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管理学案例分析国贸11级02班小组成员：组长：何雄飞编辑筹划：何雄飞、王书娴、齐仙萍、何培。资料收集：何雄飞、王淑娴、齐仙萍、何培、占珍成、谢勤、田原、周杰、唐韵。第三组准确决策与盲目投资案例禹州市建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，1995年停产近一年，亏损250万元，濒临倒闭。1996年初，郑丙坤出任厂长。面临停水停电停工资的严重局面，郑丙坤认真分析了厂情，果断决策，治厂先从人事制度改革人手一，把科室及其分厂的管理人员减掉四分之三，充实到生产第一线，形成一人多用，一专多能的治厂队伍。郑丙坤还在全厂推行了“一厂多制〞的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一〞〔统一方案、统一采购、统一销售、统一财务〕的管理方法；对墙地砖分厂实行股份制改革；对待耐火材料厂实行租贷承包。改制后企业像开足马力的列车一样急速运行，“却〞逐渐显示了规模跟不上市场的劣势，从而严重束缚了企业的开展。面对这杨的现实，有人主张贪大求洋，贷巨款上大工程；有人建议投资上千万元再建一条大规模的辊道窑生产线，显示一下新班子的政绩；郑丙坤根据职工代表大会的建议，果断决定将生产本钱高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道，并对一分厂的两条老窑进行了技术改造，结果花费缺乏200万元，就使其生产能力扩大了一倍。目前该厂已形成80万件卫生瓷、20万平方米墙地砖、5000吨特种耐火材料三大系列200多个品种的生产能力。1996年国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷，厂内外不少人建议郑丙坤赶上“潮流〞。对此郑丙坤没有盲目决策，而是冷静地分析了行情，经过认真调查论证，认为中低档瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情。于是经过市场考察，该厂新上了20多个中低档卫生瓷产品。这些产品已投入便成了紧俏货。目前，新产品产值占总产值的份额已2023/10/15已经超过60%。与禹州市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明比照的事河南省洁达陶瓷公司。20世纪90年代初，该公司曾是全省建材行业三面红旗之一。然而近年来在市场大潮的冲击下，由于企业拍板盲目轻率，导致重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债台高筑。1992年，由国家计委、省经委批准，投资1200万元，为该公司建立大断面窑生产线，共投资1700万元。由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏损。在产销无望的情况下，公司只好重新投入1000多万元再造大断面窑，这使公司元气大伤，债台高筑，紧银行贷款就达3000多万元。六年来该公司先后做出失误的重大决策6项，使国有企业损失数百万元。企业不仅将以前的积累的数百万元自有资金流失的一干二净，而且成了一个“老大摊〞企业。禹州市建筑卫生陶瓷厂由衰变强和河南省洁达陶瓷公司由强变衰形成了强烈的反差比照。思考题1、决策包括哪些根本活动过程？其中的关键步骤是什么？2、案例中两家企业形成鲜明比照的原因是什么?2023/10/15思考题解答1、决策的根本过程？〔2〕、其中关键的步骤是诊断问题或识别时机。.

案例中两家企业形成鲜明比照的原因是什么？

答：河南省洁达陶瓷公司与禹州市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明比照主要因为双方决策者的决策的鲜明差异。建筑卫生陶瓷厂的决策者面对厂房倒闭的危险能果断做出决策，通过进行人事制度改革、优化主导产品管理方法、对分厂进行股份制改造和租赁承包等手段使工厂免于倒闭。在稳步开展时，管理者能够头脑冷静地分析和诊断行情并进行一系列具有针对性的市场考察和论证，保证了决策的正确性，从而保证了建筑卫生陶瓷厂能够成功的运转下去。相比之下，洁达陶瓷公司决策过于盲目轻率，没有对问题和时机进行认真的诊断和分析，一味追赶市场潮流，在还没有对市场进行考察分析论证的情况下就盲目扩大生产规模，在公司亏损产销无望时决策者并未从根本上进行补救而是继续投入大量资金、扩大规模，最终造成了生产与市场脱离的恶性状况。所以，案例中两家企业形成鲜明比照主要因为决策者的决策的质量好坏对企业造成了直接影响。LOGO案例分析

禹州市建筑卫生陶瓷厂能够由衰到强其根本原因是什么？1管理职能分析总裁副总裁助理装配部经理决策组织领导控制创新郭宁担任副总裁时决策：一个高管要有一份突出的决策能力，郭宁从刚任副总裁的迷茫到之后能够预测一年后产品情况，制定新品投产方案，我们可以看到他决策能力的提升，主要有以下三个方面：1、掌控信息能力〔掌控市场，预测消费〕2、时机认定能力〔嗅出时机，开发新品〕3、短期决策能力〔制定方案，新产投市〕。另外他还能在此职位继续开展，成为一个优秀决策者，他还需明确企业使命，深入了解企业身处各种影响因素，结合企业自身文化底蕴，实施长期目标管理，制定企业产品更新战略，进行企业长期决策。组织：郭宁升到更高的职位，参与技术性的工作少了，更多的是决策与协调。作为一个高管要保持组织的高效运行，首先要求设计合理的组织结构。主管因受到时间和精力的限制，不能事必躬亲，要做到有的放矢，将工作合理的安排给下属工作，但同时也要对下属进行有效的指挥和监督。作为高管同时也要对企业的开展制定经营战略，而组织的结构必须服从组织所选择的战略要求。因此当郭宁制定出相应的战略时，他必须要求各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整，从而效劳于经营战略。开掘自己的社会资源，在公司组织员工活动时，将这些资源作用最大化。郭宁担任总裁后决策：果断精准梳理战略建立全局观系统观〔大局观〕，正直的人格，力排众议的勇气，团结合作的精神，明智的执行手法对外界变化的适应能力，了解个人及企业的核心价值，遵循公司目标，为员工提供克服困难的信心和帮助，洞察先机及环境危机的能力，多角度多层面动态化思维，高效的沟通技巧及说服能力，超强的识人育人用人能力1、跳出生产环节，从各方面了解企业自身环境，定位目前企业情况。2、深入了解企业历史及进行产品市场调研，最大限度收集信息，剥离出有用信息，寻找产品时机。3、根据原有企业宗旨，分析过去企业方案情况，结合实际，开展与制定短期及长期方案，如企业最近1年要做什么，3年、5年后朝什么方向开展？控制：未来市场有多大极可能产生的产业结构与产业位置，企业根据这个结构和目标所选择的愿景与目标是什么，如何实现这个愿景，现在能做什么，董事会要为一个品牌的营销投入多少资源，包括早期市场培育阶段的产品销售低价格所造成地战略性失