评的四个主导因子，即D〔支配〕、I〔影响〕、S〔稳健〕、C〔服从〕，我们也为DISC的团队图示建设了四个主导因子，即D〔方向〕、C〔沟通〕、S〔稳定〕、P〔效率〕。必须着重指出的是，在DISC的团队图示中，每个主导因子都具有完全相反的“逆向主导因子〞，比方，低的方向感可以被理解为是“参于〞。在本篇中，我们来着重理解DISC团队图示的四个主导因子，同时，我们也会介绍这四个主导因子的“逆向主导因子〞。如果读者熟悉DISC的个人测评理论的话，您可能发现DISC团队图示主导因子与DISC个人测评图示主导因子的相关性。确实，DISC团队图示主导因子是由DISC个人测评图示主导因子所演化而来的。但是，这两者之间又具有明显的差异，需要我们在进展DISC团队图示研读的时候特别注意。首先，在DISC团队图示中某个主导因子的低分与这个主导因子的高分同样值得我们注意。在DISC的个人测评行为图示中，低的D〔支配〕因子可以被简单解释为缺乏指挥或缺乏独断的行为表现；而且，通常在个人DISC行为图示中，我们往往不会去过多关注那些低于中线的非显性因子。但是，在DISC团队图示中，相对较低的主导因子却传递着重要的信息。比方，在团队图示中较低的D〔方向〕因子，不仅仅意味着这个团队可能缺少方向感，也意味着这个团队的“参与性〞程度比较高。其次，我们来研究那些四个主导因子全部聚集在中线附近的“被压缩〞情况。在DISC个人测评图示中，如果出现“被压缩〞的情况，可能意味着测评者正处于一种毫无方向感，或者处于\o"职业压力"职业压力的状态。但是，在DISC团队图示中出现这种“被压缩〞的情况时，却并不代表着一样涵义，这种“被压缩〞的团队图形反而代表着团队处于一种各种力量平衡的状态。其实，这种“被压缩〞的团队DISC图示并不少见，我们往往可以在比较大型的团队中发现这种图示，即使团队中的成员可能个个都具有独特的个人行为风格。Direction方向感，这代表着一个自我驱动，目标明确的团队，通常具有很高的\o"领导能力"领导能力。方向感低的团队，也意味着团队的参于感与合作性较高；\o"Communication"Communication沟通性，顾名思义，这代表着一个高效沟通与积极寻求\o"人际关系"人际关系的团队。沟通因子低的团队，也意味着团队的实践能力较高；\o"Stability"Stability稳定性，这代表着一个稳健、可预测、追求稳定的团队。\o"稳定性"稳定性因子低的团队，也意味着团队灵活度较高；\o"Productivity"Productivity效率性，这代表者一个关注流程与\o"工作质量"工作质量的团队。效率因子低的团队，也意味着团队倾向于思考多谋，不急于求成。团队DISC图示子因子为进一步了解团队的本质提供了有效的分析手段。如果大家熟悉DISC个人测评图示的子因子概念，那么，团队DISC图示子因子也是利用了一样的解释机理。我们将团队DISC图示四个主导因子进展相对位置的比较，从而建设了十二个团队DISC子因子，而每一个团队都可能在这些子因子中表现出独特的倾向。这些子因子分别是：“方向感D〞主导因子下的子因子：Autocracy专制性；Enterprise进取性；Self-determination决断性“沟通性C〞主导因子下的子因子：Informality非正式性；Responsiveness响应性；Sociability社交性“稳定性S〞主导因子下的子因子：Reliability可靠性；Conformism因循守旧；Persistence持久性“效率性P〞主导因子下的子因子：Democracy民主性；Structure构造化；Activity活泼性〔4〕DISC领导风格团队领导者对于团队的影响具有直接和间接两重影响。直接的影响在于团队管理者可以通过诸如发布管理准则或政策的方式来管理团队，这种作用是每一个团队显而易见的。但是，我们都不会否认，领导者通常对于它所领导的团队都具有某种间接的影响，这种间接的影响通常来自于领导者的言谈举止，我们用DISC的语言来描述这种间接的影响就是，领导者的个人行为风格。举个例子来说，通常我们都期待团队的领导者具有D〔支配〕的特质，在DISC图形中就反映为D的因子高于中线的表现形式。如果D〔支配〕的因子在DISC图示中所处的位置越高，我们通常就认为该领导者具有独断、直接、以任务为导向的\o"管理风格"管理风格。这种风格也将使得整个团队的风格在外在表现形式上显得非常“具有方向性－Direction〞，虽然我们也成认整个团队的风格不仅仅基于某个单独的因子，而是四个主导因子综合的结果。我们通常会认为具有D因子〔支配〕是团队领导者所应该具备的特质，但是，其他主导因子也能够通过某些方式达成领导者的要求，只不过不会像D因子那么突出、直接、独断。比方，如果领导者具有非常高的C服从因子，我们通常可以在传统的制造性行业、研发单位发现具有明显C服从因子的领导者，这种领导者通常关注效率与质量，以及井井有条的工作环境。C服从因子的领导者通常不会采取直接、独断、强硬的\o"管理方式"管理方式，他们倾向于通过既定的团队规则、程序、流程来进展构造化的管理，并以此维护其在团队中的地位。因此，整个团队的风格在外在表现形式上也会显得“具有次序与效率〞，因为，团队的风格适应了其领导者的风格。利用DISC软件分析系统或采用手工构图的方式，我们可以尝试将个人置于现有的团队中，并从DISC行为模式的角度来预测该领导者将展现出何种\o"领导风格"领导风格。当然，领导者的领导风格是基于其个人的DISC行为模式而来得，理论上有多少不同的个人行为模式，就会有多少种不同的管理风格。在这里，我们必须指出，没有哪一种行为风格是所谓最好的管理风格，因为在DISC行为模式的理论中，我们强调的是“白金准则〞，即，按照团队成员的典型风格，以某种相应的领导风格去适应。因此，基于每个人都具有行为调整的主观能动性，我们更加期待一个领导者可以成为一名“情境化的领导者〞。虽然管理的风格千变万化，但是，通常我们还是从DISC四个因子所代表的四种典型管理风格出发，去研究\o"管理能力"管理能力。指挥者〔Director〕，倾向于表现出独断支配的个人风格。具有这种管理风格的领导者，通常要求高、缺乏耐心、他们不会容忍挑战，反而会立即回应并强调自己的立场，制止任何可能出现的威胁。说服者〔Persuader〕，倾向于建设一种友好开放的团队气氛，致力于建设良好的团队关系。这种领导风格经常会掩盖了某些事实，但是，我们必须说明，这种领导风格也是非常独断、主动的一种风格。当他们意识到某些团队成员有意识地利用了他们的这种非正式的管理风格时，他们往往也会表现出出人意料的态度。支持者〔Supporter〕，倾向于为整个团队提供服务或支持，而不仅仅是指挥。当他们意识到自己的领导地位时，他们通常会积极建设起与团队成员的互助关系，如果情形需要，他们会挺身而出提供他力所能及的支持，同样，他们也期待团队成员的支持。思考者〔Thinker〕，倾向于利用方案与构造进展领导。我们已经详细阐述过对于高C倾向领导的管理特质，他们通常会通过建设规则、次序与构造来管理团队，虽然他们的个人魅力可能少少，但是他们的管理力度却不见得小。因为他们要求准确，要求确定的信息与形势。以上四种领导风格可以被看成是认识其他领导风格的根基，正如我们在个人DISC图示中利用四个主导因子进展综合研究。如果某个领导者表达出高D以及高I的行为模式倾向，这种行为风格就蕴涵了“指挥者〞与“说服者〞双重的涵义，而这两种风格的使用则基于个人对于外界情境的判断。〔5〕DISC领导风格要求当然，了解团队领导者的个人典型风格是理解团队特色的一个重要因素。但是同样重要的是，团队本身对于团队领导者的要求〔need〕。不同的团队对于团队领导者的要求不同，尤其是对于团队的新领导者，如何认知团队的这种要求，并调整自己的行为模式去适应这种需求，这就引申出了非常著名的“\o"情境领导理论"情境领导理论〞。世界上从来没有一个完美的领导者，团队对于团队领导者的需求不同，因此，完美的领导风格的定义也是不尽一样。独断、直接、高标准的领导风格非常适合于直销的团队，但是对于一个研发的团队来说，可能根本没有任何用处；而耐心、讲求规则构造、循规蹈矩的领导风格，对于管理一个创意设计的团队来说，也可能是无法适从。但是，如果作为团队的领导者可以认识到团队成员的典型行为模式以及他们的\o"内在鼓励"内在鼓励因子，并且能够主动调整自己的外在行为模式去积极适应，我们则称之为有效的情境化\o"管理模式"管理模式。团队对于领导风格的要求，可以通过研究团队的DISC图示获得深入的了解。不同主导因子决定的团队，其所要求的领导风格也不尽一样。我们将分别针对“方向感－Direction〞团队、“沟通性－Communication〞团队、“稳定性-Stability〞团队，以及“高效性-Productivity〞团队分别做出简单的解释。主导因子为“方向感〞的团队，通常要求责任与尊重。方向感的团队要求其领导能够表现出独断、确定、以及负责任的态度，并且能够高效地分配任务，关注结果而不是关注过程。主导因子为“沟通性〞的团队，通常要求获得赞誉与鼓励。沟通性的团队要求其领导能够适时表现出赏识与鼓励，看重每一个团队的成员的进步与付出。这种团队通常喜欢一种非正式的工作关系，注重\o"人际关系"人际关系与和谐。而作为领导者，则应该在维持\o"领导权威"领导权威的根基上，思考如何与团队成员保持一种以“关系〞为导向的信赖关系。主导因子为“稳定性〞的团队，通常要求耐心与一致性。稳定性的团队期待工作的环境是稳定的，是根本不变的，是可被预测的。突然的改变会使得团队成员迷失了方向而显得难以适应，同时，团队的成员也希望获得足够的支持。因此，作为这样的团队的领导者，管理应该从过程出发，积极融入成员的意见，决策之前多多讨论，并给予足够的适应周期。记住，方案、方案、再方案。主导因子为“效率性〞的团队，通常要求细致与解释。高效性的团队期待工作环境确实定性，这些包括明确的\o"规章制度"规章制度、明确的工作内容、以及明确的流程次序。为了能够带着好这样的团队，领导者需要做好自己的功课，提供详尽的解释，制定完善的\o"工作流程"工作流程，以此鼓励并改善团队成员的绩效。DISC个性测验的实际应用〔1〕DISC个性测验的实际应用概述勿庸置疑，很多人去了解并学习DISC还是为了运用，简单来讲，DISC的用途无非就是认识自己＋了解他人。而基于DISC进展招聘是当前使用最为广泛的目的了，但是\o"招聘"招聘还只是最最根本的用途而已。单纯使用类似DISC的行为测评技术，是不能解决所有的问题，\o"人力资源"人力资源的从业者需要综合使用类似简历筛选、构造化面谈、一般\o"能力测试"能力测试这些技术进展综合的研判，而使用DISC技术，则是其中一个非常重要的环节。同时，不光光是在招聘用途上，还有类似比方\o"职位调整"职位调整，\o"领导力"领导力提升，建设\o"培训需求"培训需求，都可以基于DISC开展工作，但是，DISC并不是阿司匹林，说到底，DISC就是众多工具中的一种而已。使用心理测评工具进展招聘或者领导力开展，当然可以举出几个比较好的工具，例如\o"MBTI"MBTI，\o"HarrisonAssessment"HarrisonAssessment，\o"CPI"CPI260，DISC。。。在我看来，各有各的有点，也各有各的弱势。就DISC而言，最值得赞誉的是凭着仅仅24道问题，DISC测评就能够反映一个人的多面，实在不得不佩服马斯顿博士的巧妙之处！而DISC的应用，更是超出我们一般使用者的想象！而在这里也需要指出，DISC在理论体系的构建方面，还没有\o"MBTI"MBTI这么深入，这么专业，而类似MBTI的全球认证体系，也是DISC所缺乏的，毕竟DISC这四个字并没有所谓版权的概念。招聘用途：当然，第一还是作为\o"招聘"招聘，基于DISC图示与应聘岗位典型行为模式匹配，是DISC的主要用途，但是，说说简单，实际的系统演算还是比较复杂的。这个复杂性表达在匹配的\o"数学模型"数学模型，\o"胜任力模型"胜任力模型的构建，匹配的机理，以及不同匹配模式的差异。员工评估：\o"绩效评估"绩效评估，以及员工\o"EAP"EAP辅导是DISC的第二个主要用途。这种用途可以帮助经理人及早了解员工的工作状态，并预测行为的调适能力，甚至可以预测压力的负荷状态。尤其是对于心理咨询参谋，DISC工具的压力表，以及调适表，可以传递出很多的信息，而基于Steady因子进展适应力预测，也是相当得有用。\o"文化整合"文化整合：这是指怎样帮助新员工融入到组织中，我必须指出的是，\o"文化整合"文化整合很多时候都被人所遗忘，甚至是在大型的\o"跨国企业"跨国企业，新员工入职的程序仅仅是泛泛的文件交流，而DISC作为非常好的InductionGuide，是我作为咨询参谋的历程中，所时时强调的。职位调整：类似与员工评估的后续，我们并不希望员工发生了行为方面的问题以后再去采取措施，而DISC的预测能力，可以帮助经理人及早识别行为与要求的差异，并进展预防性的措施。听起来挺玄乎，实际上这正是disc的利害之处，作为disc的资深参谋，单纯凭借三张图示，可以非常透彻地了解一个人的目前状态－currentstate，并提供经理人非常深入的洞察。员工EAP：我们不需要使用类似\o"MMPI"MMPI、SCL90这些心理诊断工具进展员工心理安康状态的评估，DISC可以根据行为模式之间的差异来预估员工的心理状态。在disc的理论中，我们把它称为pressure或者stress，pressure可以被翻译成为压力，而stress则应该被翻译成为倦怠。压力是暂时性的，而倦怠是长期性的。Disc可以帮助我们了解或预测这两种状态，并帮助来访者基于自己的内在行为模式，做出相应的调整。\o"职业开展"职业开展：最后，DISC还可以被运用于\o"职业开展"职业开展。既然disc可以被用于岗位招聘，必然可以被用于职业规划。〔2〕DISC个性测验的实际应用招聘DISC的实战应用领域很广，而其中最重要的莫过于是招聘了。很多其他的DISC测评系统也大多被运用于招聘，而且大多数人也把DISC认为是单纯的招聘测评手段。DISC是招聘领域中数一数二的优秀测评工具，当然，其他比方HarrisonAssessment,CPI260这些基于行为或性格特质的测评软件，也能够承当起这个任务，但是在我看来，DISC的一个强大之处在于他能够完整地去勾勒一个人的全貌，比方，我们可以用\o"完美主义者"完美主义者来形容CS因子为显形因子的人群，我们也可以用影响者来形容DI为显形因子的人，这比较起MBTI的16种人群划分，又细了一个层次，因为DISC的显形因子组合，至少是50个组合以上。而与此同时，DISC同样也可以来审视行为的特质，而主要的行为特质除了D、I、S、C这四个最主要的特质外，还有通过这四个因子相互组合而形成的12个子因子。而其他类似HA只能够进展特质的罗列并基于特质进展岗位匹配；CPI260虽然可以将人群也分为四大类，不过也未免太粗了一点，但是，CPI260的效度以及特质衡量的手法，是从CPI完整版本演化而来，CPI260对于特质的研究，可能更加具有有效性。初选：不光是在过去，尤其是在目前经济全球\o"经济危机"经济危机的状况下，任何职位的空缺无疑将引来无数的招聘简历与应聘者。近期的\o"公务员"公务员招聘的录取率居然上到几千比一的水平，这么多的应聘者带来的却是一个头痛的问题，怎样在上千份求职者中发现可以进入实质性面谈的候选人呢应该采用何种经济有效的手段呢很多大型组织将这种筛选称之为“初选〞。产生初选的名单在过去是极其辛苦的，你还能采用什么方法来解决这个问题呢无非是简历甄别，初步面谈这些方法。为了能够更加经济省时，很多组织都会建设自己的标准简历填写表格，通过这种方式可以很快地根据简历内容进展甄别。但是，通过简历甄别的效度是很低的，因为简历是最容易被操作的，其“测慌能力〞最低；那么使用初步面谈呢这是最不经济也是最费时的一种方法，想来很多组织都不会尝试这种方法，因此，基于心理测评的手段就出现了，而DISC就强大之处，在初选的时候就能很好地被表达出来。DISC手工问卷的形式非常简单，24道简单的问题，平均10分钟就可以完整，组织可以在要求应聘者填写标准简历时，同时也要求候选人完成DISC手工问卷；如果组织采用\o"网络招聘"网络招聘，那么更加方便，采用集成disc测评系统的网络招聘，所有的结果都是实时的。Disc测评结果可以随即和应聘岗位的典型行为模式进展匹配，有经历的disc参谋可以一两眼就能够区别差异，而基于计算机系统的匹配，可以以百分比的形式进展匹配，使用将更加方便、自动。但是，我需要指出的是，必须着重指出的是，任何单纯的行为测试工具，仅仅反映了职位匹配的一个方面，即行为特质类的匹配，但是，行为测试工具却不能够反映诸如应聘者的能力、资历、以及经历这些同样重要的考察局部。因此，我们不建议单纯使用行为测试工具进展新进人员的招募，而应该同时搭配其他例如建设筛选、\o"构造化面试"构造化面试等方法，才能进展岗位招聘或职务调整的决定。预\o"面试"面试测试：当初选完毕后，我们可以基于disc匹配的结果进展初步整理，汇总出需要进展预面试的人员名单并邀请进展预面试。很多组织利用disc测评实际上是为了能够在初次面试前就能够掌握候选人的很多行为特质类的信息，而在面试时能够一一求证。因为disc彷佛就是一个x光机，几乎所有的信息，包括特征行为、优势、弱势、压力状态、调适适应能力、岗位符合程度都能够在disc的报告中被予以传达，而富有经历的disc参谋，可以仅仅凭借三张图示，不需要任何报告内容，就可以预测一个人对于岗位的符合程度、心理安康状态、测评时候的伪装性、职位匹配程度，因此，在预面试时，招聘官如果能够掌握这些信息，对于\o"构造化面试"构造化面试是不无裨益的。在第一次disc测试完毕后，我通常不赞成使用disc进展第二次测试，因为disc测评的信度很高，重复测试的相关性在0.7以上，如果第一次测评的效度指标过关，应该不用做第二次测试。但是，因为我们进展职位匹配是根据disc的第三张图形〔综合行为模式〕进展匹配，而没有基于第一张〔内在〕、第二张〔外在〕进展匹配，如果我们在匹配初步成功的同时，发现第一张图或第二张图有特殊图形的现象，比方四个因子全部超越中线，或全部低于中线，或聚集在中线附近，我们还是有必要进展第二次测试，在第二次测试的同时，在指导语局部明确测试的情境。二次测试需要关注的地方是：第三张图〔综合图示〕应该和第一次测试类似，因为这是习惯；第一张图〔内在图示〕应该和第一次测试类似，因为这是本性；第二张图〔外在图示〕可能发生很大变化，因为这是适应。当然，这只是我的理论预测而已，但是在实际的应用中，如果第三张图〔综合〕与第一张图〔内在〕相比较第二次测试有很大差异，我则非常肯定地认为候选人需要进一步被分析。面试访谈：对于深一层次的面试访谈，disc技术将超越职位匹配，而上升的一个新的高度，往往面试访谈的目的是留住候选人，因为人才的市场本身就是双重的，雇主与雇员之间就是互相选择的过程。通过disc就可以做到这一点，因为disc可以提醒候选人内心的真正鼓励所在。这种\o"鼓励机制"鼓励机制基于所谓沟通的“白金准则〞。。。过去的“黄金准则〞是“己所不欲，勿施于人〞，而沟通的“白金准则〞的关键是指用适合对方的法则去与对方进展沟通。通过disc测试，我们可以清楚地通过内在图示了解候选人的motivationfactors，而基于鼓励因子的访谈技术，结合\o"构造性访谈"构造性访谈的方法，将更有效地与候选人开展积极的沟通。有些招聘专家希望利用disc的结果进展有针对性的面试访谈，另外一些招聘专家希望在面谈过程中直接和候选人就disc的结果进展沟通，并寻求差异的解释。我无法判断这两种方式哪个更好一点，因为面试目的与面试方法的不同，会造成使用disc的方式的不同。但是在面试访谈过程中使用disc，无疑将更具有针对性，而访谈本身也将更加productive。拒绝候选人：这是很少在中国被运用的，因为目前中国的就业状态，雇主永远是面南背北的，雇主通常不需要任何理由，也不需要任何回复，就可以回绝任何的候选人。但是，在我看来，这是反映组织或者组织领导“不专业〞的\o"企业文化"企业文化的一个方面。对于每一份简历的处理方式，都是有效进展\o"企业形象"企业形象宣传的一个手段，不要忘记：一个坏消息会有十二个人个人进展传播的老故事。对于候选人的拒绝方式，如果很好的利用的话，不仅能够帮助企业展示其特有的人文文化，而且还能够帮助被拒绝的候选人认识到被拒绝的原因而促进自我的改善与提升，这对于社会和谐也不啻是一种帮助。一个有社会责任的组织，如果能够在拒绝函件发出的同时，能够附带一份disc的测评报告，让候选人清楚地知道他们被拒绝的原因，并能够进一步指导候选人的\o"职业生涯"职业生涯，这是一种积极的做法，而在本钱方面，可能增加的也只是postage的几元钱，但是，这种方式的深远影响，却可以成为被广泛传播，这难道不是disc用于招聘目的的另一个极好的尝试吗[\o"编辑段落:〔3〕DISC个性测验的实际应用员工评估"编辑]〔3〕DISC个性测验的实际应用员工评估对于员工进展定期评估是人力资源部门的重要功能职责之一了，在很多企业被称为\o"绩效考核"绩效考核，还有更好听的名字，比方－investinginpeople，这是在\o"诺基亚"诺基亚的说法。定期评估在我看来并不是为了要确定年终发多少奖金，而更多应该是一种对于自我的目前现状的分析与改善的时机。通常对于人力资源部门的从业者来说，应该协助职能部门的经理做好下属员工的评估，了解团队的状况，评估员工对于目前工作的认知状态，并积极进展预先干预，这个预先的干预，可以被认为是职业EAP。在我的咨询工程过程中利用DISC进展评估，我更加侧重在员工的自我了解与自我开展，因为这才是评估的真正意义所在吧－investinpeople!利用DISC评估不是简单将员工的行为模式与职位的行为模式进展再次匹配，找出匹配的符合百分比，因为既然员工已经在岗位上了，符合不符合是现实，关键是找出不符合背后的原因，在本篇，我们将跳出这个匹配的框框，更多地去关注组织团队成面的积极运用之处。不同的外在行为模式：当然，我们首先来对待那些内在行为模式与外在行为模式不同的团队成员。因为基于DISC的理论，内在行为模式与外在行为模式的不符合，意味着该员工不得不主动调整自己的性格使然去符合外在环境的要求。这种调整有可能是对的，也有可能是错误的，因为个人对于外在环境要求的看法很有可能是错误的。如果个人对于外在环境的看法是正确的，他不得不去调整自己的内在行为模式去适应这个环境，我们就有理由预测该员工可能会产生非常现实性的压力。当然，如果我们发现第三张图，所谓的综合行为模式与外在行为模式是比较符合的，这可能说明了该员工\o"自我调整"自我调整能力比较强，已经把临时性的行为调整，融合成自己的习惯了，这种情况下，该员工所体验到的压力可能比较不那么明显。但是，我们仍然需要指出的是，内在行为与外在行为的不同，并不是一种最正确的状态，因为该员工很可能在非常放松〔缺乏纪律约束〕，或者面临很大\o"工作压力"工作压力的情况下，本性就会突然爆发出来，尤其是内在行为与外在行为的差异非常大的时候，员工的行为将无法预测，因此，利用disc，可以帮助我们去了解这种可能性。四个因子聚集在中线附近：极少数情况下，有可能产生四个因子聚集在中线附近的情况，我们把这种图示称之为被压缩的disc图示，一般产生在外在行为图示中，如果它产生在内在图示中，我们则认为该员工很有可能在欺骗测评；出现在综合图示中的可能性真的是很低很低。如果在外在行为图示中出现了被压缩的情况，这可能意味着该员工对于目前的工作环境要求模棱两可，无法适从；也可能说明该员工不清楚组织的方向所在，缺少自我鼓励；也有可能表示该员工在进展测试时，随意做答。但是无论如何，被压缩的外在行为图示是一种特殊的图示，如果在进展员工评估的时候发现这种图示，我们应该予以高度的重视。\o"职业倦怠"职业倦怠：倦怠区别与压力，职业倦怠是长期性的压力反映，在任何情况下，高水平的压力终究会产生有害的影响。当然，比较内在图示与外在图示可以发现压力是否有可能产生，而研究员工的S稳健因子，则可以判断员工的调适能力。如果S因子高，越不容易调适；而S因子底，越有可能自我调适。通常我们会将压力的状态与调适的能力进展比较，如果调适能力高于压力状态，我们一般认为该员工的自我调整能力尚可。Disc的图示将帮助我们了解员工的目前现状，而职业EAP的服务如果基于disc的测评，将更加客观，也直接。基于disc图示，依靠参谋的力量与员工进展评估\o"会谈"会谈，会谈的质量与气氛也将获得提升。众多相似的外在行为图示：如果我们发现在一个团队中很多员工都具有相似的外在行为图示，这将是一个非常微妙的暗示，因为我们可以期待这些员工的内在行为图示将是不一样的，但是，为什么他们在外在行为图示是那么得接近呢非常可能的情况是，如果\o"团队管理"团队管理者具有非常支配与独断的风格，他将非常有可能去影响这个团队的外在行为风格，以要求团队成员符合管理者自我的认知。当然，这种做法对于构造化要求非常明确的组织是非常适合的，但是，却也有可能会造成团队士气的低落，因为，团队成员的本性被压抑了，多样性被剥夺了，长期而言，必将影响工作的绩效。但是，需要指出的是，如果多数员工的内在行为与外在行为是一致的话，这种情况将可能被防止。比方在\o"IBM"IBM，根本上都会是CS类型；比方在\o"Bostonconsulting"bostonconsulting，可能ID比较多；比方在学校，IS比较多，这种情况可以参考我的性格与职业领域相互吸引的文章。最后，员工评估的方法最适合是定期举行，而我建议最适合的时间段是一年左右。如果相隔时间过短，前一次测试的影响还存在，将很大程度上影响测评的有效性，而且对于disc的信度研究，其test-retest信度要去测试时间相隔至少六个月以上。[\o"编辑段落:〔4〕DISC个性测验的实际应用文化整合"编辑]〔4〕DISC个性测验的实际应用文化整合任何成功招聘的后续过程，就是将新员工成功得融入到新的组织或团队中，这也就是一个帮助新员工如何适应新的组织，特别是该组织的某种文化。但是在目前的招聘流程体系中，人力资源从业者往往在招到人以后就完毕了整个流程，而将新员工的导入留给了职能部门的领导去处理，或者仅仅依靠在程序文件中所写得一样，按照induction的标准流程，已经指派了专人进展交接，已经安排了鞋柜更衣柜，已经发放了\o"员工手册"员工手册这些纯粹就是\o"形式主义"形式主义的东西。专业的\o"人力资源开展"人力资源开展人士，应该逐渐认识到，人力资源开展，一个是体系的开展，一个就是人的开展，而人的开展，就应该从这个“人〞在进入企业的第一天就应该展开。那么，什么是组织的文化呢这是一个非常广泛的概念，在disc的知识体系中，我们把\o"组织文化"组织文化的概念进展窄化，组织或者团队的文化就是指该组织或者该团队，历经时间的考验，自然而然所形成的一种传统，习俗或者不成文的规则，以及方法，以帮助团队成员可以认同组织，并有效率地开展工作。在disc知识体系中，我们把这个文化也成为团队的典型行为模式teamprofile。对于新员工来说，有什么比迅速认识并融入到这个对他而言全新的文化气氛中更重要的呢为了更加具体说明基于disc理论的\o"团队文化"团队文化，我们可以抽象地某把个非常构造化严谨的组织称为“C〞型组织，它代表了关注细节，严格按照规章制度流程办事，我们可以期待这种文化在研发类的企业中被发现；而某个非常需要具有主动性与内部\o"竞争机制"竞争机制的组织，我们可以把它抽象为“D〞型组织，比方一个\o"保险销售"保险销售的团队。认识团队主导文化的目的，是帮助新进员工思考如何在认识自己的典型行为模式的根基上，调整〔blend〕自己的外在行为风格去主动适应这个新的团队，而不是显得格格不入。〔但是，这并不意味着改变自我，而是一个主动适应的问题〕在招聘完毕，新员工到岗后，传统的做法就好比是“自生自灭〞，这也就难怪很多新员工做了不到两三个月就又选择离开，理由往往是简单的一句“不适合〞。这是非常有趣的一个问题，基于disc的理论，我们可以调整我们的外在行为以便符合我们对于环境的判断，这种对于外在行为的调整需要构建于认知正确的根基上，理论上在三个月之内应该完成〔是不是就是因为这个原因，probationtime经常是三个月〕。但是，如果我们对于环境的判断不正确，就会导致类似四个因子全部聚集在中线附近这种情况，因为我们无法知道新的环境对于我们的要求。作为\o"HR"HR，我们不能单纯地认为某个人的适应能力不强，而是应该从\o"组织文化"组织文化的可辨识度这个角度去进展深入地理解，因为这不仅仅是人的问题，也是本钱的问题，我们花费了很多金钱招募了一个人，却因为无法适应团队的文化而\o"离职"离职，这里面的本钱又有多少人去真正计算过呢其实，通过disc是非常容易进展文化理念的传达的。我们可以通过计算机技术，将现有团队的成员进展disc测试，以获得整个团队的profile，这就是disc知识体系中的“文化〞概念，通过teamprofile可以很清晰地传达团队的典型特征。同时，利用作风卡的概念，我们可以将现有团队成员在一张图上进展完整显示。然后，对于新进员工，根据新进员工的disc图示，进展解释他将要面对的团队特征，所要共事的同事的特征概貌，以及自己的行为模式，并希望新进员工能够在匹配的根基上，认识到应该如何调整自己的外在行为去主动适应新的工作环境。有的人说这个“\o"文化整合"文化整合〞很费工夫，我并不这么认为，