经典精细化管理培训教材

管理就是在一定的经济环境下，一个经济组织经过对组织内部资源进展方案、组织、指点和控制，以务虚现效益最大化目的的行为。管理定义.企业精细化管理培训.引言“我们每发明1元的GDP所耗费的能源是美国的4.3倍，德国和法国的7.7倍，日本的11.5倍。而水资源的耗费，我国万元GDP用水量是美国的近10倍，日本的24倍。---人民日报“不需求节约吗？〞2004年04月28日.引言1%的缺陷意味着：每小时丧失20000件邮包；每周做错5000例外科手术；大型机场每天发生4-5起事故；每年有200000张处方配错药。<六西格玛的力量>.引言每一个庞大的系统是由无数个细节结合起来的，忽视任何一个细节，都会带来意想不到的灾难。社会分工越来越细、专业化程度越来越高，一个要求精细化管理的时代曾经到来。<细节决议成败>作者汪中求.目录事故频繁发生后的联想新世纪必将到来的五大变化精细化管理引见国内外实现精细化管理案例引见如何实施精细化管理精细化管理内容确定.管理根底扎实，缺乏有效的监视执行组织构造健全，职能需求合理分配基层主管管理盲从，理念方法需求全面改动员工心态浮躁，需求调整和转变管理现状一、事故频繁发生后的联想.一、事故频繁发生后的联想是员工的问题还是指点的问题？是管理问题还是认识问题？是喊口号搞运动还是抓落实全面实现精细化管理？如何使整顿结果永远坚持不变？联想.一、事故频繁发生后的联想监视问题执行问题管理方法问题鼓励问题主要问题概括.管理是一个简单的艺术。管理=简单+反复+坚持+习惯一、事故频繁发生后的联想处理之道.实施精细化管理制定作业队管理模版，全面推行使日常管理到达：规范化、制度化、经常化一、事故频繁发生后的联想处理之道管理=简单+反复+坚持+习惯.二、新世纪管理必将到来的五大变化管理从随意化向规范化转变由阅历型管理向科学型管理转变从外延式增长向内涵式增长转变从时机型企业向战略性企业开展由粗放式运营向精细化管理开展.二、新世纪必将到来的五大变化5、由粗放式运营向精细化管理开展注重方式，不注重效果，方式主义重外表，不重实践不是科学管理，而是“差不多〞、“过得去〞管理是没有长期规划的“短暂管理〞企业组织构造和职能定位不合理明晰，管理层次过多，存在交叉、盲点和结合部，呵斥管理效率低.三、精细化管理引见定义：精细化管理是管理者用来调整产品、效力和运营过程的技术方法。它是以规范化为前提，系统化为保证，数据化为规范，信息化为手段，将常规管理引向深化，将精细化管理的思想和作风贯彻到企业每个环境的一种管理方式。它包括：员工精细化管理；现场精细化管理；质量精细化管理；平安精细化管理；消费精细化管理；营销精细化管理；客户精细化管理；效力精细化管理；.四、精细化管理引见益处：使消费管理更加细致，效率更加提高降低本钱，添加效益减少消费风险，提高产质量量充分调动消费各环节的积极性，到达“事事有人管，人人有事做〞加强企业的中心竞争力.四、国内外精细化管理案例引见日本丰田公司的精细化管理美国麦当劳的精细化管理海尔公司的精细化管理.四、国内外精细化管理案例引见日本丰田公司的精细化管理位于世界汽车第二位，日本第一，是世界最盈利的汽车公司早在1950年，丰田英二，日本工程师，在美国福特底特律的罗杰工厂实习3个，学习消费和管理。他以防止浪费为着眼点，设法在消费过程中，以消灭任何无用的动作、防止无用的努力、消除无用的资料，消灭不能给产品或效力的最终用户带来益处的一切动作，严厉控制本钱，降低浪费。.四、国内外精细化管理案例引见日本丰田公司的精细化管理现场管理工序流畅化作业规范化质量控制产品并行化快速设计.四、国内外精细化管理案例引见2、美国麦当劳的精细化管理始建于1955年5月15日，美国伊利诺伊州的一家餐厅。如今，100多个国家和地域，20000多家餐厅，每天有3000多万人效力，即每分钟为3000多人效力，平均每3小时开一家餐厅。严厉的特许加盟条件食质量量规范化效力规范化完善的员工管理.四、国内外精细化管理案例引见3、海尔公司的精细化管理.走进海尔——海尔集团创建于1984年，19年来继续稳定开展，已成为在海内外享有较高佳誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱开展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地域。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评价机构之一的世界品牌实验室编制的<世界最具影响力的100个品牌>报告揭晓，中国海尔独一入选，排在第95位。

海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与效力网络。现有设计中心18个，工业园10个,海外工厂及制造基地22个,营销网点58800个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均到达30%左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。在美国、欧洲初步实现了设计、消费、销售“三位一体〞的外乡化目的。2004年8月美国<财富>杂志选出“亚洲25位最具影响力的商界领袖〞，张瑞敏排名第六位..海尔理念：只需创业没有守业海尔精神：敬业报国，追求杰出海尔作风：迅速反响，马上行动海尔管理方式：日事日毕日清日高质量目的：高规范、精细化、零缺陷开发目的：立足创新，用户为师，永远改良，追求完美。效力目的：用户永远是对的人才观：人人是人才名牌战略：要么不干，要么就要争第一集团战略：三大一活一一致〔大名牌、大科研、大市场；资本活；企业文化一致〕集团运转方式：舰队结合海尔文化.海尔的斜坡球体实际斜坡球体原理外部竞争力内部冲突力止动力：根底管理提升力：质量认识推进力：品牌战略84年：亏损万元97年：产值108亿元斜坡的含义：斜坡的峻峭程度代表行业的竞争程度及市场占有率小球的含义：①小球代表企业，球的半径代表企业的规模；②小球代表员工，球的半径代表员工的才干.斜坡球体论海尔以为：企业在市场上的位置犹如斜坡上的小球，要使小球不下滑，需求有止动力，也就是企业的科学管理；而要使其不断向上开展，还需求上升力，也就是科技创新。上升力——科技创新止动力——科学管理.OEC管理的含义OEC管理的含义：OEC管理法----英文OverallEveryControlandClear的缩写“OEC〞内容：O----Overall全方位E----Everyone每人Everyday每天Everything每件事C----Control控制Clear清理.OEC管理的含义其含义是全方位对每人、每天所做的每件事进展控制和清理，并要求每天都要有所提高，做到“日事日毕、日清日高〞。可以概括为：总帐不漏项；事事有人管，人人都管事；管事凭效果，管人凭考核。.总帐不漏项这是日清日高管理法实施的根底。它是指把企业内部一切事物按事(软件)与物(硬件)分两类，建立总帐，使企业正常运转过程中一切的事与物都能在控制网络内，确保体制完好无漏项。.事事有人管人人都管事是指将总帐中一切的事与物经过层层细化落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的任务规范。为到达事事控制的目的，每个人根据其职责建立任务台帐，明确每个人的管理范围、任务内容，每项任务的任务规范、任务频次、方案进度、完成期限、考核人、价值量等等。为确保其完好性，每个人的台帐由其上一级主管审核后方可以生效。由于每个人的任务目的明确，任务中既有压力又有相对自主权，可以更好地发扬其客观能动性及自主管理的作用，调发动工积极性，开发其智力，发扬其发明性。.OEC管理的中心“市场不变的法那么是永远在变〞，一切的任务必需围绕最终的市场，有明确的市场终极目的，根据永远在变的市场，并瞄准国际最先进的程度，不断提高任务的目的。.OEC管理的三个构成体系目的体系日清体系鼓励机制首先确立目的；日清是完成目的的根底；日清的结果必需与正负鼓励挂钩才有效。.OEC管理的九个控制要素干什么任务都要思索5W3H1S5W----Why目的What规范Where地点Who责任人When进度3H----How方法Howmuch数量Howmuchcost本钱1S----Safety平安.日清的原那么日事日毕当日任务必需当日完成找出存在的问题并按三不放过处置〔缘由、责任人、处理措施〕明确第二天任务重点日清日高每天的任务必需有提高，今天要比昨天有提高，明天的目的要比今天高。.日清的操作方式按日清管理程序和日清表进展清理。分为两种方式：自评〔自我日清〕两书一表3E卡复审职能部门：指点复审消费现场：日清栏〔质量、工艺、设备、物耗、消费方案、文明消费、劳动纪律〕.3E卡和日清表作业工人的日清——3E卡3E卡将每个员工每天任务的七个要素〔产量、质量、物耗、工艺操作、平安、文明消费、劳动纪律〕量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。当日工资=点数×点值×产量十各种奖罚管理人员的日清——OEC日清表：找出问题的缘由及改良措施；分析责任。.日清表姓名：部门：年月日计划工作项目月度目标当日计划当日实际差异分析解决措施责任人期限临时工作项目目标当日计划当日实际差异分析解决措施责任人期限呈报问题明日重点自评ABC复审意见：



ABC签字：.3E卡班组：工种：姓名：Haier

月份3E卡表号：1234567891011生产质量设备自计日薪审核.日清控制体系的构成以总账控制为特征的制约系统义务:保证日清的运转紧紧围绕企业的目的和个人的任务职责而进展总账类型:目的总账、职责总账、区域总账以表格控制为特征的执行系统特点：以表格的传送完成程序的要求规那么：没有文件规定的程序是非法的，没有表格支持的程序是不可操作的..日清的程序自下而上的报审自上而下的复查日清的“四段七步〞.日清的“四段七步〞第一段：班前任务布置程序1：班前会第二段：任务时间的日清控制程序2：员工自检、互检程序3：2小时巡检第三段：班后总结与清理阶段程序4：自清：员工填写3E卡报班长，管理岗位报上级。程序5：考核确认程序6：审核“发现不了问题就是最大的问题〞第四阶段：整改阶段程序7：分类分析，找出症结，提出处理措施，制定和完善相应管理制度。“就事论事〞“就事论文化〞.OEC管理的推行现状调查：OEC管理培训：OEC体系的建立：体系试运转：方式推行：.OEC管理实施能够出现的问题观念问题不能持之以恒日清成为日记.不简单与不容易什么叫不简单，就是把他人以为简单的事情一次次做下去就是不简单；什么叫不容易，把他人视为容易的事千百遍地做正确就叫不容易。————张瑞敏.五、如何实施精细化管理精细化管理系统实施步骤管理诊断理念宣贯相关培训规划整改示范推行训练强化总结测评.五、如何实施精细化管理中期目的最终目的提高认识掌握手段齐抓共管养成习惯鼓励创新提高利润1个月3个月2007创新年宣导培训，试运转，结果调查，反响，提高员工参与度逐级检查，逐级考核，齐抓共管，不断总结，养成习惯设定奖励机制，鼓励创新，提高利润，发明新的辉煌目标时间手段初期目的口号日事日查，重质保安，客户第一.2、精细化管理系统实施原那么全员参与表单、可视化管理简化数据化日事日查，齐抓共管.3、精细化管理实施关键流程再造制定规范〔设定目的〕日