海尔系列案例50

海尔系列案例魏其祥制作、讲授海尔系列案例靠诚信赢得开展——海尔的开展历程上兵伐谋——海尔兼并谋略在质量中求生存、求开展——海尔的质量管理与狼共舞——张瑞敏的领导风格赛马不相马——海尔的用人机制海尔的营销网络靠诚信赢得开展——海尔的开展历程海尔的开展历程海尔集团原本是一个生产电动葫芦的集体小企业，通过争取才获得我国最后一个生产冰箱的定点资格，引进了德国利勃海尔电冰箱生产线。1985年，为了提高工人的质量意识，张瑞敏带着工人亲手砸毁了76台质量不合格的冰箱，这不仅使企业摆脱了濒临倒闭的命运而起死回生，更为重要的是，这使海尔人走上了名牌战略的道路，。“海尔，真诚到永远〞被消费者广泛认同。目前，Haier产品已出口到世界160多个国家和地区，甚至把工厂办到了美国。海尔的开展历程创立于1984年的海尔集团，在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔已销售了400多万台海尔家电。2000年5月19日，美国科尔尼管理参谋公司、?财富?杂志集团等评选“全球最正确营运公司〞，海尔是亚太地区企业唯一得主。海尔的开展历程海尔16年的开展之路可以浓缩在下面这组数字中：营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍。利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元。职工人数：2000年职工人数到达3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍。品牌价值：2000年海尔品牌价值到达300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌。海尔的开展历程产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群。出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。海尔的开展历程这，就是海尔。16年的创业之路浓缩了一个世界名牌的开展历史：名牌战略、多元化战略、国际化战略，每一步，都透着战略的超前，每一步，都写着拼搏的艰难；但是在“敬业报国、追求卓越〞的海尔精神与“创新〞的海尔文化鼓励下，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。海尔的开展历程从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋剧烈，而海尔却始终保持了高速稳定开展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。在海尔，不是“居安思危〞而是“居危思进〞；在海尔，成绩只属于过去；在海尔，所有的人，所有的工作都必须时时创新。海尔的目标是创出世界名牌，进入世界500强。海尔的开展历程进一步拓展新的经济增长点是海尔集团进入世界500强的必经之路。98年4月，海尔集团以控股方式与国家广电总局播送科学研究院合资成立海尔广科数字技术；该公司的成立增强了海尔集团在数字技术方面的科研开发能力，使集团在该领域的科研水平处于国内领先地位，为海尔信息产业新增长点的健康成长提供了有力保障。目前在模块式全媒体彩电、全区码DVD、图文电视等应用先进数字技术的多项产品已开发和研制成功，随着研究成果的推出，在数字技术方面必将大力推动海尔信息产业的迅速开展。海尔集团开展的三个阶段名牌战略阶段〔1984--1991年〕，用七年的时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系。多元化战略开展阶段〔1992--1998年〕，用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方〞的理念，成功的实施了多元化的扩张。国际化战略阶段〔1998--)，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为开展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展小冰箱作突破口，海尔成功楔入美国市场结合质量、价格和本地化的生产，中国的顶尖家电企业打进美国了。很多人对中国的顶尖家电企业的实力没有信心。对于很多人来说，在美国很多著名的品牌迪士尼、耐克的产品的旁边打上“中国制造〞是非常正常的事，但是如果说一个中国的品牌，打上“美国制造〞在过去确是不多见的。小冰箱作突破口，海尔成功楔入美国市场但是现在这个打上“美国制造〞的中国品牌终于出现了。自从去年开始，上面打着“MadeintheU.S.A.＂的海尔电冰箱开始从南卡洛莱纳州源源不断地生产出来。这从一个侧面说明了中国家电老大急迫地创造国际品牌的愿望，即使在美国这样竞争空前残酷的市场，中国家电老大也要努力一搏。

目标销售10亿美元沃尔玛公司的发言人说，去年沃尔玛销售过海尔的空调，今年空调方面没有销售的方案。在过去的几个星期里，沃尔玛大面积地销售过海尔的两种冰箱和冷藏箱。海尔美国公司的CEOMichaelJemal说，海尔喜欢快速行动。他在纽约接受采访的时候说，海尔在美国将快速地增长，他希望到2005年，也就是海尔进入美国市场10周年的时候，海尔在美国的销售将超过10亿美元。目标销售10亿美元海尔不仅在销售上采取主动，在价格上海尔也采取非常有进攻性的举措。为了争取市场份额，海尔的家电设计力争做到用户最高友好率，最终把海尔变成索尼和丰田那样的跨国公司。为了到达这个目标，日本公司付出了多年的努力，海尔比较起来更有恨不得一口气吃个胖子的急迫。目标销售10亿美元海尔的首席执行官张瑞敏通过强调质量，把一个制造翻牌电冰箱的萎靡不振的国有企业变成了一个年销售额超过５０亿美元的大企业，变成了中国家电行业的中流砥柱。美国?家电杂志?的资深编辑DianeRirchey说，1999年他第一次和张瑞敏见面的时候，张瑞敏就说他希望在美国家电市场进入前５名，当时这个目标看起来非常高不可攀。因为他很了解美国家电企业如通用电器和惠尔浦的实力。目标销售10亿美元为了到达那个目标，张瑞敏采用了一种非常灵活的机制，没有像其他的日本公司那样组建独资公司，两年前海尔的总部和美国投资人Ｊｅｍａｌ组成了一个合资公司，由海尔集团控股。总部方面说，更重要的是总部赋予Ｊｅｍａｌ更多的权利，因为当地人拥有２０多年美国家电市场的经验，运作美国的业务自然顺手很多。美国方面的品牌经理说，他和其他的经理们坚持要求高度的自治，因为推广品牌是一条漫长的道路，推广品牌、开拓市场需要终身的努力海尔在美国的运作是盈利的海尔在美国的运作是盈利的，海尔不仅抓住了这个细分的市场，而且也创造了人们新的需求，提供了有吸引力的新功能。由于海尔的出现，小冰箱增长了５０％，到达１５０万台。海尔现在正在考虑在美国推出新的家电产品。海尔公司的美国总部坐落在纽约最繁华的曼哈顿第４５大街的一座大楼里，在海尔４０００平方英尺的展厅中除了小冰箱还有洗衣机、冷藏箱、大冰箱、平面彩电等几十种家电。海尔在股市上的表现公司前身青岛琴岛海尔分,成立于1989年4月28日.1993年3月,在对原青岛电冰箱总厂改组的根底上,以定向募集方式设立青岛海尔电冰箱股份,始将原公司净资产折为11084.275万股发起人法人股,定向募集内部职工股915.725万股.1993年3月,公司实行标准化改组---改组为社会募集公司,同年7月1日,更名为〞青岛海尔电冰箱股份〞,并于1993年10月12日至1993年10月29日,公开发行社会公众股5000万股,总股份达17000万股.1993年11月19日,〞青岛海尔〞(A股)在上海证券交易所上市交易.海尔在股市上的表现1984年至今，海尔的销售额年均增长80%，今年1——6月，海尔的全球销售额到达309亿元。海尔的速度被美国?家电?杂志称为世界家电业“第一速度〞。作为一家上市公司，海尔的业绩也可圈可点。1993年，海尔股票的每股收益为0.41元。此后每年稳步上升，2000年到达0.75元。今年8月，青岛海尔发布的2001年度中期报告显示：海尔股票的每股收益为0.5元，较上年同比增长56.25%。上兵伐谋——海尔兼并谋略海尔的成功引起了世界的关注1998年3月底，海尔总裁张瑞敏站在了哈佛大学的讲坛上，洋洋洒洒的为哈佛学子讲解着中国海尔的传奇创业史。这意味着海尔已被国际成认其初具了国际市场的竞争力。海尔的成功，相当大的程度上得益于其兼并战略的实施。市场经济条件下，企业兼并是风险很大的资本动作。海尔人经过多年摸索，已总结形成了一套充分利用自身优势，以无形资产盘活有形资产，以海尔管理、文化模式救活亏损企业的兼并谋略，在历次兼并中，屡试不爽。海尔兼并历程1988年至1997年的9年内，海尔集团兼并了青岛电镀厂、空调器厂、冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等15家企业。1997年是海尔在国内的兼并年，一年内，先后兼并了广东、贵州、安徽等省的6家企业。通过一系列兼并和收购，海尔盘活了近20亿元的存量资产，初步完成了集团的产业布局和区域布局，取得了明显的经济效益。1993～1995年，海尔集团的工业销售额以年平均69.1%的速度递增，1997年突破108亿元。谋略之一:输入管理模式，催醒“休克鱼〞海尔选择的兼并目标很有特点:主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼〞。海尔选择“休克鱼〞是基于以下两个考虑:首先，体制不顺使效益好的企业没有被兼并的动力，真正以资本为纽带的强强联合，在国内条件尚不成熟；其次，资金匮乏，使优势企业无力兼并那些需要巨大投资的亏损企业。在我国，企业出现亏损的原因多种多样，但企业经营机制不健全，管理不善是普遍的根本原因。谋略之一:输入管理模式，催醒“休克鱼〞对被兼并的企业，注入资金、技术固然重要，但这只是外部条件的优化，可治标，却不能治本。因此，关键在于解决企业开展动力和经营机制问题，变输血为造血。海尔选择那些硬件不错，只是管理不善的企业，通过输入海尔的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，从休克状态苏醒，变得很有活力。顺德海尔电器是海尔1997年实施低本钱扩张的成功之作，被购并的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼〞的兼并策略。谋略之一:输入管理模式，催醒“休克鱼〞顺德爱德洗衣机厂的硬件设施良好，因管理不善造成企业停产一年多。合资后，海尔集团洗衣机本部仅派去了3名管理干部，但带去的却是海尔倾心培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。6周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后大批高质量的洗衣机走下生产线。值得一提的是，盘活这条“休克鱼〞的洗衣机本部，正是2年前被海尔集团认作是“休克鱼〞的红星电器厂。谋略之二:品牌动作，低本钱快速扩张1997年，“海尔〞的品牌价值达118亿元，居全国十大著名商标第三位，是“中国最有价值的家电名牌〞。“海尔〞旗下，已形成了冰箱、空调、冷柜、洗衣机等系列产业，“海尔〞系数的增值作用愈来愈明显。聪明的海尔决策者们认识到，此时，依托“海尔〞品牌，实行资本运营，发挥“海尔〞系数的增值作用，正是大好时机。谋略之二:品牌动作，低本钱快速扩张经过认真的市场调研，海尔利用品牌入股等方式，先后低本钱收购了红星电器厂，武汉希岛公司。1997年一系列的兼并，更是毫不例外地借助品牌运作，在硬件上没花一分钱，对被兼并的企业进行控股。其中，对合肥黄山电视机厂，实现零本钱收购，百分之百控股。如海尔控股的杭州海尔电器生产的海尔彩电，面市仅3个月便跻身电视机类“98购物首选品牌〞前三强行列。贵州海尔电器从1997年9月初开始试运行3个月，就实现两个突破:首批产品即出口美国。谋略之二:品牌动作，低本钱快速扩张充分利用“海尔〞品牌优势，不仅有利于扩大海尔产品的市场份额，而且大大降低了海尔资本扩张的本钱。“海尔〞是海尔集团一笔无形的巨大财富，然而这不是从天上掉下来的，是海尔人多年抓质量、创名牌的结果。现在，海尔人真正体会到集团总裁张瑞敏“谁砸了产品的牌子，我就砸了谁的饭碗〞这名话的含金量。海尔是中国唯一的一家四类主导产品(电冰箱、空调、冷柜、洗衣机)全部通过了ISO9001认正的集团。目前，海尔已在128个国家和地区注册了516个商标，“海尔〞正向世界知名品牌迈进。谋略之三:混合兼并，完善集团产业布局混合兼并是指在性质上即非横向、又非纵向的企业之间的兼并，通常的多角化经营即属此类。一般说来，在一国或地区经济开展前期，企业横向兼并是主要形式，待开展到一定程度后，混合兼并又成为主要形式。从海尔兼并的性质看，其一开始走的就是混合兼并的道路，如1988年兼并青岛电镀厂，改造为微波电器厂，1991年兼并青岛空调器厂、青岛冷柜厂，1992年兼并青岛冷凝器厂，改造为冷冻设备公司，1995年兼并青岛红星电器厂，生产洗衣机。谋略之三:混合兼并，完善集团产业布局混合兼并的策略，使海尔迅速走上了集团化、多角化经营的道路。借助管理、品牌、质量的优势，海尔旗下各主要产品均已形成经济规模。1997年，海尔电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机市场占有率分别达36.9%、57.5%、29.6%、27.1%。为冲击世界500强,海尔在稳固其大家电市场份额的根底上，正大力向新行业和新领域开展。谋略之三:混合兼并，完善集团产业布局其一，信息产业。海尔通过跨行业购并的方式，先后兼并成立了杭州海尔电器和合肥黄山电视机厂，进入黑色家电领域，推出数字彩电，加上其在微电脑，企业信息化方面的研究，海尔开始进入信息产业。其二，生物工程领域。1997年，海尔控股兼并了青岛第三制药厂，开始生物医药方面研究，进入生物工程领域。其三，小家电行业。1997年海尔借助品牌动作，兼并成立了莱阳海尔电器。研制生产洗碗机、消毒柜等，进入小家电行业。谋略之四:跨地区兼并，优化集团区域布局在海尔创业初期，兼并活动主要在青岛地区。随着“海尔〞系列产品的市场空间不断扩展，海尔决策者把眼光投向了国内其它地区的企业，寻求兼并时机，以扩大生产规模，贴近市场。以1995年购并武汉希岛公司为开端，海尔先后在湖北、广东、贵州、浙江、安徽等地建立起了海尔控股公司，实现了生产当地化、拓展产品市场空间的目的，初步形成了集团的区域布局。其中，购并武汉希岛股份是海尔逐鹿中原，挺进江南的重要举措。谋略之四:跨地区兼并，优化集团区域布局武汉希岛股份曾经辉煌过，在全国最早开发出“蓝波—希岛〞节能型空调，生产的希岛牌冷柜在全国销售势头良好。但希岛的辉煌是短暂的，在残酷的市场竞争下，希岛公司节节败退，仅靠冷柜苦撑日子。此时，海尔为了更大地覆盖市场，正开展市场调研，寻求合作厂家。谋略之四:跨地区兼并，优化集团区域布局经过多种方案的比较和多方协商后，海尔以2400万元收购希岛60%股权，实现了控股兼并。控股武汉希岛公司，是海尔聪明之举，它实现了以最小的投入拓展自己产业空间的目的。短短数月，海尔就完成了对中原重镇武汉的部署，借武汉“九省通衢〞的区域优势，提高了产品的市场覆盖面，优化了集团的区域布局。谋略之五:走出国门，向世界展示英姿1997年6月和8月，海尔—LKG电器和海尔工业(亚细安)分别在菲律宾和马来西亚成立，标志着海尔开始在国外抢摊设点，从国内生产出口逐步转向向外国直接投资，与外商合资在当地生产，占领国际市场。海尔走出国门有着良好的根底，不仅其产品质量，管理水平达国际先进水平，而且多年来，海尔一直与国际上保持着多渠道，多种形式的合作。其中与美国合作研制“超级节能无氟冰箱〞的成功，便是突出一例。谋略之五:走出国门，向世界展示英姿目前，海尔在技术先进、信息充分的兴旺国家设立了8个信息站，5个设计中心，为海尔走出国门，到国际市场尽展英姿奠定了根底。结语海尔兼并成功的谋略，有其独到之处，也具有一般指导意义。在兼并过程中，企业集团只有结合自身优势，扬长避短，抓管理、重质量、树立品牌意识，以市场为导向，正确选择集团产业结构和区域布局，才能真正收到“1+1>2〞的绩效。供分析和讨论的问题怎样估价兼并战略在海尔开展中的作用？海尔的兼并战略为什么能够成功？立足目前中国的实际，其他企业能否仿效海尔的战略并取得成功？在质量中求生存,求开展——海尔的质量管理1.高科技开发是产品质量的根底每一家企业都盼着兴旺，靠什么兴旺，各有各的高招，各有各的利剑。但千招万剑不能离开一条，就是质量。海尔集团清楚地意识到质量对于企业开展的意义，从创业开始，就紧紧地抓住质量这个纲，以质量立厂，以质量兴厂。但是，质量从何而来？1.高科技开发是产品质量的根底海尔人懂得：科学技术是第一生产力。一流的产品需要一流的先进科技作为根底，否那么质量就会成为无源之水、无本之木。海尔人创业10多年来，紧紧盯住世界高科技领域的最新目标，把握世界家电高科技开展的趋势，始终把重视科技开展作为企业的重大经营方针之一，在一切企业行为中，把科技当作头等大事来抓。1.高科技开发是产品质量的根底1984年12月，海尔抓住改革开放的有利时机，拜德国利勃海尔公司为师，引进了利勃海尔家电生产的先进技术与经验，高起点地开始了创业历程。以后，他们又引进了先进的生产线，集中了强大的科研攻关队伍，边引进，边消化，边开发，边创新，走出了一条高科技、高创汇、高附加值的名牌道路，不断地以众多高科技、高质量的产品给予消费者一个广阔的选择空间。1.高科技开发是产品质量的根底一台台填补国内空白并具国际尖端技术的新产品相继在海尔问世。例如洗衣机系列，中国第一台集洗衣、脱水、烘于于一身的三合一“玛格丽特〞滚简系列洗衣机，第一台极限设计、全塑外壳的“小神童〞波轮全自动洗衣机，普及型滚筒式洗衣机“丽达十八姐妹〞等，都是家电高科技的结晶。海尔正是依靠高科技作根底和后盾，使得层出不穷的新产品、新技术推动了市场。一个个具有世界水平填补国内空白的高科技产品不断问世，来源于科技人员的无穷的智慧和辛勤的付出。一批批高技术人才纷纷涌向海尔，在海尔这块天地里实现着自己的人生价值。2·严格的经营管理是产品质量的保证海尔之所以能创出中国的名牌，除了得益于雄厚的高新技术实力和以高科技新产品创造市场的经营理念作为坚实的根底外，还得益于海尔严格的质量管理。海尔在生产经营中始终向职工反复强调二个根本观点：用户是企业的衣食父母。在生产制造过程中，他们始终坚持“精细化，零缺陷〞，让每个员工都明白“下道工序就是用户〞。这些思想被职工自觉落实到行动上，每个员工将质量隐患消除在本岗位上，从而创造出了海尔产品的“零缺陷〞。2·严格的经营管理是产品质量的保证海尔空调从未发生过一起质量事故，产品开箱合格率始终保持在100％，社会总返修率不超过于分之四，大大低于国家的规定标准。许多久居海外的华人使用海尔空调后冲动万分：中国人制造的家电产品是一流的。再拿海尔洗衣机来说：1996年第四季度国家技术监督局全国质量抽查，海尔洗衣机质量荣登榜首，全自动洗衣机无故障运行到达7000余次，一举改写了中国洗衣机无故障运行5000次的历史。2·严格的经营管理是产品质量的保证而这种成绩的取得，正是海尔严格管理的结晶。海尔洗衣机生产车间里曾经发生过这样一件事情：一天，一名员工在下班前的每日清扫时，发现多了一枚螺丝钉。他惊呆了，因为他知道，多了一枚螺丝钉就意味着是哪一台洗衣机少了一枚螺丝钉。这关系到产品的质量，维系着企业的信誉。因此，分厂厂长当即下令：当天生产的1000余台洗衣机全部复检。而复检的结果：成品机没有什么问题。可原因出在哪里呢？已经很晚了，员工们谁也没走，又用了两个多小时，才查出原来是发货时多放了一枚。2·严格的经营管理是产品质量的保证产品质量是创造名牌的基石。海尔为了抓好产品质量管理，制订了一套易操作的以“价值券〞为中心的量化质量考核体系，行使“质量否决权〞。简单他说，如果干一件得一分钱的活，干坏了一件那么罚一元钱，即干坏一件等于白干了100件，并即时兑现。“质量否决权〞的管理方式在每一位员工心里深植了“质量第一〞的观念。生产中，职工把每一道工序都想象成用户，产品依次流转，质量层层把关，环环扣紧，保证了出厂的都是全优的产品。2·严格的经营管理是产品质量的保证即使是在电视机、电冰箱、洗衣机等极为抢手的第一次家电消费浪潮中，不少企业日夜加班向市场倾销产品，“萝卜快了不洗泥〞。而海尔集团总裁张瑞、敏却领着工人砸了76台质量有问题的冰箱。正是这种“零缺陷〞的质量管理，使得海尔产品的消费“投诉率为零〞。海尔人虽然不在产量争第一，但却人人在质量上争第一。海尔空调在5年间，几乎囊括了国家在空调器上所设立的全部奖项。3．完善的星级效劳是产品质量的根本高质量的产品，还必须有完善的效劳，才能使企业立于不败之地，永存活力，才能创立出真正的世界名牌。尤其是现代管理中，完善的效劳更是成为产品质量的重要组成局部。可以说，没有好的效劳，就谈不上有好的产品质量。海尔人正是基于这种认识，在同行业中首家推出海尔国际星级一条龙效劳，为消费者提供与其质量与信誉相符的效劳。3．完善的星级效劳是产品质量的根本如果想购置一台海尔冰箱，或者老冰箱更新，只需打一个，从型号选择、现场功能演示，直到送货上门、跟踪效劳，海尔实行一条龙全过程星级效劳。如果购置一台海尔空调，压缩机包修五年，比国家规定高出两年，终身保证效劳；即买即安，24小时效劳到位；定期回访用户，实行全国质量跟踪；提供热情详尽的技术咨询效劳，保证一试就会；免费送货，免费安装，免收材料费。购置海尔洗衣机，能享受到真诚的售前、售中、售后效劳。3．完善的星级效劳是产品质量的根本名牌产品实行名牌效劳，海尔首推的“星级效劳〞，在社会和广阔用户中引起了强烈反响。1995年6月，西安太白商厦超市经理登门求援，说已经试机完好的展示柜“出了毛病〞。展示柜厂迅速派出两名技术人员直奔西安。原来是商场的电压不稳所造成的故障。当两名技术人员发现商场的电气线路安装不对时，又主动帮助把线路重新调整，并向营业员当场讲授了展示柜的正确使用方法。3．完善的星级效劳是产品质量的根本北京市朝阳区甘露寺十里铺有一对老夫妇无儿无女，靠一台海尔sn302电冰柜卖冰棍。1996年7月22日晚，北京市下了一场罕蹿的暴风雨，老人的冰柜停了，电也没了。情急之中他托邻居打电k向海尔北京售后效劳中心求援。北京售后效劳中心即刻派出两名技术人员，冒着倾盆大雨，扛着修理工具直奔用户家中。他们不但给用户修好了电源，而且免费修好了因雷电导致电容器烧坏的电冰柜。看着浑身湿透的海尔售后人员，两位老人感动得热泪盈眶。3．完善的星级效劳是产品质量的根本诸如上述感人的事，在海尔集团人人都能说上几件。海尔人把情感融入销售活动之中，使得原本单纯的买卖交易行为，变得富有人情味，让消费者感受到一丝丝温馨。1997年春节，仅海尔空调效劳中心就在全国16个大城市动用效劳人员600多人，走访了21600个用户，开通了66部24小时热线。1997年7月～8月，北京天气奇热，空调器销售火爆，安装队伍告急。海尔集团从全国各地抽调了300多名安装人员，乘飞机到北京，保障了消费者及时安装空调器的需要。3．完善的星级效劳是产品质量的根本效劳被看作是海尔产品链条上最重要的环节。海尔的爱心、真心、诚心就是这样一次次地送给消费者，给消费者“意外〞的惊喜。海尔“真诚到永远〞，就是在给用户一次次的效劳中得到表达；海尔的企业形象，也就是在这种一件件的星级效劳中树立起来的。海尔用圆满的效劳，带走用户的烦恼，留下海尔的真诚。3．完善的星级效劳是产品质量的根本不久前，当美国优质效劳科学协会在全球范围内搜集用户对海尔产品的不满意见时，最终结果竟然是零。美国人不禁惊呼：海尔人的效劳意识将为全球效劳行业树立起典范。海尔集团成为亚洲第一家也是目前唯一一家荣获国际星级效劳顶级荣誉——五星钻石奖的家电企业，张瑞敏总裁也因此成为美国优质效劳科学协会有史以来第一个被授予“五星钻石个人终身荣誉奖〞的中国人。4．开拓国际市场是对产品质量的检验海尔产品以“零缺陷〞的质量，圆满的效劳，最大地占领了国内市场。根据1997年3月几次全国35个大中城市109家有代表性大商场的销售统计，海尔空调和电冰箱的市场占有率遥遥领先，洗衣机和冷柜也名列前茅。但是，一种优秀的产品，仅仅占领国内市场还不够，还要走向世界市场，到世界市场上去检验产品的质量。4．开拓国际市场是对产品质量的检验基于上述认识，海尔把企业现代化、经营规模化、市场全球化作为向国际化迈进的目标。国际化是企业开展的必由之路。海尔人以昂扬的精神，提出了“创海尔最正确信誉，挑战国际名牌〞的口号，并提出了市场国际化的“三个1／3〞战略，即国内生产国内销售1／3，国内生产国外销售1／3，国外生产国外销售1／3。4．开拓国际市场是对产品质量的检验这种战略的提出，表达了海尔以世界市场为出发点的远见卓识。在JL京国际家电博览会，在上海国际制冷设备展览会，在第80届广州交易会上，海尔家电响彻九州，名扬海外。1997年2月18日，在德国科隆举办的家电博览会上，中国展台的1／2是海尔产品，许多欧洲经销商纷纷要求经销海尔产品，莱茵河畔涌起了一股海尔潮。4．开拓国际市场是对产品质量的检验到1996年底，海尔在世界30多个国家和地区建立了5769个代理销售点，1996年出口冰箱22．6万台，洗衣机11万台，空调4.1万台，创汇5442万美元。在印尼投资的年产10万台冰箱的合资企业已经投产，在中东、南美、波兰、南非等地合作建厂正在紧锣密鼓地进行。西方不亮东方亮，黑了南方有北方。海尔的市场盘旋空间是国内任何一家家电企业都无法比较的。4．开拓国际市场是对产品质量的检验振兴民族工业，挺进国际市场，海尔产品依靠卓越的质量，大：创国际名牌打下了根底。从1990年开始，海尔先后通过1SO9001国际质量保证体系认证和美国UL、德国GS等一系列产品平安认证，在102个国家、地区注册商标406本。海尔冷柜在1996年10月同行业率先通过了由世界著名认证机构DNV组织的1SO9001国际认证，取得了通向国际市场的通行证，成为世界的合格供给商。4．开拓国际市场是对产品质量的检验海尔产品信誉已蜚声海内外，号称“家电王国〞的日本市场也已经注意到了海尔产品，海尔将在近期内实现系列家电产品出口1／3的目标。海尔产品的“零缺陷〞质量已经得到并将继续得到国际市场的验证。海尔将在未来的国际化进程中，给中国民族企业交出一份满意的答卷，给世界家电工业开辟出更为广阔的前景。与狼共舞——张瑞敏的领导风格

张瑞敏的领导风格张瑞敏，男，1949年1月5日出生于山东省莱州市，中国科技大学工商管理学硕士，高级经济师，现任海尔集团首席执行官〔CEO〕。既然要与狼共舞，首先就必须成为狼，否那么，结果只有被吃掉。张瑞敏的领导风格ＣＥＯ的主要职责是根据董事会的决议，全面负责制定企业的开展战略和具体开展目标，批准预算并做出实施预算的原那么。海尔设立ＣＥＯ是为与国际大公司保持一致，防止决策层和执行层脱节。这样既有利于公司在剧烈的市场竞争中保持核心竞争力，又有利于股东、员工、用户三者的利益得到充分的保证。张瑞敏的领导风格1984年，张瑞敏由青岛市家用电器工业公司调任青岛电冰箱总厂厂长，在短短13时间，使一个亏损147万元的小厂一跃开展成为96年销售收入高达62亿元的国家特大型企业集团，成为中国家电行业的排头兵。张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范。张瑞敏的领导风格作为企业领导人在企业应该扮演什么角色？如果把企业比做一艘船的话，企业领导应该是什么？按照这些年沿袭的说法，领导是舵手是船长，这充其量是方案经济体制下的优秀企业，是那个时代的企业领导人的角色。在方案经济向市场经济的转轨过程中，我的理解企业领导人不应该仅是舵手是船长，更应该是这艘船的设计者，是船主。从海尔这些年的开展来看，一直是自身不断成熟及外部环境的变化，把海尔这艘船改造得能适应外界的需要张瑞敏的领导风格具体来说，举一个现在谈论最多的例子：人才的问题，企业的成败靠的是人，谁有高素质人才谁就可以在竞争中获胜。但作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才，今天看看培养一下张三，明天考虑一下李四，如果这样你就本末倒置了。你的职责应该是建立一个可以出人才的机制，这就是造船。这个人才机制自身就能够源源不断地产生出人才，对一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的开掘能力更为重要。张瑞敏的领导风格既便是我们开始时的600多人的企业，也不能是我今天看好张三，明天看好王五，我建造人才机制就是要给每个人相同的竞争时机，像运动比赛一样，赋予各个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去开掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。我们的干部每年都有调整，有人上来，有人下去。张瑞敏的领导风格“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规那么公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。〞“兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，鸸建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争时机。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。〞“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时，必须重新参加该领域的预赛。〞“赛马不相马〞——海尔的用人机制问题的提出1995年某月，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。汪华为是刚进集团工作不久的大学生。在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为“揭榜明星〞。领导看到了他的开展潜力，于是集团将其提升为电冰箱厂财务处干部。这既是对其已有成绩的肯定，也为其进一步磨炼提供了一个更广阔的舞台。汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的开展前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解。问题的提出经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。仅仅是因为更好的物质待遇吗？事情恐怕并非如此简单。虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所当然，他可以进厂就担当要职，驾驭别人而存在别人驾驭他。问题的提出而海尔提出的“赛马不相马〞的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，人人都有平等竞争的时机，“能者上，庸者下〞；岗位轮流制更是让人觉得企业中的“仕途漫漫〞。作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。问题的提出另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看报纸，包括?海尔报?；匆忙之间去接，忘了将椅子归回原位，也要受到批评，因为公司有一条“离开时桌椅归回原位〞的规定；?海尔报?开辟了“工作研究〞专栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没犯错的平庸之辈也被归入批评之列；海豚式升迁、能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。问题的提出刚上任的丁主任认为这件事情非常重大，因为任何事情都能以小见大。不能“一叶障目〞，而忽略了海尔人力资源开发中或许比较重大的隐患，或许这也是一个更好地完善现在的人力开发思路的一个契机。丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的活力和朝气。问题的提出究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争得来人才并留得住人才并保持合理的人员流动性？丁主任很想找汪华为谈谈，或者找这群刚入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法，或许沟通的缺乏是问题的症结所在。丁主任不禁反反复复地思索起海尔人力开发的各项政策和思路来。海尔的用人理念企业管理一般主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。后三者又都要由人去管理的操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业才有自己的一套用人理念。海尔当然也不例外。海尔的用人理念古人曰：“用人不疑，疑人不用〞，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马〞。海尔总裁张瑞敏却认为，所谓“用人不疑，疑人不用〞是对市场经济的反动，是导致干部放纵自己的理论温床，主张“人人是人才，赛马不相马〞，通过提供公平竞争的时机和环境，使人才脱颖而出，尽量防止“伯乐〞相马过程中的主观局限性和片面性。海尔的用人理念通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济那么靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和保护，因为首先的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。海尔的用人理念“无法不可以治国，有章才可成方圆〞，在市场经济条件下，权利在不受监督的情况下，就意味着腐败。所谓的道德约束、自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。“将能君不御〞，但权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部，越是奉献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权、有钱，就必须建立监督制约机制。海尔的用人理念海尔总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争时机，把表态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质；并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。海尔的系列赛马规那么在以上人力资源开发和利用的思路指导下，海尔建立了系列的赛马规那么，包括：在位监控制度届满轮流制度三工并存，动态转换制度海豚式升迁制度竞争上岗制度海尔的系列赛马规那么——在位监控对于在位监控，海尔提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，防止犯方向性错误；控制财务，防止违法违纪。海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都要接受三种监督，即自检〔自我约束和监督〕、互检〔所在团队或班组内互相约束和监督〕、专检〔业绩考核部门的监督〕。海尔的系列赛马规那么——在位监控海尔集团对干部的考核指标分为5项：自清管理创新意识及发现、解决问题的能力市场的美誉度个人的财务控制能力所负责企业的经营状况对这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也被归入批评之列，这使在职的干部随时才有压力。海尔的系列赛马规那么——在位监控戈风钰同志担任海尔运输公司的总经理，1997年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象。1997年1月8日?海尔报?登出文章：?对员工说不的运输公司赶紧刹车?；4月2日“工作研究〞栏目里又是批评运输公司的文章，?运输公司：切莫再吃这等家常便饭?；5月14日点名批评总经理：?戈风钰：真不好意思再说你?，这种严格的监控制度使运输公司不得不重新调整工作，包括设立职工意见箱、投诉和便民效劳车等。海尔的系列赛马规那么——在位监控?海尔报?上引用过一句名言：“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而防止了危机。〞在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能一下了还受不了这种约束。海尔的系列赛马规那么——届满轮流海尔集团的经营在逐步跨领域开展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大。但是集团内部的开展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大；而且集团整体高速的开展也并不等于每个局部都是健康的开展。那些不开展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。海尔的系列赛马规那么——届满轮流市场原那么是不进那么退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出了“届满轮流〞的人员管理思路，即在一定的岗位上任其满后，由集团根据总体目标并结合个人开展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直上〞的一种客观障碍。海尔的系列赛马规那么——三工转换“三工并存，动态转换〞，指的是：在全员合同制根底上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工〔临时工〕三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。“今天工作不努力，明天努力找工作〞。三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可地被转换为合格员工或优秀员工。海尔的系列赛马规那么——三工转换同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更长的时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。在海尔的生产车间里通常才有一个S形的大脚印，每天下班时，班组长作工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在S形的大脚印上，直到下班。海尔的系列赛马规那么——其他制度海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。此外，海尔还建立了一套较为完善的鼓励机制，包括责任鼓励、目标鼓励、荣誉鼓励、物质鼓励等。这对处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。海尔用人机制的实质海尔的用人机制，可以概括为“人人是人才，赛马不相马〞。这一机制造就出了最年轻的海尔管理层，平均年龄仅为26岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才31岁。松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为“毛头小子战略〞。?青岛日报?、?中国消费者报?、?经济日报?、?中国商报?等许多报纸都对海尔的人力资源开发思路作了报道。丁主任的办公桌上下放着公司编辑的长篇文章：?赛马不相马及海豚式升迁?，全面介绍海尔集团的人力资源管理。海尔的用人机制是否十全十美？“正步走！〞场上教官的声音打断了丁主任的思路。望着那群斗志昂扬、对明天满怀憧憬的年轻人，丁主任禁不住又拿起了那份让人感觉沉甸甸的辞职申请。虽然汪华可能是一时受了蝇头小利的诱惑，但丁主任深知，这件事非同小可。许多问题摆在了丁主任的面前：是否海尔的管理过严？怎样培养职工尤其是刚进入社会的大学生的“市场无情〞意识？如何完善现有的人才机制，特别是鼓励机制？如何在放权与监控之间找到一个最正确的结合点？如何使各层次的人才责、权、利有机结合？供分析和讨论的问题1.有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才。你如何看待这一问题？2.对于传统的用人观念“用人不疑，疑人不用〞，“世有伯乐，然后才有千里马〞，你怎样看待？请全面评价海尔的用人机制。供分析和讨论的问题3.一位美国企业家曾说：“你要想搞垮一个企业，很容易，只要往那里派一个具有40年管理经验的主管就行了。〞你怎样看待海尔管理层的年轻化？4.试分析“届满轮流〞制度，它主要是为了培养人还是防止小圈子，或防止惰性？供分析和讨论的问题5.如果你是人力资源部丁主任，你将如何处理这件事情？你将如何为刚进入社会的大学生提供充分开展的空间，并帮助他们实现从学校到社会的心理转化和角色转化？6.你如何看待海尔报上对干部直点其名的严厉批评？——海尔的营销网络9I6E3B0y(v%r#oXlTiQfNbK8G5D2A-x*u$qZnVkShPdMaJ7F4C0z)w&s!pYmUjRfOcL9H6E3B+y(u%r#oWlTiQeNbJ8G5D1A-x*t$qYnVkSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOcK9H6E2B+y(u%rZoWlThQeNbJ8G4D1A-w*t$qYnVjSgPdLaI7F3C0y)v&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(u%rZoWkThQeMbJ8G4D1z-w*t!qYnVjSgOdLaI6F3C0y)v%s#pXlUiRfNcK8H5E2A+x(u$rZnWkThPeMbJ7G4C1z-w&t!qYmVjSgOdL9I6F3B0y)v%s#oXlUiQfNcK8H5D2A+x*u$rZnWkShPeMaJ7G4C1z)w&t!pYmVjRgOcL9I6E3B0y(v%r#oXlTiQfNbK8G5D2A-x*u$qZnWkShPdMaJ7F4C1z)w&s!pYmUjRgOcL9H6E3B+y(v%r#oWlTiQeNbK8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOcL9H6E2B+y(u%r#oWlThQeNbJ8G5D1A-w*t$qYnVkSgPdLaI7F3C0z)v&s#pXmUiRfOcK9H5E2B+x+x(u%rZoWkThQeMbJ8G4D1z-w*t!qYnVjSgOdLaI6F3C0y)v&s#pXlUiRfNcK9H5E2A+x(u$rZoWkThPeMbJ7G4D1z-w&t!qYmVjSgOdL9I6F3B0y)v%s#oXlUiQfNcK8H5D2A+x*u$rZnWkThPeMaJ7G4C1z-w&t!pYmVjRgOdL9I6E3B0y(v%s#oXlTiQfNbK8H5D2A-x*u$qZnWkShPdMaJ7F4C1z)w&s!pYmUjRgOcL9H6E3B+y(v%r#oXlTiQeNbK8G5D2A-x*t$qZnVkShPdMaI7F4C0z)w&s!pXmUjRfOcL9H6E2B+y(u%r#oWlThQeNbJ8G5D1A-w*t$qYnVkSgPdMaI7F3C0z)v&s!pXmUiRfOcK9H6E2B+x(u%rZoWlThQeMbJ8G4D1A-w*t!qYnVjSgPdLaI6F3C0y)v&s#pXlUiRfNcK9H5E2B+x(u$rZoWkThQeMbJ7G4D1z-w*t!qYmVjSgOdLaI6F3B0y)v%s#pXlUiQfNcK8H5E2A+x*u$rZnWkThPeMaJ7G4C1z-w&t!pYmVjRgOdL9I6F3B0y(v%s#oXlUiQfNbK8H5D2A+x*u$qZnWkShPeMaJ7F4C1z)w&t!pYmUjRgOcL9I6E3B+y(v%r#oXlTiQeNbK8G5D2A-x*u$qZnVkShPdMaJ7F4C0z)w&s!pYmUjRfOcL9H6E3B+y(u%r#oWlTiQeNbJ8G5D1A-x*t$qYnVkSgPdMaI7F3C0z)v&s!pXmUiRfOcK9H6E2B+y(u%rZoWlThQeNbJ8G4D1A-w*t$qYnVnVjSgPdLaI7F3C0y)v&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(u$rZoWkThQeMbJ7G4D1z-w*t!qYmVjSgOdLaI6F3C0y)v%s#pXlUiRfNcK8H5E2A+x(u$rZnWkThPeMbJ7G4C1z-w&t!qYmVjRgOdL9I6F3B0y(v%s#oXlUiQfNbK8H5D2A+x*u$qZnWkShPeMaJ7G4C1z)w&t!pYmVjRgOcL9I6E3B0y(v%r#oXlTiQfNbK8G5D2A-x*u$qZnVkShPdMaJ7F4C0z)w&s!pYmUjRfOcL9H6E3B+y(v%r#oWlTiQeNbK8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOcK9H6E2B+y(u%rZoWlThQeNbJ8G4D1A-w*t$qYnVjSgPdLaI7F3C0z)v&s#pXmUiRfOcK9H5E2B+x(u%rZoWkThQeMbJ8G4D1z-w*t!qYnVjSgOdLaI6F3C0y)v%s#pXlUiRfNcK8H5E2A+x(u$rZoWkThPeMbJ7G4D1z-w&t!qYmVjSgOdL9I6F3B0y)v%s#oXlUiQfNcK8H5D2A+x*u$rZnWkShPeMeMaJ7G4C1z)w&t!pYmVjRgOcL9I6E3B0y(v%r#oXlTiQfNbK8H5D2A-x*u$qZnWkShPdMaJ7F4C1z)w&s!pYmUjRgOcL9H6E3B+y(v%r#oWlTiQeNbK8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdMaI7F4C0z)w&s!pXmUjRfOcL9H6E2B+y(u%r#oWlThQeNbJ8G5D1A-w*t$qYnVkSgPdLaI7F3C0z)v&s#pXmUiRfOcK9H5E2B+x(u%rZoWlThQeMbJ8G4D1A-w*t!qYnVjSgPdLaI6F3C0y)v&s#pXlUiRfNcK9H5E2A+x(u$rZoWkThPeMbJ7G4D1z-w&t!qYmVjSgOdL9I6F3B0y)v%s#pXlUiQfNcK8H5E2A+x*u$rZnWkThPeMaJ7G4C1z-w&t!pYmVjRgOdL9I6E3B0y(v%s#oXlTiQfNbK8H5D2A-x*u$qZnWkShPeMaJ7F4F4C1z)w&s!pYmUjRgOcL9I6E3B+y(v%r#oXlTiQeNbK8G5D2A-x*t$qZnVkShPdMaI7F4C0z)w&s!pXmUjRfOcL9H6E2B+y(u%r#oWlThQeNbJ8G5D1A-x*t$qYnVkSgPdMaI7F3C0z)v&s!pXmUiRfOcK9H6E2B+x(u%rZoWlThQeMbJ8G4D1A-w*t!qYnVjSgPdLaI6F3C0y)v&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(u$rZoWkThQeMbJ7G4D1z-w*t!qYmVjSgOdLaI6F3B0y)v%s#pXlUiQfNcK8H5E2A+x*u$rZnWkThPeMaJ7G4C1z-w&t!qYmVjRgOdL9I6F3B0y(v%s#oXlUiQfNbK8H5D2A+x*u$qZnWkShPeMaJ7F4C1z)w&t!pYmUjRgOcL9I6E3B+y(v%r#oXlTiQfNbK8G5D2A-x*u$qZnVk