魅力型领导理论

魅力型领导理论出自MBA智库百科(HYPERLINK)(重定向自HYPERLINK魅力型领导)魅力型领导(CharismaticLeadership)魅力型领导理论概述魅力型领导理论(CharismaticLeadershipTheory)是指HYPERLINK领导者运用其本身的魅力激励追随者并作出重大HYPERLINK组织变革的一种HYPERLINK领导理论。20世纪初，德国社会学家HYPERLINK韦伯(HYPERLINKMaxWeber)提出“charisma”，即“魅力”这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。但从20世纪70年代后期开始，某些学者对这一概念作了重新解释和定义，进行了进一步的研究，充实了新的内容。HYPERLINK豪斯(HYPERLINKRobertHouse)于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特性，即高度自信、支配别人的倾向和对自己的信念坚定不移。随即，HYPERLINK本尼斯(HYPERLINKW.Bennis)在研究了90名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领导者有4种共同的能力：有远大目的和抱负；明确地对下级讲清这种目的和抱负，并使之认同；对抱负的贯彻始终和执着追求；懂得自己的力量并善于运用这种力量。魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。这是由于随着经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，特别是公司组织迫切需要魅力型领导者的改革和HYPERLINK创新精神，以对应环境的挑战。但某些学者的研究也指出，魅力型领导者也可能有消极方面。如果魅力型领导者过分强调自己个人需要高于一切，规定下级绝对服从，或运用其高超的说服能力误导或操纵下级，则可能产生不良成果。现在，多数研究者还是采用面谈、传记、观察等描述性办法对魅力型领导者进行定性研究。不少研究者正在探索研究魅力型领导者的定量办法。什么是魅力型领导根据德国社会学大师HYPERLINKMaxWeber的定义，魅力型领导（CharismaticLeadership）就是“基于对一种个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性HYPERLINK品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规范性形态或者命令”的权威。在这种权威类型下，含有克里斯玛的领袖的魅力超出了人们的日常生活，他将这种魅力（Charisma）定义为“存在于个体身上的一种品质，超出了普通人的品质原则，因而会被认为是超自然所赐，超凡的力量，或者最少是一种与众不同的力量与品质”。这些品质普通人难以企及，往往被视为超凡神圣和含有模范性质，或者最少他们会将含有这种魅力品质的人视为领袖。由于这种魅力超出了人们的正常生活，因此它难以用理性、美学或者别的观点加以解释。含有超凡魅力的人有化繁为简的高超能力（如：HYPERLINK马丁·路德金用一句“我有一种梦想”就体现了无穷深意）；他善于运用符号、类比、比方以及故事进行沟通和交流。他无畏风险，是一种天生的乐观主义者，他含有强烈的反理性、反传统色彩，往往被视作异端。和得到不凡体现从组织组员，有性格魅力的领袖被生动描述，当有[社会权力基础](SocialPowerBasis)谱写音乐周转，发射新的公司，启发组织更新的组织英雄或不可思议的领导。魅力型领导能够激发信心、信任和信仰，固然，这不是说由此而生的组织使命就是对的的、符合道德规范的、终将成功的。魅力型领导的来源（历史）19代，韦伯分辨了三种作为支配形式的领导、统治和权威的抱负类型：1.魅力型权威（基于家族、宗教），2.封建/传统型权威（基于家族、世袭、封建)，3.官僚/法理型权威（基于当代法律、官僚体系）。HYPERLINKRobertHouse（1977）用了4个短语来定义魅力型领导：1.支配性的。2.强烈感染的。3.充满自信的。4.含有强烈的个人道德观感。HYPERLINKConger&HYPERLINKKanungo（1998）描述了魅力型领导的5个行为属性：1.远见卓识。2.环境敏感。3.组员需求敏感。4.勇于冒险。5.反传统。近来，又有人用戏剧性（Theatrical）来描述魅力型领导（[[]]Gardner&HYPERLINKAlvolio，1998）：魅力型领导就是一种富有戏剧性的HYPERLINK印象管理过程，这一过程涉及：取景、编剧、搭台、表演。魅力型领导者区别于无魅力领导者的特性1987年，HYPERLINK麦克基尔大学(HYPERLINKMcGillUniversity)的康格(J.A.Conger)与卡纳果(R.N.Kanungo)对魅力型领导者进行了系统的研究，概括出魅力型领导者区别于无魅力领导者的下述特性：1.他们反对现状并努力变化现状；2.设立与现状距离很远的目的前景；3.对自己的判断力和能力充满自信；4.能进一步浅出、言简意赅地向下级阐明自己的抱负和远大目的，并使之认同；5.采用某些新颖，违反常规的行为，当他们成功时，会引发下级的惊讶和赞叹；6.对环境的变化非常敏感，并采用果断方法变化现状；7.经常依靠特长权力和参考权力，而不仅只用正当权力；8.经常突破现有秩序的框架，采用异乎寻常的手段达成远大的目的；9.被认为是改革创新的代表人物。魅力型领导的运用（应用）*困难时期或危险情境，如组织碰到突变时。比较：HYPERLINK危机管理(CrisisManagement)。*根据HYPERLINKMaxWeber，魅力型领导不一定是一种主动力量。HYPERLINK甘地与HYPERLINK希特勒同样都是非常典型的魅力型领导者。比较：HYPERLINKServant-Leadership（HYPERLINK仆人式领导）*魅力型领导的某些具体机制请参见HYPERLINK核心组理论(HYPERLINKCoreGroups)。魅力型领导办法的环节(流程)HYPERLINKJayConger（1989）提出了魅力型领导四阶段模型：1.对环境作持续评定，形成HYPERLINK愿景。2.运用动听的、说服性的语言和组织组员进行愿景沟通。3.构建组织组员的信任和忠诚。下属出于自愿地、而非被强迫地支持领导者实现愿景。领导者进而构建组织组员对他本人及目的愿景的信任和信心，做到这一步，需要领导者的冒险精神、非传统的知识和经验、以及自我牺牲。4.实现愿景。运用角色见模、授权以及某些非传统技术。魅力型领导的优势(优点)强势领导，绝对服从。特别合用于困难时期或危险情境，如组织突变时。比较：HYPERLINK危机管理(CrisisManagement)。有效。如果领导者的愿景对的，其HYPERLINK领导力无疑极为高效。修辞能力。比较：HYPERLINK心理定格(Framing)。精力充沛、内在清晰、远见卓识、反传统、含有模范性。魅力型领导的局限(缺点)强势领导，绝对服从。日常月久，领导着身边会聚集的都是“唯命是从者”。代表性差。含有魅力型品质特性的领导者毕竟还是少数。容易自我陶醉。无视现实。对别人不敏感。比较：[伦理的崩溃七个标志](SevenSignsOfEthicalCollapse)缺少责任感。无内在道德束缚。领导者的个人价值观尤为重要，这样的领导者即能够成就组织，也能够消亡组织。变化莫测。有潜在危险。变革型领导出自MBA智库百科(HYPERLINK)变革型领导（TransformationalLeadership）什么是变革型领导变革型领导是继HYPERLINK领导特质论、HYPERLINK领导行为论、HYPERLINK领导权变论之后，在上个世纪80年代由美国政治社会学家HYPERLINK詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯在他的典型着作《领袖论》中提出的一种HYPERLINK领导类型。伯恩斯认为传统的领导能够称为一种契约式领导，即在一定的体制和制度框架内，HYPERLINK领导者和HYPERLINK被领导者总是进行着不停的交换，在交换的过程中领导者的资源奖励（涉及有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者对领导者的服从作为交换的条件，双方在一种“默契契约”的约束下完毕获得满足的过程。整个过程类似于一场交易，因此传统领导也被称为HYPERLINK交易型领导。交易型领导激励追随者诉诸他们的自我利益，但是交换的过程以追随者对领导者的顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股主动的热情，其工作的内在动力也是有限的，因此，交易型领导不能使HYPERLINK组织获得更大程度上的进步。变革型领导理论的出现世界HYPERLINK经济不停发展，科学技术日益更新，在给全社会带来巨大财富的同时，这些进步也给社会带来了更多的不拟定性，特别是管理界，终究什么样的HYPERLINK管理才是现在最佳的管理，至今没有定论，同样，什么样的领导行为或HYPERLINK领导风格才是最佳的，也没有统一的意见。世界的急速变化给HYPERLINK管理者和领导们带来了极其严峻的挑战和考验，就在这种社会环境越来越趋于HYPERLINK全球化、HYPERLINK公司所面临的经营环境信息化与多元化时代背景下，20世纪70年代末诞生了变革型领导理论，这个理论的提出使整个领导学界产生了一次大的革命，成为了近二十年学界和公司界共同关注的焦点。在谈论变革型领导理论之前，先回想一下HYPERLINK领导理论的发展历史。在领导理论的发展历史中，重要有下列几个重要定义：最早是20世纪30年代提出的HYPERLINK领导特质理论，认为成功的领导者应当含有别人所不含有的独特技能，这些技能是先天含有和后天学习所共同形成的；20世纪50年代，HYPERLINK领导行为理论开始盛行，当时的重要代表人物有KennyZaccarpHous等，领导行为理论认为，领导者不是与生俱来就是HYPERLINK领导者，领导者个人素质特性是通过领导者后天的HYPERLINK培训、发展，使其含有了有效HYPERLINK领导能力的一种行为模式；20世纪60年代，由于领导特质理论和领导行为理论的研究没有获得令人满意的效果，HYPERLINK领导权变理论兴起，领导权变理论认为，领导与领导的有效性关系重要受到情境的影响，领导在HYPERLINK公司管理和HYPERLINK决策的过程中必须根据具体情境来选择或拟定最佳的领导行为，领导权变理论的形成考虑到了外部因素，对领导理论本身就是一种极大的奉献。变革型领导理论则成为70年代末期HYPERLINK领导理论研究的新热点。变革型领导理论的内容变革型领导理论含有很大的包容性，它对HYPERLINK领导力的作用过程进行了广泛的描述，包含了领导过程中多层次多角度已有广泛基础的观点，是一门很有理论和实践意义的领导学理论。总的来说，变革型领导理论把领导者和下属的角色互相联系起来，并试图在领导者与下属之间发明出一种能提高双方动力和品德水平的过程。拥有变革型领导力的领导者通过本身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的组员互动。同时通过对组织愿景的HYPERLINK共同发明和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完毕HYPERLINK组织目的的过程中推动组织的适应性变革。“变革型领导”作为一种重要的领导理论是从政治社会学家HYPERLINK伯恩斯(Burns)的典型着作《Leadership》开始的。在他的着作中，伯恩斯将领导者描述为能够激发追随者的主动性从而更加好地实现领导者和追随者目的的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承当任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为HYPERLINK团体、组织和更大的政治利益超越个人利益。HYPERLINKBass等人最初将变革型领导划分为六个维度，后来又归纳为三个核心性因素，HYPERLINKAvolio在其基础上将变革型领导行为的方式概括为四个方面，HYPERLINK抱负化影响力(HYPERLINKidealizedinfluence)、HYPERLINK鼓舞性激励(HYPERLINKinspirationalmotivation)、HYPERLINK智力激发(HYPERLINKintellectualstimulation)、HYPERLINK个性化关心(HYPERLINKindividualizedconsideration)。含有这些因素的领导者普通含有强烈的HYPERLINK价值观和抱负，他们能成功地激励员工超越个人利益，为了团体的伟大目的而互相合作、共同奋斗。1、HYPERLINK抱负化影响力(HYPERLINKidealizedinfluence)抱负化影响力是指能使别人产生信任、崇拜和跟随的某些行为。它涉及领导者成为下属行为的典范，得到下属的认同、尊重和信任。这些领导者普通含有公认较高的伦理道德原则和很强的个人魅力，深受下属的爱戴和信任。大家认同和支持他所倡导的愿景规划，并对其成就一番事业寄予厚望。2、HYPERLINK鼓舞性激励(HYPERLINKinspirationalmotivation)领导者向下属体现对他们的高盼望值，激励他们加入团体，并成为团体中共享梦想的一分子。在实践中，领导者往往运用HYPERLINK团体精神和情感诉求来凝聚下属的努力以实现团体目的。从而使所获得的工作绩效远高于员工为自我利益奋斗时所产生的绩效。3、HYPERLINK智力激发(HYPERLINKintelectualstimulation)是指激励下属创新，挑战自我，涉及向下属灌输新观念，启发下属发表新见解和激励下属用新手段、新办法解决工作中碰到的问题。通过智力激发领导者能够使下属在乎识、信念以及价值观的形成上产生激发作用并使之发生变化。4、HYPERLINK个性化关心(HYPERLINKindividualizedconsideration)个性化关心是指关心每一种下属，重视个人需要、能力和愿望，耐心细致的倾听，以及根据每一种下属的不同状况和需要区别性地培养和指导每一种下属。这时变革型领导者就象教练和顾问，协助员工在应付挑战的过程中成长。转型领导的理论基础与转型领导有关的理论有HYPERLINK魅力领导理论(HYPERLINKTheoryofcharismaticleadership)、HYPERLINK愿景理论(HYPERLINKTheoryofvisionaryleadership)、HYPERLINK层次需求理论(HYPERLINKTheoryofhierarchyneed)、HYPERLINK道德认知发展论(HYPERLINKTheoryofmoraldevelopment)、HYPERLINK催化领导理论(HYPERLINKTheoryoffacilitativeleadership)等，下列分别阐明之：1.HYPERLINK魅力领导理论(HYPERLINKTheoryofcharismaticleadership)魅力(charisma)一词源自希腊字，意味不凡的天赋(gift)，如：过人的智慧、预知的能力等。魅力理论认为追随者看到领导者的特定行为时，会将之归由于英雄型或卓越型的领导。其研究重点在于藉由追随者的角度分辨魅力型领导者与缺少魅力的领导者，根据其研究成果魅力型领导者普通有下列几项特质：自信、坚持抱负、体现力佳、行为异于常人等。这类型的领导者普通能善用其天赋与独特的人格特质，透过沟通能力及形象塑造影响其追随者，如：麦克阿瑟、泰瑞莎修女等。由上可知，魅力领导系指领导者含有特殊不凡的能力或人格吸引力，组员能够感受到领导者此一特质，而对其产生情感上的依附。转型领导强调领导者藉由个人魅力来激起组员对领导者的信任与遵从，可见魅力理论乃转型领导之重要基础。2.HYPERLINK愿景理论(HYPERLINKTheoryofvisionaryleadership)Nanus(1992)在其“HYPERLINK愿景领导”(HYPERLINKVisionaryLeadership)一书中正式提出“愿景领导”一词并强调在全部领导功效中，领导者对愿景的影响最深远，同时许多有关领导研究的亦发现有效能的领导者往往是含有愿景的领导者(Bennis&Nanus,1985；Blunberg&Greenfield,1980；Deal&Kennedy,1982)。Nanus(1992)认为所Nanus(1992)认为所谓的愿景领导是指组织可靠的、真实的、具吸引力的将来，它代表全部目的努力的方向，能使组织更成功、更美妙。方向，能使组织更成功、更美妙。远景涉及组织长久的计画与将来发展的景象，是组织现况与将来景象间的桥梁，对于领导者而言，它提供行动的目的，并协助领导者，超越现在的情境，达成到组织的改善与成长。在HYPERLINK组织发展的过程中，远景领导者常会提出真知灼见，并驱使组员采用新的行动，去完毕新的目的，因此也常被视为革新者或抱负的楷模。3.HYPERLINK层次需求理论(HYPERLINKTheoryofhierarchyneed)心理学家Maslow(1970)认为人类的行为系由其需求(need)所引发，而需求又有高低层次之分，重要分为五种(由低至高)：生理需求(physiologicalneeds)、安全需求(safetyneeds)、爱与附属需求(loveandbelongingnessneeds)、自尊需求(esteemneeds)、自我实现需求(self-actualizationneeds)4.HYPERLINK道德发展论(HYPERLINKTheoryofmoraldevelopment)Kolberg从心理学的道德认知发展过程，证明人类道德概念能够逐步提高；他将人的道德认知发展分为三期：前习俗道德期、习俗道德期、后习俗道德期。六个阶段：避罚服从取向阶段、相对功利取向阶段、谋求承认取向阶段、恪遵法规取向阶段、社会法治取向阶段、普遍理论取向阶段。其中显示人类有追求高层次道德意识的本能，亦即人类的道德认知是含有趋善的本能，此可作为转型领导在提高组员的道德意识层次方面的基础。5.HYPERLINK催化领导理论(HYPERLINKTheoryoffacilitativeleadership)Conley&Goldman(1994)认为催化领导基本上是一种紧张氛围的发明和经营，它激励组织由科层导向转为远景导向，而催化领导者必须打破原有的HYPERLINK社会阶层，发展与发明新的领导构造。在领导理念上，催化领导强调组织组员「共同合作」(collaboration)与授权(empowerment)，并借此来增进全体组员调适与解决问题的能力，使组织组员能主动参加组织事务的推展，进而提高组织效能。在此过程中，催化领导的领导者只要维持组织组员的在职训练，并定时监督组织目的即可。在领导的权力来源上，催化领导源于组员的互有关系(mutuality)和同心合力(synergy)，因此催化领导重视非正式的协商与沟通。在创新的过程中，由于人力、物力和资源的限制，前置作业是不可能完备的，因此领导者还必须审慎评定新方案、并决定行动时机。另外，由于组织的改造，难免引发冲突和分裂，因此领导者必须制造和运用机会来消弭纷争。总而言之，成功总而言之，成功的催化领导是能够激励组织共享远景，且平衡过程与成果(processandproduct)、活动与行动(activityandaction)。Leithwood(1992)认为催化领导有助于解释转化领导如何协助组织组员发展合作关系，及协助组员增权并有效解决问题。由上述理论可知：转型领导相信人随者年纪成长，会逐步趋于善性，且藉由领导者的个人魅力，吸引组员的认同感；并以有一含有前瞻性的愿景作为行动目的，来提高组员的需求层次，激发组员的HYPERLINK工作动机，让其付出额外的努力，达成超乎盼望的目的。转型领导的内涵意义(一)领导者变化组织文化及HYPERLINK组织架构：此亦为巨观的转型领导。领导者运用权力以变化组织构造及HYPERLINK组织文化。(二)领导者勤与部属互动：此亦称之为微观的转型领导。领导者透过人际互动，影响组织组员对其信任、效忠和尊敬。转型领导的特质1.转型领导强调领导者激发组员的工作动机，与提高组员需求层次。2.转型领导重视组员个别化关心与与组员自我实现的需求。3.强调引导组员乐意付出额外的努力，让组员体现超越盼望水准。4.强调变化或引导优质的组织文化。5.领导者呈现其领导哲学与价值时，会以个人魅力来吸引组员的认同感。6.领导者透过对组员的启发，促成组员与组织的共同成长与良性互动。7.在组织成长的过程中，亦能带动领导者与组员的成长。8.促成组织效能之提高，以及领导者与组员之自我实现。转型领导的行为层面一、魅力领导者其重要的特质和行为1.建构明确愿景2.使用坚强、富情感的沟通方式体现愿景3.乐意冒险和做自我牺牲，以达成愿景4.对部属体现高的盼望5.对部属体现信心6.塑造与愿景一致楷模角色的行为7.做领导者的HYPERLINK形象管理8.建立对团体或组织的认同9.对追随者授权赋能二、激发鼓舞层面(一)激励鼓舞的领导行为1.行动取向2.建立信心3.不停激励与灌输因果的信念4.运用HYPERLINK毕马龙效应5.运用新的计画、激励志愿、尝试实验与奉行渐进主义6.建立有利的HYPERLINK组织沟通与文化(二)激励鼓舞领导的合用时机1.当部属对任务的目的不清2.当组织需要部属的承诺才干成就良好绩效3.部属因临时的小失败没有进展，因而造成挫折和失去信心4.任务富有危险性，部属胆怯焦虑5.部属的抱负及价值与团体的活动有关，可作为鼓舞的基础6.领导的组织与其它单位或组织产生竞争三、个别关心层面(1)予以部属生涯咨商(2)授权让部属担任挑战性的工作和增加责任(3)增加与部触的机会(4)兼用正式与非正式的HYPERLINK沟通(5)提供个别部属所需的资讯(6)关注部属间的差别(7)予以部属个别的咨商个别关心领导的合用时机1.当部属有强烈亲密需求2.当任务需要领导者与部属经常互动时3.部属对领袖有相称大的对抗权4.工作复杂、技术性高，部属须学习新经验、知能5.部属刚进入组织或资浅需要导师指导时四、智能启发层面智能启发的领导行为是领导者唤起部属新的思维，面对问题的假设、问题的构造重新评定和解决，允许不同意见、激励创新、灵感和实验的精神，且能够巧妙的指正组员的缺失，协助组员成长。智能启发领导的合用时机1.当部属对现在问题产生因惑时2.环境复杂、变动大或混乱时3.组织需要新的产品、变革、愿景和资源4.工作复杂、技术性高，部属须学习新经验、知能时变革型领导行为对员工的影响有充足的证据显示，变革型领导行为的每一种因素，涉及领导扭力、智力激励和个人化考虑与工作绩效有紧密的联系，并能预测员工的工作绩效。事实上，变革型领导行为激励下属完毕较为困难的目的，从全新和多个不同的角度去解决问题，同时增进了员工的自我发展。作为领导影响力的一种成果，员工出于对领导的承诺，从发自内心的工作动机出发，根据本身的HYPERLINK发展水平以及目的实现和任务完毕的潜在乎义，会加倍努力工作，最后造成其超额完毕预期的绩效。也就是说，变革型领导行为通过引导下属超越自我利益，向下属灌输共同的HYPERLINK组织价值观，能够协助下属达成最大的绩效水平。变革型领导行为对员工的组织承诺感、HYPERLINK组织公民行为有较为直接的影响。从因果关系的角度去看，这些指标可预测员工的工作绩效。koh等人的研究发现，学校领导的变革型领导行为对学生的成绩得分并无直接的作用，但它通过影响教师的组织承诺感，间接作用于学生的成绩。由此能够推断，变革型领导行为与绩效之间可能存在某种缓冲变量或中介变量。podsakoff（1990）的研究成果显示，下属对领导的信任度作为中介变量，能够较好地解释领导魅力对员工组织公民行为的影响。而变革型领导行为对下属的角色和任务分派知觉有直接的影响，这些知觉随即影响到下属对领导者的效能知觉，变革型领导者的效能知觉依赖于在整个HYPERLINK组织目的的完毕过程中领导者的沟通能力以及员工的HYPERLINK角色知觉、任务明晰度和沟通开放性。变革型领导行为的权变合用性情境因素将缓冲变革型和HYPERLINK交换型领导行为对绩效的影响。存在变革倾向和风险承受趋势的组织中，容易接受变革型领导者；相反，受传统的习惯、规章和法令所约束的组织中，常把对现状存有疑虑、完毕任务时常谋求改善办法的领导者看作是缺少稳定性，变革型领导者不适合干含有构造稳定和连贯性的组织。因此，革新、HYPERLINK风险承当和开放性较高的组织与构造稳定、秩序井然的组织相比，前者对变革型的领导者更含有吸引力。有研究显示，革新支持对于智力、个人化考虑的领导行为和工作绩效间的有关性含有HYPERLINK缓冲效应，而HYPERLINK魅力型领导行为与绩效间的关系，并不受革新支持的影响，重要有两个方面的因素：（l）含有较高领导魅力的领导者普通但愿拥有内化领导者价值观和目的的员工，并诱导下属超越即时的环境，完毕领导所布置的任务，达成预期的目的。准力型领导者不受生产率高低原则的影响，能使下属达成高任务绩效、高任务调节及对领导和群体的高适应性；（2）与较为规范和稳定的环境相比，在较为混乱和不稳定的环境中，魅力型领导者对员工的绩效影响更大。变革型领导的研究进展变革型领导理论发展已有二十数年的历史，在国外对变革型领导的研究也越来越进一步，国内对它的研究除了本土化的过程外，也作了某些进一步的理论与实证的研究。1.有关变革型领导的构造维度。在国内，台湾地区的HYPERLINK吴静吉、HYPERLINK林合懋根据该地区的状况开发了第一种中文测量表，HYPERLINK华东师范大学的HYPERLINK孟慧()也通过对公司管理者的实证研究，验证了《变革型领导问卷》含有良好的HYPERLINK构想效度和HYPERLINK构想信度。HYPERLINK中国人民大学李超平等通过验证性因素分析发现，即使变革型领导的构想效度得到一定程度的支持，但是并不抱负，于是根据中国集体主义文化的特点，在中国公司环境背景下，根据Bass的问卷编制出有中国特色的变革型领导问卷，分为四个维度：德行垂范、愿景激励、领导魅力、个性化关心，问卷的信效度较好，适合在中国文化背景下使用，并进行有关的研究。2.变革型领导与领导有效性。在国外，变革型领导与领导有效性之间的关系是研究的重点。领导有效性的测量重要涉及两个方面的指标：绩效和情绪反映。绩效的测量指标涉及：客观绩效(实际的绩效数据)、主观绩效(管理人员或者其别人员的评价)、额外努力、上级领导评价等；情绪反映涉及HYPERLINK员工满意度、对领导的满意度、HYPERLINK组织承诺、HYPERLINK组织公民行为等。许多现场研究、实验室研究、现场实验和分析，成果都表明变革型领导与领导有效性的正向指标有正向的关系，而与负向指标有负向的关系。在国内，中国人民大学的李超平等以及华东师范大学的孟慧()也通过对公司管理者的实证研究发现：变革型领导及其四个维度对于预测领导有效性含有预测力；HYPERLINK河南大学的HYPERLINK田丽丽()研究得出：中学校长的变革型领导与教师的HYPERLINK工作满意度之间呈显着的正有关，与教师的组织承诺呈显着的正有关。3.HYPERLINK交易型领导与变革型领导关系研究。有关这两种领导类型的对比研究国内外都有诸多涉及，国外的学者普通认为，变革型领导是建立在交易型领导的基础上的，会对下属有额外的影响效果。HYPERLINKHater和HYPERLINKBass(1988)的研究成果表明，不管是优秀的管理者，还是普通的管理者，变革型领导与下属的有效性及满意度之间的关系要比交易型领导与这些变量之间的关系要强，优秀管理者在变革型领导上的得分要高于普通管理者的得分。HYPERLINKLowe等(1996)对以往的38项研究进行了元分析，成果也表明变革型领导与领导有效性的各项指标之间有着明显的正向关系。在HYPERLINKSosik、HYPERLINKAvolio及HYPERLINKKahai(1997)针对团体所进行的研究中，也显示了变革型领导对于HYPERLINK团体效能的影响比交易型领导要大。在我们国内，徐长江和石堪也对两者进行了比较，并且叙述了某些新的观点，他们认为，交易型领导与变革型领导两者是共存的、互相补充的，HYPERLINK交易型领导不一定过时，而变革型领导也并不是灵丹妙药，什么样的HYPERLINK领导方式有效还必须要因人、因时、因地采用灵活的方式加以解决。研究得出变革型领导与领导—员工关系的亲密程度有关，亲密时适宜，不亲密要用HYPERLINK交换型领导风格；与HYPERLINK群体凝聚力的关系，当群体凝聚力高时应用交易型领导，反之用变革型领导；变革型领导在HYPERLINK家族公司更常见，在动乱的时期更易采用，并激励国人考虑到中国的国情加强对交易型领导的研究。4.国内的某些进一步研究。国内孙建国研究了变革型领导与HYPERLINK组织文化之间的关系，认为变革型领导对组织的创新文化有影响，它们之间呈正有关。HYPERLINK湖南大学HYPERLINK姚艳红、HYPERLINK李果研究了认知图式与交易型领导和变革型领导的关系，得出交易型领导行为与变革型领导行为的差别，实质上是由领导认知图式的差别引发的。这些认知图式的形成涉及工作经验、教育背景、培训经历的不同等。李超平、孟慧、石堪用实证的办法证明了变革型领导对组织公民行为有显着的正向影响，还在另一种研究中论证了心理授权对变革型领导与员工工作态度的关系含有一定的中介作用，愿景激励与德行垂范通过工作意义影响员工满意度与组织承诺；愿景激励通过自我效能影响组织承诺。华东师大的孟慧做过许多有关变革型领导的实证研究，其中有关领导特质方面的一项得出，我国公司管理人员的认真性特质能够有效地预测下属的工作满意感,其中下属知觉的变革型领导是管理者的认真性和下属工作满意感之间关系的中介变量,而这一中介效用重要是通过变革型领导的两个子维度——领导魅力和智力激发来实现的。另一项有关管理人员的特质目的定向与变革型领导的关系研究,成果表明,我国公司管理人员的特质目的定向对下属知觉变革型领导含有极其显着的预测力,而三种特质目的定向中,含有学习目的定向能够有效地预测下属将管理者知觉为变革型领导,回避目的定向和证明目的定向则对下属知觉变革型领导无预测力。变革型领导理论的缺点然变革型领导理论有许多值得称道的地方，但是在它继续发展的过程中，也碰到了某些困惑和局限性，这也是这个理论在此后所需解决的和完善的地方。1.国内外有关变革型领导的研究仍然不是诸多，尽管在实践中可能诸多人会用到这种理论，但投入的实证研究仍然不够，在我国也是少数几个人从事实证研究。由于这个理论本身是非常重视管理中“人”的因素，领导者尚有员工，他们都是复杂的人，影响人的因素有方方面面，这就意味着尚有许许多多的东西值得我们进一步去研究。尽管也有实证研究证明它很有效，能提高员工满意度和工作绩效，但这种领导能不能复制，有无办法使它更含有操作性，这些问题仍然没有解决，因此使这个理论系统化是此后要努力的方向。2.变革型领导理论重要来自于西方大型公司高层领导者的研究，变革型领导与否合用于和如何合用于低层领导者，以及它对不同文化环境的合用性等尚有待于更多的实证研究。并且，在这些实证研究中极少取样是来自政府或事业部门，这种领导理论与否适合政府和事业单位呢，至今也无人能回答。3.在我国，有诸多公司或工厂的员工文化素质并不是很高，这就势必会影响变革型领导的发挥，那么很可能会出现两种极端，有的公司会照搬套用变革型领导理论，有的会认为我们的员工没有那种素质，不能用这种理论，还是用交易型领导好。这个问题就引发了一种新的思考，我们对哪种领导更加好应当不能有绝对的答案，变革型领导有它合用的条件，交易型领导也有它发挥的舞台，因此，我们应当权变地看问题，终究哪种领导类型好还要看具体的情形。也就是说，变革型领导理论还要加强合用条件的研究，否则会出现误导。变革型领导理论的评价从变革型领导的定义能够看出，这种领导理论之因此成为现在HYPERLINK领导学研究的热点，在于它迎合了时代发展的需求。自从HYPERLINK马斯洛提出他的HYPERLINK需要层次理论后来，对整个社会的许多领域都产生了深远的影响，大家更看重每个个体的高层次的需要和自我实现，更能看到人作为HYPERLINK社会人而存在，那种把人当做动物人或经济人的见解已经很不合时宜。变革型领导理论非常重视员工本身的价值实现，把他们当做能动的人看待，激励他们自我实现，相信他们有无限的潜能。我们应当能够看到，在现在的某些知识型的公司里，员工的文化素质都比较高，如果领导者把他们当做机械的人看待，普通以命令的方式领导他们，效果一定不会好，因此说，变革型领导在这种经济比较发达的社会环境下，在人口文化素质比较高的情形下，是很有它诞生的意义和应用价值的。变革型领导尚有一种较好的理念，在于它对领导者本身的内涵的理解。领导者的HYPERLINK影响力涉及职权影响力和个性影响力。我们都懂得职权影响力不能有持久的影响作用，也不能对人的心灵深处产生深远影响，而个性影响力恰能弥补这个局限性。变革型领导就是这样一种把两者结合起来并对个性影响力更倚重的理论，它强调领导对下属的模范作用，首先领导者注意本身的操行，勇于承当责任和风险，给下属做好模范带头作用，在不拟定的环境里有效地指导下属们团结一心共渡难关。同时又以员工的需求为中心，充足理解下属的个性化需求，向下属提供富有挑战性的工作和智力激励，通过这些过程，领导者和下属的需求统一到团体的目的里，领导者和下级的目的合二为一，团体上下群策群力，为实现共同的目的而奋斗。变革型领导理论并没有很长的发展历史，但Burns和Bass所提出的基础理论还是能够为大家所理解，并且其中一种重要的奉献是他们给变革型领导划分了几个维度，并且编制了能够用以测量之用的《变革型领导问卷》，并且，这几个维度以及这个测量问卷在不同的国家中得到了论证，尽管有些许的差别，但总的来说各个国家还是含有共通性的。这就为变革型领导理论的发展打下了坚实的基础，在此后的研究中自然会沿着这个框架继续进一步，因此，变革型领导理论将会非常有生命力。变革型领导理论关注人的发展，这是个巨大的进步，在当代社会被广泛地学习和应用，但同时它还不是一种非常成熟、系统的理论，这就需要我们在理论研究和实践应用中去发展它。这个领导理论已经在招聘、甄选、晋升以及培训与发展中发挥了某些作用，同时它也可合用于改善团体发展、制订决策、HYPERLINK质量创新和机构HYPERLINK重组等，此后很长一段时间它都将在领导学领域起着举足轻重的作用跨文化领导出自MBA智库百科(HYPERLINK)跨文化领导（Leadingacrosscultures）什么是跨文化领导跨文化领导是在经济交流和市场扩展的过程中逐步产生出来的一种独特的领导现象。在跨文化领导产生之前,我们关注的是某单一文化体系中的领导现象。例如，西方社会中以工作为导向的HYPERLINK领导文化是存在于个人主义和构造主义这一传统理念之中的，而东方社会中以关系或人员为导向的领导文化是存在于集体主义这一传统理念之中的。因此，我们以往在关注HYPERLINK领导活动时，总是局限于某一特定的文化体系之内，对HYPERLINK领导方式和HYPERLINK领导办法的研究，都含有特定的文化含义。例如，美国学者在研究领导现象时，就比较重视美国文化中的个人主义传统与HYPERLINK自我意识，而亚洲学者则比较重视领导活动中的集体主义特性，领导活动被深深地打上了某一特定文化体系的烙印。但是，跨文化领导的崛起，使得领导活动必须在多个文化体系的交融中才干得到完整的理解。当不同的文化在一种跨国组织中相遇的时候，文化之间的碰撞与交融则是不可避免的。在单一文化体系中非常有效的领导方式和领导办法，有可能在多元文化的碰撞中丧失它原来的有效性。因此，对于那些想要在多元文化共存的格局中获得成功的HYPERLINK领导者来说，理解跨文化领导的独特性，就显得非常重要了。那么，什么是跨文化领导呢？有两种理解。一种是从组织的角度来理解跨文化领导，即跨文化领导就是领导者在由不同国籍、不同价值观念和不同文化背景的员工构成的组织中所实施的一种统领和协调的行为。从这个角度来说，跨文化领导是存在于HYPERLINK跨国公司和跨国组织之中的。另外一种理解是从文化交流和文化变迁的角度，把跨文化领导视为适应HYPERLINK全球化浪潮和服务世界性文化浪潮的一种新型领导活动。从这个角度来说，跨文化领导乃是考验领导者驾驭和适应文化挑战能力的一种独特现象。前一种理解对中国正在兴起的跨国公司含有重要的参考价值，后一种理解则对中国各级政府的领导干部来说意义非同普通。领导不同于HYPERLINK管理的本质特性在于它是一种变革的力量。领导者能否肩负起推动一种组织乃至一种国家发生巨大变革的责任，核心不仅在于其能否提出一种被员工和社会接受的远景目的，并且还在于其能否提出一种适应文化变迁的价值目的。在许多状况下，价值目的比笼统的远景目的更能发明奇迹和释放人们本身的能量。显然，这一价值目的的提出越来越与文化的交流和HYPERLINK经济的全球化联系在了一起。在由西方学者撰写的研究报告《将来组织设计》一书中就提出：“到，变革的节奏将加紧，以至于只有那些最有弹性的组织才干经受这种压力。来自全球性巨型公司和以知识为基础的、勇于创新的公司家们的竞争不停加剧，将驱使公司去谋求能带来HYPERLINK竞争优势的新资源和新的同盟者，以在竞争中生存下去。”同样，一种地区、一种国家的竞争力的提高，也迫切需要领导者在文化交流与碰撞的过程中拓展和更新对领导活动的理解。在全球化浪潮中诞生的跨文化领导者，不仅是驾驭新型文化环境的能手，并且还是吸取先进HYPERLINK领导理念和黏合多个文化资源的巧匠。对于中国来说，这样的跨文化领导者显然是一种稀缺的资源。跨文化领导兴起的背景商业的国际化是跨文化领导兴起的重要背景。这一背景是在20世纪80年代开始出现的。跨凰公司的兴起是跨文化领导出现的经济前提。这一趋势发展的最后成果就是全球化时代的来临。一种为整个世界共享的HYPERLINK商业文化刺激着的新型领导者的出现。这一新兴的HYPERLINK领导角色不仅涉及商业领域的跨文化领导者，并且也涉及政治和公共行政领域中的跨文化领导者。跨文化领导的兴起与发展，首先造成了先进的HYPERLINK领导理念的传输，另首先也造成了某些国家的领导价值开始走向衰落。例如，在日本公司的国际化过程中，日本传统的人生价值观念就难以与全球化浪潮合拍；在印度、尼日利亚等发展中国家，其领导观念日益含有复合性，对HYPERLINK领导绩效和领导构造的评价日益呈现出多元性；甚至对领导者的理解，在不同的国家也是不同的。这样，在全球化日益扩展的过程中，领导科学必须对下列问题进行科学的回答：有着不同教育背景和不同经验的领导者与否能够成功地从一种国家向另外一种国家流动?在不同文化体系中的领导方式和HYPERLINK决策模式终究有