地产商人力资源培训-招聘实务培训（汇编）

招聘实务培训

课程大纲

第一部分基础概念第二部分招聘准备第三部分招聘实施第四部分招聘后评估

第一部分基础概念一、招聘的目的、定义和意义■目的：招聘工作的目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。■定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。■意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。■企业人力资源规划■岗位分析。●人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。●岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及怎样特点的人才能胜任这一岗位。

二、招聘工作的基础

人力资源规划的结果能够确定企业究竟缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解怎样的人应该被招聘进来填补这些空缺。招聘基础概念回顾■招聘工作的目的：是要寻找具备最适合的

，而且具有

愿望，能够在企业

地工作的雇员。■招聘的定义：是在合适的

为合适的

寻找到合适的

。■人力资源规划的结果能够确定企业究竟

哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解怎样的人应该

这些空缺。技能劳动相对稳定时间岗位人选缺聘进来填补

第二部分招聘准备工作招聘需求招聘渠道选择招聘信息发布1、预算内需求（规划内）2、预算外需求1、网络招聘2、现场招聘会3、中介机构4、媒体广告5、推荐6、内部选聘7、校园招聘1、招聘海报设计2、网络招聘信息输入公司目前常用渠道

注意事项：公司简介、招聘职位要求、联系人、联系地址、公司/面试地址、公司网址、接收简历的邮箱地址等信息务必准确

一、招聘渠道选择要素■分析单位的招聘要求（通过招聘需达到的效果）■分析招聘岗位的特点（空缺岗位的要求要素）■确定适合的招聘来源（内部还是外部）■选择适合的招聘方法（招聘渠道）

招聘渠道优势劣势适合招聘岗位网络招聘信息量较大，可选择面较广。搜索需要大量的时间。

中基层的员工现场招聘会参加的人员较多，可选择面较大。接触时间较短，不能当场对应聘者进行详细的审查和评测；现场招聘者个人的因素，容易把握不准，造成真正优秀人员的流失。现场应聘人员一般以刚刚毕业的学生居多，从业经验缺乏，平均素质也不会太高。基层管理人员基层员工中介机构（猎头）效率高，招聘有的放矢，节省人力。成本过高。中高层管理人员高级专业技术人才媒体广告可获得大量人才信息，可选面较大，能吸引到相对素质较高的人才，同时可达到为企业推广的作用。费用相对较大。在短时间内给企业招聘人员带来很大的工作量，造成很大的工作压力。中基层管理人员部分要求较高的基层员工内/外部推荐招聘成本低，稳定性较高。关系处理有一定困难。基层员工内部选聘成本较低，员工对企业了解，忠诚度较高，而且对企业其它员工的激励有很大的正面作用。过程比较漫长，需经过谨慎的考核才能最终实现，内部选拔以后，获得提升的人员在提升以后，同样会给原来的岗位留下一个空缺，同样还得历经招聘的过程。中基层管理人员及基层员工二、招聘渠道分析三、参加现场招聘会的主要程序

■确定展位（位置及场地要求）■招聘会的宣传工作（由招聘协作方负责）■与招聘协作方的沟通联系（海报制作）■招聘人员的准备（人员确定、培训）■准备资料和设备（公司宣传资料、空白简历、笔、订书机、名片、影投设备等）■招聘会的工作（现场操作）招聘准备工作概念及实作部分回顾

■招聘渠道有：网络招聘、

、中介机构、媒体广告、

推荐、

、

等。■网络招聘的优/劣势：

.

■报媒招聘的优/劣势：

.■中介机构招聘的优/劣势：

.■参加现场招聘会的主要程序：

.现场招聘会内部选聘校园招聘第三部分招聘实施概念部分：一、面试的概念

是一种在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面（当然现在出现了计算机和网络的“面谈”方式）地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。■根据面谈的结构：结构化面试（指面试的程序、题目、评分标准等结构化）非结构化面试（事先没有固定框架结构，也不使用有固定答案的固定问题）

半结构化面试（介于结构化和非结构化之间）、■根据实施方式：单独面试（面试考官与每位应聘者单独面试）

小组面试（面试官同时对若干个应聘者、无领导小组讨论等）■根据面试进程：一次性面试（集中一次性面试）、分阶段面试（分几次面试）■根据面试题目的内容：情景性面试（给定情境，看面试者的反应）、

经验性面试（提问一些与应聘者过去工作经验有关的问题）二、面谈的种类类型目的样题导入性问题降低应试者的紧张情绪，创造融洽的交流环境您到这里需要多长时间，您住在哪里，我们这里还好找吗？行为性问题了解人选在过去某种特定情景下的行为表现您是如何成功地带领团队工作的，你是如何消除与同事之间的误会的呢？智能性问题考察人选的逻辑性与综合分析能力您如何看到办公室政治的问题？请问您对互联网上博客的火暴有什么看法等。意愿性问题考察人选的动机与岗位的匹配程度某公司招聘市场人员，应聘者分为两类，一类选择高底薪，一类选择低底薪，您会选择哪一种呢？你喜欢跟强势的领导工作，还是喜欢跟民主的领导工作呢？为什么？情景性问题可根据具体岗位组合测试要素（组织、分析、沟通等）如果您来组织这个活动您会怎么做？某日，领导出差，你忽然接到税务局的通知，税务局要来进行税务稽查，此时您又联系不到领导，您如何处理这件事？应变性问题考察情绪稳定性与应变能力领导开会时发言明显有错，您如何制止他？您的领导交给您一件根本无法完成的工作，请问您会如何处理这种情况？三、面试提问类型一、面试准备■回顾职位说明书■面试方式的确定■面试问题的确定■面试场地的确定■面试评价表的准备

实施部分：二、简历初步筛选■客观内容：学历、专业、年龄、执业资格、工作经历、工作业绩等■主观内容：求职者自我评价。■其它：薪酬福利要求■面谈方案的设计：主考官应该根据应聘者简历中内在次序设计面谈的过程、提纲和问题。■面谈问题的设计：要有利于缓和气氛、调动情绪，使应聘者尽可能地充分表现自己；设计的问题不要故意地进行问题回答引导或解释。■面谈环境的设计：面谈环境应该有助于消除主考官和应聘者之间因地势不同而存在的隔阂。在安排座位时，应该淡化双方的地位差异。三、面谈设计

工作经历方面问题■请描述一下您现在从事的工作？■您认为现在或从前工作中的基本成绩是什么？与工作经历无关的问题■您是怎样看待所申请的这份工作的？■您认为自己的哪一方面使您最有资格做这项工作？■如果您被录用，您的哪些方面能立即发挥作用？■您受的教育和培训对这项工作在哪些方面有帮助？强/弱势方面问题■您目前的工作哪些方面做得最令您和您的上司满意？■您在哪些方面需要上司的帮助和指导？■您的主管领导在哪些方面称赞过您？四、部分面试问题：

工作动力方面问题■您为什么选择这一份工作？■您的长期职业生涯目标是什么？■您想怎样实现这一目标？■对您以前做过的工作，您最喜欢什么？最不喜欢什么？■从现在起五年内，您希望自己干到哪一岗位？稳定性方面问题■您离开目前工作岗位的原因是什么？■您最初的职业生涯目标是什么？

灵活性方面问题■请讲述一下最近在工作中您曾遇到的一件较棘手的问题？■您当时是怎样解决这些问题的？■当你一个人解决不了问题时，您去找谁商量？■到目前为止，您一生中最大的失望是什么？■关系建立阶段■导入阶段■核心阶段■确认阶段■结束阶段五、面试进行中的各个阶段

■筛选工作：此阶段的目的是将明显不合岗位要求的申请者排除在招聘过程之外，是再次以职位说明书为基础，以职位说明书上要求的知识、技术和能力来判断录用候选人的资格。在整个招聘过程中，录用候选人的确定是极为重要的的阶段，也是整个招聘工作能否成功、有效的最后一关。■筛选的手段：包括测验（心理测验、知识测验、模拟工作测验等）、评估中心、背景调查等。■录用决策涉及两个方面：一是要选择预期表现会最佳的申请者；二是要用最低的成本达成。六、录用候选人确定■在拟定面谈表之前，应该研究应聘者的简历，将不清楚的地方，和申请者的优点和缺点标出来，设计出比较规范的面谈表。这能够帮助面谈者记录有关应聘者的重要信息。■注意在做是否录用的决策时，不要太过被应聘者的第一印象所影响；不要优待那些与您相似的人；不要受“光环效应”的影响。■在结束面谈之前，一定要留一些时间给应聘者提高。对所有的面谈，在结束时都应该尽量用一种积极的语气。■注意及时检查面谈记录和相关材料。七、面谈过程中的注意事项:■

按照面谈的结构划分，面试种类有结构化面试、

、

三种。

■

录用决策涉及两个方面，一是要选择预期表现会最佳的申请者；二是要

达成。■

注意在做录用决策时，不要太过被应聘者的

所影响；不要优待那些

人；不要受“效应”的影响。■

面试过程中包括

、导入、

、确认、结束几个阶段。招聘实施部分回顾非结构化面试半结构化面试用最低的成本第一印象与您相似的光环关系建立核心第四部分招聘后评估

■判断招聘效果：主要是看空缺的岗位是否得到了填补，雇佣率是否符合招聘计划。■衡量招聘的质量：短期内，主要根据求职人员的数量和实际雇佣人数的比例来确定招聘的质量；长期计划，就要根据接受雇佣的人的流失率来判断招聘的质量。■衡量效率的重要指标是费用。可以用多种方式对费用进行分析。如较常用的指标是计算每一个人的平均费用。招聘工作的检查评估：

对招聘过程的每个环节进行跟踪，以检查招聘是否在数量、质量以及效率方面达到了标准。

■

招聘工作的检查评估就是对招聘过程的每个环节进行

，以检查招聘是否在

、

以及

方面达到了标准。

■

衡量招聘的质量，在短期内主要根据的

数量和

.的比例来确定招聘的质量，按长期来看就要根据接受雇佣的人的

来判断招聘的质量。■

衡量效率的重要指标是

。招聘后评估部分回顾跟踪数量质量效率求职人员实际雇佣人数流失率费用每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。

谢谢！

愿与大家共同成长！人力资源管理体系**房地产发展有限公司－－薪资体系、业绩考评、能力评估、职业生涯和继任计划目录人力资源管理体系总述薪资体系设计关键业绩指标体系设计和实施能力评估体系设计员工培训和职业生涯设计组织结构职位说明能力需求能力评估业绩表现潜力和能力高低好坏重点培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工的综合评价职级与薪资结构调整薪资结构确定调薪确定调职人员培训发展为企业发展储备人才绩效考评KPI**人力资源管理体系的设计需要在人力资源管理总体思路的指导下展开基本资料职务名称直接上级职位所属部门工资等级工资水平所辖人员定员人数工作性质工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系工作人员运用设备和信息说明 任职资格说明最低学历所需培训的时间和科目从事本职工作和其他相关工作的年限和经验一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征体能要求：工作姿势对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求精神紧张程度体力消耗大小 工作环境工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度 首先根据组织结构定编定岗，并制定岗位职责说明书以明晰岗位职责权利岗位职责说明书的主要内容固定工资由职级确定职级与薪资结构管理职级销售职级技术职级文员职级工人职级浮动工资比例由职级确定：不同的职级序列浮动工资比例不同销售管理技术文员工人浮动工资比例实行固定工资与浮动工资相结合的薪资激励体系，根据不同的岗位和职级确定固定工资级别和工资浮动比例采取清晰公正的激励考评体系，对现实的工作业绩和未来发展潜力进行评价工作绩效组织能力团队精神职业道德发展潜力KPI关键业绩指标评价特点：对现实的已发生的工作进行评价目的：考核奖惩个人能力指标评价特点：依据在工作中表现的能力对其未来的发展潜力进行评价目的：岗位调整职位提升非物质激励全面发展计划根据关键业绩指标考核员工的现实工作业绩，并依此确定浮动工资的发放，实施奖惩依据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标：对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度每年年初由高层管理人员和财务部门制定公司整体经营计划和财务预算，再由人力资源部门统一制订每个机构、职位的具体指标年终根据关键业绩指标的表现对各位干部进行业绩考评和实施奖惩工作要点

以指标为中心进行工作管理和业绩考评定期计算指标并制作报表制订经营计划与财务预算

确定每一岗位的关键业绩指标每个经营期末，由人力资源部负责计算结果将报表作为公司上下级讨论业绩的依据召开高层经理决策会议，针对指标进行工作总结及计划根据组织能力、发展潜力、团队精神与职业道德等指标对员工的未来能力进行评价，确定员工的岗位调整、职位提升和全面发展计划责任心和积极主动性自我管理能力学习能力专业能力管理他人能力沟通能力合作精神组织能力团队精神发展潜力职业道德专业能力沟通能力合作精神管理他人能力自我管理能力学习能力工作责任心与积极主动性建议由有以下7种因素组成对员工的能力评价体系建立员工职业生涯规划发展的体系，并依此设计和实施员工培训个人根据自己的能力、兴趣选择自己的职业在原规划的职业内突飞猛进转变自己的职业，重新开始发展在新规划的职业内突飞猛进公司指导帮助员工跃上新的台阶跃上新的台阶企业价值职业生涯路线目录人力资源管理体系总述薪资体系设计关键业绩指标体系设计和实施能力评估体系设计员工培训和职业生涯设计满足法定基本保障和福利需求(社保、医疗、住房、法定加班、法定休假等）稳妥的超额福利规划（购房补贴、商业保险、超过法定标准的加班、休假等）将年收入作为薪资规划的对象，薪资结构调整为：年收入=职位月薪+季度业绩奖对于有突出贡献的员工应当给予特别奖励根据不同职位等级与公司经营绩效的关联程度设定不同的年收入结构员工的薪资结构由固定工资、浮动工资和福利津贴构成。在确定薪资水平和设计薪资结构时，应当遵循“保障安全公平，体现差别激励”的设定原则固定工资浮动工资特殊奖励薪资总额福利津贴在定编定岗的基础上将企业所有人员分为若干职位序列

注：对职级序列的称谓并非指专业技术等级，而是作为企业内聘等级的称呼，但原则上不能低于下一等级的专业技术职称，如高级工程师职级序列的聘用资格不得低于工程师专业技术等级职级序列对确定员工的薪资等级和结构起指导作用，应首先予以确定根据岗位及操作熟练程度分级根据级别、技能及资历分级根据技术能力和职称分级见习工人工人技术工人见习技术员技术员工程师部门经理主管副总总经理见习开发销售人员工人序列文员序列技术序列销售序列管理序列见习文员一般文员主管文员根据岗位及操作熟练程度分级根据岗位和工作技能每个员工序列内，薪资水平按职级分为二至三级，每一级分为三至五段。同一级内工资段差相同；工资水平越高，一级内的段差越大。设立五个年收入浮动级别，在第一级别中，固定收入（月工资总额）为年收入的50%，其余50%为浮动。依此类推，第二、三、四、五浮动级别的固定工资比例分别为60％、70％、80％和90％。浮动工资在各季度根据考评的结果发放。见习人员的工资按照其转正以后的薪资等级降一级发放或者以80％比例发放。工资序列（举例）薪资等级、浮动比例和职级序列之间存在对位关系段差200元段差300元段差400元2200200018001600140012003300300027002400440040003600见习人员资深工程师工程师技术员浮动比例20％工程技术序列/例/15101517设立不同的年收入浮动的职务范围80%70%60%以年收入作为薪酬规划对象，建立员工薪资体系见习工人工人技术工人见习技术员技术员工程师部门经理主管副总总经理见习开发销售人员工人序列文员序列技术序列销售序列管理序列见习文员一般文员主管文员15101517以年收入为薪酬规划对象的薪资设计模式，将年收入中的一部分以浮动工资的方式发放浮动部分与员工现实业绩挂钩，在固定基数的基础上根据KPI量化考核的结果进行调整业绩评估应当是以定量的评估指标为主，作为过渡，可以采用量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之定量化单击此处编辑母版标题样式固定工资浮动工资特殊奖励薪资总额福利津贴KPI目录人力资源管理体系总述薪资体系设计关键业绩指标体系设计和实施能力评估体系设计员工培训和职业生涯设计三大基本功能

考核

定量地实现绩效考核随时间进步的情况分析、计划分析工作问题的工具计划工作的重点汇报、指导向上汇报的重点向下指导的方向KPI业绩考评体系KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，它从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，进而促进业务水平的提高。单击此处编辑母版标题样式建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分依据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标：对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度每年年初由高层管理人员和财务部门制定公司整体经营计划和财务预算，再由人力资源部门统一制订每个机构、职位的具体指标年终根据关键业绩指标的表现对各位干部进行业绩考评和实施奖惩工作要点负责人管理顾问组人力资源部门门依据考评管理流程

以指标为中心进行工作管理和业绩考评定期计算指标并制作报表制订经营计划与财务预算

确定每一岗位的关键业绩指标每个经营期末，由人力资源部负责计算结果将报表作为公司上下级讨论业绩的依据召开高层经理决策会议，针对指标进行工作总结及计划管理高层、财务部在确定岗位的关键业绩指标时，需要由上至下层层分解，分解时要注意指标选取的适宜性对公司价值/利润的影响程度大指标计算可操作该职位对指标可控一般不超过6个

战略决策层决策支持层决策执行层123ABCDEFabcd关键业绩指标由上至下层层分解一、确定每一个岗位的关键业绩指标关键业绩指标的特征总经理财务总监工程总监总经理助理（开发）收入、成本、利润公司预算控制综合税率资金供给保障内部满意总经理助理（销售）收入、成本、利润市场份额业务预算执行客户服务内部满意收入、成本、利润相关预算控制人力资源计划控制安全总务满意度内部满意收入、成本、利润研发计划、预算控制内部满意流程督办培训计划完成率人员流动率部门费用预算执行率内部满意率举例：结合各岗位职责，通过层层分解确定岗位的关键业绩指标办公室主任收入、成本、利润研发计划、预算控制内部满意人力资源主管培训计划完成率人员流动率部门费用预算执行率内部满意率企化主管培训计划完成率人员流动率部门费用预算执行率内部满意率销售主管培训计划完成率人员流动率部门费用预算执行率内部满意率概预算主管培训计划完成率人员流动率部门费用预算执行率内部满意率工程主管培训计划完成率人员流动率部门费用预算执行率内部满意率指标财务报表提交的时效性、准确性部门费用率预算执行情况财务制度监督执行情况财务状况分析报告质量（频度、时效性）预算外资金调动额远超目标5

提前提交，无差错低于目标20%以上实际值与目标值差距在+5%以内监督得力、未发生财务违规报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策实际值与目标值差距在+5%以内超过目标4按时提交，数据无差错低于目标5%在+5%-+10%之间偶有违规、未发生重大违规及时、准确，反映问题全面，重点突出在+5%-+10%之间达到目标

3按时提交，偶尔个别数据有问题达标在+10%以内对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失准确，但稍有延误，基本反映问题在+10%以内远低目标

1严重迟误，无法使用高于目标10%

+20%严重违规违纪事情，给公司造成严重损失分析报告存在严重质量问题，产生重大误导

+20%权重20%15%20%10%20%15%低於目标

2未按时提交，数据质量差超过目标5%+10-+20%违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失不准确，未能发现重大问题，或产生误导+10-+20%资料来源/例：财务部经理业绩考核/单击此处编辑母版标题样式每年年初，由管理团队研究制订企业的年度整体经营计划，各部门制定相应工作计划和预算，并由财务部审核和统筹整体年度预算二、制定经营计划和财务预算人力资源管理部门根据汇总的年度经营计划和预算制订各个部门、职位关键业绩指标的具体数值负责人： 具体内容： 企业管理高层企业资产回报、资产负债状况预估企业整体费用、利润计划项目研究与管理计划新项目投资计划部门计划

开发部：工程部：销售部：财务部：办公室：开发部工作计划开发规划阶段费用预算部门费用预算工程部工作计划工程建造阶段费用预算部门费用预算销售部工作计划销售阶段费用预算部门费用预算财务部工作计划部门费用预算办公室工作计划部门费用预算企业整体经营计划财务部：统筹年度整体预算管理团队：调整确定年度经营计划调整确定在每个经营期末，人力资源管理部门从各KPI数值来源部门取得季度KPI数据三、定期计算指标并制定报表直接主管根据有关部门（包括本部门）提供的考评资料对其下属进行考评/例//例/通过综合不同部门的考评结果，汇总所有职位的考评表，针对每个职位计算各项指标的平均得分，并得出KPI综合得分远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2可折算性KPI指标销售额计划完成率大于目标25%大于目标10%低于目标10%达标低于目标25%以上例1实际:超出目标20%KPI得分: 20%-10% 25%-10%+4=4.67例2实际:低于目标5%KPI得分: 5%-0% 10%-0%=2.503-可折算性指标尽量折算定性KPI指标例1实际:介于5分和4分之间KPI得分:4.5例2实际:介于2分和1分之间KPI得分:1.5评分标准产品开发完成率提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出

20%未完成年初开发计划或费用超出

20%远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定性指标可以取整或半分评分标准单击此处编辑母版标题样式KPI指标中关于服务满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查，包括上下级、相关部门和客户以KPI指标为中心进行工作管理和业绩考评，通过上下级的充分沟通，能够全面的反应经营情况，并就下一阶段的工作计划达成高度共识取得KPI考核结果沟通结果决定奖惩交流沟通人力资源部门负责从有关部门取得KPI数据，并填写干部考核表相关部分由直接上级与各员工进行个别交流听取该员工的意见和对考核结果的陈述，充分了解本季度经营情况由总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排各部门按照下季度工作目标与计划开展工作由直接上级通知员工决策会议决定，并进行必要的沟通完成计划四、以指标为中心进行工作管理和业绩考评为更加全面的了解经营情况，听取员工对于考核结果提出的意见和可能的解释，直接上级应当与员工就考核结果单独进行交流交流沟通程序员工汇报本季度工作要点和下季度工作目标直接上级与员工讨论KPI评分结果员工就考核结果提出意见和解释可能存在的问题双方就考核结果达成共识目的： 参加者： 时间：交流沟通初步的考核结果给员工提出意见和解释问题的机会员工直接上级员工约1小时上下级交流考核结果之后，总经理主持召开高层经理决策会议，结合报送的业绩指标完成情况，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排高层经理决策会议目的： 在KPI考核的基础上，对各部门本季度的工作业绩作全面总结和考核，并制定下季度的工作计划参加者：企业总经理、各副总经理主持者：总经理会议时间：半天至一天会议议题总结本季度各部门的工作成果以KPI考核结果为基础，对部门经理和下属公司经理本经营期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各下属公司、部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾制定下季度各下属公司及部门的工作计划对于制定的下季度工作计划，应当由直接上级与员工进行沟通，就计划和实现办法达成共识交流沟通程序直接上级向经理介绍下季度工作计划回答经理可能提出的问题双方就下季度计划及实现办法达成共识目的： 参加者： 时间：下达下季度工作计划进行必要的沟通员工直接上级员工约半小时上下级交流工作计划各年年终，根据收集的业绩数据，在充分沟通的基础上，由总经理或高层决策会议决定员工年终奖惩方案实施奖惩方案沟通结果决定奖惩自我总结交流沟通收集业绩数据人力资源部门负责平均本年度员工四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写干部考核表相关部分评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释由直接上级与部门经理进行个别交流听取该经理的意见和对初步考核结果的陈述并初步决定该经理的奖惩方案由总经理主持召开高层经理决策会议，决定各部门经理和下属公司经理的奖惩方案由总经理单独决定各副总级经理的奖惩方案人力资源部门记录并实施奖惩结果，撰写员工本年度的考核报告，并存档由直接上级通知经理奖惩方案，并进行必要的沟通年终考评中，评估对象需要对本年工作进行小结，并对KPI考核中反映出的问题进行解释姓名部门/公司职位就任本职位的时间工作总结：（工作成绩、对KPI考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。 如本页不够，可用其他纸张）经理人员年终自我总结表本人签名：日期：人力资源部门负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档KPI指标

权重KPI得分

得分对KPI得分的简要评价:中高层经理年度考核报告姓名填表时间部门/公司职务总经理意见：签名：日期：业绩表现的评估-关键业绩指标体系潜力的判断-自学能力强-悟性好-事业心强-年轻能力的判断-协作能力-职业道德-组织能力业绩表现潜力和能力高低尽快清除好坏重点培养保留人才提升业绩？找出原因潜力和能力的评估单击此处编辑母版标题样式评价指标体系目录人力资源管理体系总述薪资体系设计关键业绩指标体系设计和实施能力评估体系设计员工培训和职业生涯设计能力评估在组织、人力资源结构中的地位组织结构职位说明能力评估能力需求绩效考评业绩表现潜力和能力高低好坏重点培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工的综合评价职级与薪资结构调整薪资结构确定调薪确定调职人员培训发展为企业发展储备人才KPI工作绩效组织能力团队精神职业道德发展潜力KPI关键业绩指标评价特点：对现实的已发生的工作进行评价目的：考核奖惩个人能力指标评价特点：依据在工作中表现的能力对其未来的发展潜力进行评价目的：岗位调整职位提升非物质激励全面发展计划员工能力评估的主要目的是根据评价结果对员工进行岗位调整和提升，实施非物质激励和制定全面发展计划对员工的未来能力进行评价的指标可以从组织能力、发展潜力、团队精神与职业道德等方面考虑责任心和积极主动性学习能力专业能力管理他人能力自我管理能力沟通能力合作精神组织能力团队精神发展潜力职业道德能力评价指标能力评分只能依据定性进行判断，定性的标准是企业公认的标准

A工作热情与积极主动性（成绩1–5）自评□经理评□12345被动工作，照章办事，偷懒，需不断监督与检查

以领导检查为工作导向，不能积极主动地承担工作任务，需经常监督与检查能够主动承担工作任务并认真完成，具有工作热情积极主动地承担工作任务，能够提出新方法以促进工作的有效进行积极主动地承担工作任务，能够提出有创新的工作方法，勇于从正面角度反映不同意见通过考察员工的工作热情和积极主动性评估其职业道德方面的表现B沟通能力

（成绩1–5）自评□经理评□12345不能与同事及客户进行交流与沟通，不具备口头及书面表达能力

经常出现与同事或客户不能沟通的现象；具备口头表达能力，但书面表达能力较差

注意与同事及客户沟通的方式方法，具备口头及书面表达能力

坦诚/主动/正面地与公司同仁交流信息，并能主动反馈与汇报；具备很好的口头及书面表达能力

及时/坦诚/主动/正面与公司同仁分享信息；能主动反馈与汇报，在交流中发现商机；具备很好的口头及书面表达能力，并善于倾听

12345与同事或客户无法合作，并不支持及维护团队的决定

在团队决定与个人意识相抵触时不能服从大局

参与/接受并支持团队的决定，与同事相处和睦

与同事及客户合作热忱，参与/接受并支持团队的决定

与同事及客户有效合作以达共同目标，为团队决策献技献策

C合作能力（成绩1–5）自评□经理评□通过考察员工的沟通能力和合作能力评估其团队精神方面的表现12345不能组织项目工作能组织一般的工作，基本无差错，但经常出现凌乱的现象能组织一般的工作，基本无差错能组织较复杂的项目，基本无差错能组织复杂的项目，有条有理，基本无差错，受属下员工敬佩D管理他人能力（成绩1–5）自评□

经理评□12345不遵守公司的规章制度及工作程序，个人没有发展目标，工作中遇到的问题从不汇报与反馈相关信息

自我管理能力不强，但能基本遵守公司的规章制度及工作程序；随欲而安，个人发展目标不明确自我管理能力尚可，能遵守公司的规章制度及工作程序；个人发展目标明确善于自我管理，并遵守公司的管理规范，将个人的发展与公司的长短期目标结合善于自我管理，并遵守公司的管理性规范，寻找具有挑战性机会，追求自我发展E自我管理能力（成绩1–5）