咨询项目建议书

北京阳光协和建材有限公司咨询项目建议书十一月声明本项目建议书由北京为北京阳光协和建材有限公司制作，全部建议均非最后咨询建议。文中涉及部分双方商业机密，仅供双方参加此项目有关人员阅读。未经双方同意，本项目建议书全部内容不得向第三方透露。目录TOC\o"1-3"\h\z1.项目理解和思路 1对核心问题与咨询需求的理解 1咨询工作开展思路 42．工作计划 6内部管理诊疗及人力资源管理体系设计阶段 6公司财务管理体系设计 13方案实施辅导 143.项目实施计划 154.费用 15项目费用 15其它费用 165.咨询案例介绍 16某公司连锁经营体系设计 16某零售公司连锁经营体系设计 176.项目组织 217.介绍 23公司概况 23工作原则 24纵横咨询经验 25优势 27对咨询服务价值的认识 298.纵横项目领导小构组员背景 30附件：公司营业执照 321.项目理解和思路对核心问题与咨询需求的理解1.1.1核心问题通过与北京阳光协和建材有限公司有关人员的初步交流，根据以往对公司管理的咨询经验，我们认为北京阳光协和建材有限公司的将来发展中可能存在下列某些不拟定因素：首先，战略方向的内涵及实施环节不清晰。北京阳光协和建材有限公司通过十数年的发展，由最初进行陶瓷批发业务发展成为今天华北地区最大的陶瓷、卫生洁具销售公司。公司但愿通过采用品牌发展战略，组建自己的建材超市，打造了“卫陶之家”这个品牌，准备在五年内组建300家“卫陶之家”连锁建材超市，并成为建材销售行业的龙头。激烈的市场竞争对公司领导人提出了较大的挑战，我们必须明确在激烈的竞争环境中整体行业发展的方向和趋势，以及在竞争过程中完善本身核心能力的需求，从而清晰此后公司整体发展目的和方向，以确保我们此后的发展有的放矢。同时，我们必须明确本身现有资源和能力状况，通过对现有战略目的的科学分解，使原有的在公司家脑海里的粗放式发展战略成为细致的战略发展规划，其中包含公司在发展过程中的战略目的的分解，以及在发展过程中需要获得和增强的资源和能力内涵，以确保公司本身的战略发展目的逐步完毕。在这里我们还会牵扯到内部股东角色的变化、股权构造的调节等问题，都不同程度地影响着此后公司的战略定位和发展方向……。“变化”向北京阳光协和公司管理者提出新的规定，即在过去战略思考的基础上如何加强战略审计，以把握现有内外部环境变化发展的趋势，及时、全方面理解公司内部资源的运行状况，确保此后公司在多变的环境中能快速捕获机会、明确目的、整合资源，并在公司上下一致行动下应变环境的突变。否则在变化中未适时调节战略方向和方略容易在竞争中沦为被动的跟随者，或在盲目的闯荡下易于迷失方向。我们还没有形成一种清晰的连锁经营定位和可行的连锁经营发展模式：对于连锁经营而言，重要的就是通过规模化的经营来达成整体品牌和能力的提高。我们首先要清晰的就是我们本身连锁经营发展的定位，我们是围绕那个消费群体来展开本身的服务和管理体系建设，确保我们行为的有效性和可持续性。另外，在连锁经营的发展过程中，出现过直营、特许经营、托管特许等有关连锁模式，每一种模式都有本身利弊，也受到周边环境和公司本身能力的制约，在国内连锁公司来看，通过常年的探索和积累，不少公司在实践过程中探索出适合公司本身的连锁经营模式。其实，这与公司本身定位及资源和能力状况有着密不可分的联系。我们作为拥有特殊环境和资源的卫浴零售公司，需要将公司的战略目的贯彻到实际管理行为中，就必须解决连锁经营定位及模式选择的问题。我们是服务于高中低档那一层面的客户？我们采用哪种或者哪几个连锁扩张模式来实现我们的战略目的？这都是我们现阶段要考虑的问题，如果没有解决这些问题，也就无从谈起连锁经营的科学有效的运行，那样的扩张带着一定的盲目性和无序性，也会在市场上碰到坎坷和弯路。从现阶段来看，我们面临的业态和资源是丰富多样的，包含了专卖店、店中店、卫浴超市等多个业态；也存在不同的连锁模式，包含直营、特许等。但公司此后的整体定位不是非常清晰，没有形成有效的定位管理，也就是还没有将我们的定位贯彻到选址、营建、营运、产品采购、品类组合、定价、单店管理等整体管理体系中去，无法有效吸引目的消费群体，达成可持续发展。我们的连锁经营模式还是处在萌芽状态，我们的现有资源和能力是有限的，没有考虑到在不同区域和不同时间采用何种连锁模式组合来达成本身健康稳定的扩张发展。这对我们本身快速扩张带来某些盲目性。另首先，我们还没有一种成熟的连锁经营组织构造来保障我们连锁经营的有效性：连锁经营管理体系重要解决的是“如何联、怎么锁”的问题。这个问题贯穿连锁经营整个价值链环节，涉及：加盟招募、选址营建、营运、采购配送、人力资源、财务、信息化等多方面内容。也就是我们如何将本身的盈利能力有效的复制到连锁经营单店中去？确保这些单店的有效发展和持续盈利。另首先，我们通过连锁经营管理体系，如何实现对连锁经营人、财、物、信息有效控制，确保连锁经营体系的可控性和持续性，避免出现失控的局面。这就需要我们对连锁经营每一种价值实现环节进行科学有效的设计，清晰互相间的职责和流程，形成简朴有效的组织构架，确保整个连锁经营体系的顺畅运转。我们现阶段还停留在简朴的连锁管理层面，本身还没有形成建立在连锁经营整体价值链条上的管理体系，在连锁经营管理的价值增加点上没有形成本身真正的核心竞争能力，没有形成本身完善的盈利模式，还没有形成我们对下属单店的人、财、物、信息有效控制，无法保障在此后大规模的扩张过程中的可持续发展。与否含有满足新环境、新战略的市场化人力资源及财务管理控制体系。随着外部环境的变化，以及各项业务的大力发展，此后公司对人才的需求会越来越迫切，即如何通过有效的招聘、培训、薪酬考核体系的建立，吸引、保存、激励一批中高级管管理人员、专业技术人员，已经成为现阶段服务公司不得不考虑的问题。但过去随意性管理模式的影响造成公司人力资源管理仍保存较多的非市场化管理成分，公司核心员工尚未予以有效的激励等，形成首先公司缺少有效的人力资源另首先公司存有人浮于事的矛盾局面。此局面的持续不仅造成公司人员臃肿，并且造成各类人员投入工作的状态不佳，即人力资源作为组织中最含有活性且区别于其它资源含有的独特的“主体性”特点将无法充足发挥，最后将影响公司战略目的的有效实现。对于现阶段公司的财务控制体系建设来看，尚未形成对下属单店的有效的财务管理和控制，在计划与财务预算管理上还没有形成一套成体系的管理方法，无法有效地使财务预算的制订、执行、反馈、修订等对应管理过程形成良性的循环，确保公司计划目的的实现。特别是在针对整个物流管理体系的财务控制上，尚未形成有效的财务信息管理流程、制度和对应的网络，无法确保对应的信息和状况的真实性和有效性。最后，我们还没有一套原则化的可实施的单店管理手册，无法确保单店盈利能力的有效复制：单店管理手册贯穿单店管理的整个流程，包含顾客消费动线服务管理整体环节、卖场布置整体环节，库存管理环节等，我们都需要原则化、规范化的手册体系来确保管理过程中的有效性和核心服务能力的可复制性，这里重要是由有关职责、流程、制度、表单形成的原则化的手册体系，以确保有关单店人员在通过简朴培训后，能够快速精确地进入各自角色，确保连锁单店运行的一致有效。我们现在还是依靠人带人的简朴方式进行培训，无法满足快速增加的连锁需求，这就需要我们在整顿和细化有关规范和流程后，对整个单店服务管理进行设计和拟定，方便此后快速扩张中的有效复制。此后我们的竞争不是简朴的单店服务的竞争，更重要的就是整体品牌内涵中的服务和管理的竞争。咨询工作开展思路针对上述沟通中发现的问题，但愿通过分阶段的咨询服务，来满足公司发展过程中的需求，以确保公司的接受能力和咨询效果。为此，先解决北京阳光协和建材有限公司现在比较迫切需要解决的问题，余下的战略规划、母子公司管理、组织构架变革、连锁经营管理体系和原则化手册体系的建设能够在此方案实施后进行，具体内容以下：一、通过对公司现阶段资源和能力状况调研，以及对公司管理现状的诊疗，进一步清晰公司现阶段内在状况，明确公司存在的问题以及问题背后的因素。并且通过大量外部同行业公司、有关专家、行业协会的调研访谈，明确新阶段公司面临的发展环境和先进经验，方便对公司整体的管理变革提供坚实的基础，确保公司发展的有的放矢。二、通过对连锁经营价值链体系细致分析，以及有关阶段发展目的的精拟定位，建立能够有效驱动公司战略的人力资源管理体系。三、建立有效的财务管理体系，确保公司连锁经营管理体系的有效性。根据对行业以及连锁经营管理咨询的经验，本项目中计划首先通过对公司现有的管理模式、公司财务状况、人力资源状况等进行调研和分析，通过表层问题的发现，寻找到北京阳光协和建材有限公司经营管理的深层次问题，并且对公司现有资源和能力进行进一步理解，为公司管理的持续提高提供根据。另首先，通过对现有公司发展战略的理解，结合组织构造的内涵，设计公司总部人力资源招聘、培训、薪酬、考核管理体系，并撰写公司总部各岗位职务阐明书。最后，通过对公司财务预算管理体系和资金管理体系等有关财务管理内涵的设计，确保公司财务管理的有效性和稳定性。根据以上项目运作思路，初步考虑本项目通过以下三个阶段逐步开展工作：第一阶段：内部管理诊疗及人力资源体系设计阶段。首先，通过对北京阳光协和建材有限公司现有的战略发展规划，以及内部公司发展历史、现行管理模式、财务状况、人力资源状况等方面的理解和细致分析，在调研基础上揭示公司现有经营管理中存在的问题，以及问题背后的因素，理解和梳理公司现阶段的资源和能力状况，为公司管理的持续提高提供根据。另首先，设计总部人力资源管理框架。其中涉及两方面内容：一、设计总部层面与战略发展相匹配的人力资源发展规划；二、设计对人力资源招聘、培训有关制度，在对岗位内涵清晰界定的前提下，明确与公司目的相一致的绩效考核体系，设立定量及定性的考核指标库，确保整个组织能够在有效的运转下对战略和计划提供有效的支持。另外还要设计总部薪酬框架，涉及薪酬总额的控制方式、薪酬政策以及其它薪酬管理方式等。建立以价值评价与价值分派为核心的总部人力资源管理体系，涉及在总部职务阐明书基础上开展岗位评价，明确不同岗位的价值奉献。同时，在战略指导下，结合不同层次以及价值链中不同作用的部门、岗位的特点，设计薪酬考核体系，即1、通过考核明确组织对不同层次、不同职系岗位职责的完毕规定，使每一种部门、员工都清晰公司对团体或自己的绩效盼望，从而指导部门或员工的努力方向，有助于部门或员工发明优秀绩效，并促使公司不停改善工作流程，实现公司效益的最大化；2、通过薪酬明确组织对于完毕不同规定的岗位人员的激励方式，涉及薪资构造、薪资水平、发放方式等。最后在清晰体现组织静态职责的组织构造基础上建立职责动态管理体系框架，以确保公司发展战略和阶段性目的顺利实现的同时，最大程度发挥各类人员的主动性和作用。另外，在培训体系组织拟定的前提下，细化对应培训计划制订、执行、反馈和修订的流程和原则，对培训的内容和方式进行体系化设计。合理设计员工职业发展规划制度，使其与培训管理体系有效匹配，为公司将来发展建设必要的管理平台。第二阶段：公司财务管理体系设计阶段。通过此阶段在细致分析连锁经营价值链各环节核心要素内涵的基础上，结合公司运作模式及与下属单位责权利管理内涵，设计公司财务管理体系，通过对财务预算体系、财务控制方式和融资渠道管理方式的建设，来确保公司连锁经营的有效控制，以达成战略目的和管理理念实现的目的。第三阶段：实施辅导。2．工作计划内部管理诊疗及人力资源管理体系设计阶段2.1.1内外部信息收集工作内容：收集北京阳光协和建材有限公司发展规划、发展目的、重要发展方法方面的信息；收集北京阳光协和建材有限公司现有战略环境分析、战略目的、战略制订、战略计划、战略实施方面的信息；收集宏观环境方面信息，涉及经济环境、法律环境、技术环境、社会文化环境，以及国家、地方有关有关产业发展政策与发展规划等涉及政治环境方面的信息；收集国内外有关行业信息，涉及行业重要厂商、上下游行业、行业技术特性、行业消费者、行业市场构造、发展态势等方面的信息；收集重要竞争对手信息，涉及竞争对手的战略目的、竞争方略、业务构造、销售状况等；收集北京阳光协和建材有限公司及其下属公司的组织构造及组织管理方面的信息，涉及公司部门设立、职能、管理幅度及管理层次、部门构造、职权、横向联系、岗位职责、管理规范等；收集北京阳光协和建材有限公司及下属公司的业务流程信息，涉及各业务的计划、组织、协调、控制等；理解北京阳光协和建材有限公司价值链及重要业务活动链；明晰重要业务流程管理过程，涉及：对业务成果负责的部门，以及部门在每个核心节点应当承当的职责等。收集北京阳光协和建材有限公司及其下属公司的领导、各部门负责人（涉及直线部门与参谋部门）、人力资源管理制度（招聘、任用、薪酬、评价考核）等方面的信息；收集北京阳光协和建材有限公司现实中核心岗位人员的招聘、任用、考核与激励方面的信息；收集北京阳光协和建材有限公司及其下属公司连锁经营管理方面的信息，如采购管理、配送管理、零售服务管理、财务管理、信息管理等；理解北京阳光协和建材有限公司和下属公司的公司文化，涉及价值观念、组织制度、经营理念、控制理念等；设计工作分析问卷，并组织工作分析问卷调查。2.1.2人力资源管理诊疗分析北京阳光协和建材有限公司现有的工作阐明书内容及岗位评定现状；北京阳光协和建材有限公司岗位配制状况分析。分析并整合北京阳光协和建材有限公司现行的人员招聘制度：招聘办法、招聘流程、战略实施过程中的人员需求计划等；分析并整合北京阳光协和建材有限公司现行的人员培训制度：培训内容、培训计划、培训办法等；分析北京阳光协和建材有限公司现有绩效考核制度绩效考核就是收集、分析、评价和传递有关某一种人在其工作岗位上的工作行为体现和工作成果信息的过程。通过进行定时的评价,达成培养、开发和运用人才干力的目的。通过卓有成效的绩效管理，公司能够达成下列目的：监控公司的发展方向发明有利的环境，增加部门、员工间的协作精神使每一种部门、员工都清晰公司对团体或自己的绩效盼望，从而指导部门或员工的努力方向，有助于部门或员工发明优秀绩效，实现公司效益的最大化能够促使公司不停改善工作流程为建立一种公平而有激励作用的奖励机制提供信息分析北京阳光协和建材有限公司现有薪酬制度对北京阳光协和建材有限公司现行的员工工资、奖金、福利进行分析，分析基本工资与奖金在员工收入中的比率关系、分析不同部门、不同岗位、不同级别的员工之间的薪酬差别及其对员工所产生的影响，分析北京阳光协和建材有限公司的激励办法及效果。分析薪酬管理对员工行为的导向作用，分析薪酬管理活动与北京阳光协和建材有限公司的将来发展适应性，分析薪酬管理制度应与北京阳光协和建材有限公司组织构造、运行机制以及绩效管理制度配套同时推动，协调进行的程度。对北京阳光协和建材有限公司现行的人力资源管理其它方面的内容进行分析，如人力资源规划、管理人员能力开发、员工职业生涯设计等；分析北京阳光协和建材有限公司人员构造对北京阳光协和建材有限公司全体员工分别按学历、岗位、职称、职务等进行构成构造分析，分析人员构成比率与公司发展战略间的适应程度，分析北京阳光协和建材有限公司的人才队伍建设、人力资源储藏方面的状况。分析北京阳光协和建材有限公司人力资源管理流程重要对北京阳光协和建材有限公司人力资源管理各个作业环节的流程进行分析，检查各流程科学性、合理性和可操作性，及其公司规章制度间的一致性和匹配性。2.1.3岗位阐明书设计撰写公司本部员工岗位职务阐明书：基本资料，涉及职务名称、所属部门、直接上级职位、定员人数等；工作描述，涉及工作职责、工作关系、工作活动内容等；任职资格阐明，涉及最低学历、所需培训的时间和科目、从事本职工作和其它有关工作的年限和经验等；工作环境，涉及工作环境的危险性、工作时间特性等。2.1.4岗位价值评价协助集团公司开展职位评价，运用特定的办法，通过与公司有关人员的重复沟通，拟定每个岗位对公司的奉献大小，得出每个岗位的职务分数。工作内容：岗位评定准备制订具体工作计划；选择岗位评定办法选定；设计岗位评定因素定义表和岗位评定流程；拟定和审定专家构组员资格，人数、构造和比例等，组建专家组；选择标杆岗位；准备岗位评价资料（多个表格、阐明材料等）。岗位评定培训和评价岗位设立培训；岗位评价基本知识培训；操作人员培训；标杆岗位试评分；标杆岗位评分分析；正式评定，成果解决和数据分析。评价成果分析和总结岗位评定成果综合分析（涉及总体分析、分层分析、交叉分析等）；岗位排序；岗位评定成果和使用建议；岗位评定总结报告。2.1.5薪酬管理体系设计工作内容：公司整体薪酬管理体系作为实现公司战略目的并充足体现核心价值观的一种管理手段，其有效与否取决于薪酬管理体系与公司组织及其外部环境之间的依存关系的紧密性，由于薪酬管理的战略性支持和价值观反映是通过薪酬管理体系向所属公司、员工发出公司盼望的信息，并通过薪酬管理体系对那些与公司的盼望相一致的行为进行奖励来实现的。将采用下列环节开展公司整体薪酬管理体系设计第一步：明确公司薪酬管理理念和原则；第二步：明确公司薪酬管理组织以及组织分级管理职责、权限；第三步：明确公司整体薪酬管理计划的制订、实施、监控与评价、调节等管理程序等。具体内容以下：拟定薪酬设计的基本原则。根据人力资源管理诊疗调查成果，结合北京阳光协和建材有限公司战略发展重点和核心价值观，拟定北京阳光协和建材有限公司本次薪酬实际的基本原则。拟定北京阳光协和建材有限公司的计酬元素。根据薪酬设计的基本原则，确认北京阳光协和建材有限公司重要的计酬元素，普通状况下薪酬元素围绕员工为公司提供或发明价值为核心拟定，重要体现在现在的岗位价值、个人价值和业绩奉献三个方面，同时也考虑历史奉献因素和将来发展预期因素。薪酬体系设计。根据北京阳光协和建材有限公司的岗位性质和业务特点，在岗位价值评定的基础上，分层次、分类别进行个性化的工资设计。薪酬水平的拟定和人力投入的测算。根据行业薪酬水平、区域薪酬水平和市场工资水平，核定北京阳光协和建材有限公司总人力投入、投入构造、比例和不同层次、不同类别的岗位薪酬水平，在测定总人力投入时，根据历史数据和行业数据重点考虑边际人力投入的投入和边际收入之间的关系，根据将来的收入目的，探测出最佳人力投入值，最后得出员工工资试算表。拟订薪酬管理制度报告，重要内容涉及：明确公司制订薪酬管理体系的原则和目的，以及薪酬管理组织、组织管理权限；明确薪资构造构成要素；针对各职系岗位的薪资构造提出建议；针对薪资中可升降要素的调节提出建议；针对薪资发放方式提出建议等；设计工资试算表。2.1.6绩效管理体系设计选择和拟定北京阳光协和建材有限公司绩效考核方案的设计思路和原则；明确考核管理体系的构造层次；在设计思路和原则的指导下，通过双方有关人员互动式研讨明晰绩效考核具体采用的办法类型，如目的管理法、民意测验法、行为锚定法、配对比较法、要素评定法、等差图表法、平衡计分法等绩效考核办法；明确绩效考核的具体主体（又为绩效考核的角度），即上级考核、自我考核、下级考核、同事考核、专家考核中实际将选择的是那种单一考核主体或综合考核主体；明确考核的维度，即不同层次的考核、不同业务特点岗位的考核分别涉及的具体考核内容；参考北京阳光协和建材有限公司现在实际的资源现状，双方共同清晰为更有效的发挥绩效考核对各类人员的监督、激励、督促作用，公司应当采用的考核周期，日、周、月、季、年中的单一方式或各项组合形成的综合方式；在以上工作的基础上制订公司绩效考核体系方案，即根据思路和原则，拟定绩效考核目的、行为导向，考核办法、考核主体或组织，考核周期、考核程序、考核原则，制订考核成果评价，以及考核成果对员工薪酬、晋升等方面的影响等。具体涉及：明确北京阳光协和建材有限公司制订绩效考核体系的原则、考核的目的、考核的主体、考核的对象、考核的要素、考核的周期等；明确考核组织，组织管理权限，考核成果信息的传递方式，传递层次，特别考核主体资格如何拟定等各项内容，令员工在透明的制度下规范自我行为；绩效考核目的体系的设立：论述如何将公司的总体目的逐级、逐条细化成为各部门、各岗位考核基本内容（或指标）。其内涉及目的体系层次的划分、目的建立的规定、设立目的的环节及目的体系管理工具的设计等，绩效考核目的体系报告将作为附件提交；绩效考核体系运行的检查和实施：内容涵盖检查周期和内容，检查程序及检查中出现问题的解决方案等；绩效考核的评价：明确各指标完毕成果的公司定义、对应的评判原则、评价分值（或对应的考核系数）、针对各类评价成果公司将采用的奖惩方法等；2.1.7人力资源管理制度设计明确人力资源有关人员招聘的流程、制度和对应表单；明确人力资源培训的有关流程、制度和表单；明确人力资源职业发展规划制度，确保人员在公司发展过程中的目的性和完整性；工作方式：二手资料收集公司内部管理资料，管理制度、多个文献、财务报表等；访谈公司主管单位；北京阳光协和建材有限公司高中级管理人员；内部研讨与北京阳光协和建材有限公司共同研讨问卷工作成果：《北京阳光协和建材有限公司岗位评定分析分析报告》《北京阳光协和建材有限公司薪酬管理体系设计方案》《北京阳光协和建材有限公司考核管理体系设计方案》《北京阳光协和建材有限公司人力资源管理制度设计》公司财务管理体系设计2.2.1财务体系诊疗分析北京阳光协和建材有限公司现有财务预算管理方式与组织设立；分析北京阳光协和建材有限公司现在定额制订和定额管理状况；（管理方面）分析北京阳光协和建材有限公司现行的预算表格的完整性与科学性；分析北京阳光协和建材有限公司预算考核与实施体系的现状；分析北京阳光协和建材有限公司决算方式的现状与问题；分析北京阳光协和建材有限公司预算与决算的流程现状；分析北京阳光协和建材有限公司现有的财务控制方式与控制权限；分析北京阳光协和建材有限公司现有的母公司财务定位与子公司财务系统之间的关系；分析北京阳光协和建材有限公司财务信息化系统的现状与控制流程；分析北京阳光协和建材有限公司现有的融资渠道和融资渠道管理方式；分析成本控制管理状况分析财务合同管理与业务部门合同管理的关系分析北京阳光协和建材有限公司资产管理现状。2.2.2财务管理与控制体系设计财务管理与控制体系是北京阳光协和建材有限公司实现其战略目的的重要手段和方式，也是北京阳光协和建材有限公司实现其管理理念的具体体现方式。其财务管理与控制体系重要涉及：北京阳光协和建材有限公司财务预算管理模式与组织构造设立；北京阳光协和建材有限公司定额制订和定额管理方式；北京阳光协和建材有限公司预算表格体系；北京阳光协和建材有限公司预算考核与实施方式；北京阳光协和建材有限公司决算体系与流程；北京阳光协和建材有限公司预算与决算的管理流程；北京阳光协和建材有限公司财务控制方式与控制权限设计；北京阳光协和建材有限公司现有的总公司财务定位与下属公司财务系统之间关系定位设计；北京阳光协和建材有限公司财务信息化系统建设的原则与方式；北京阳光协和建材有限公司融资渠道管理方式设计；提供保持现金流平滑的战略发展预算管理体系财务合同管理与业务部门合同管理体系北京阳光协和建材有限公司资产管理体系成本管理体系对公司财务分析能力进行强化，包含对应的岗位设立、职责、工作素质规定、有关财务指标分析流程、办法，有关财务分析成果的应用制度等。工作方式：访谈内部研讨专家研讨与北京阳光协和建材有限公司共同研讨工作成果：《北京阳光协和建材有限公司财务管理与控制体系设计报告》方案实施辅导项目结束后，向北京阳光协和建材有限公司提供壹年免费跟踪服务。工作内容：向北京阳光协和建材有限公司各有关人员宣传贯彻设计方案，解说与此相适应的一系列变化的必要性，对变化涉及到的有关人员进行一定的培训；与北京阳光协和建材有限公司共同监督方案实施过程中出现的变化，评价、分析其产生的因素，并提出对应的建议、方法；根据实施中的环境变化，对方案进行完善和调节。工作方式：培训课研讨会个别专项指导远程指导3.项目实施计划该咨询项目方案设计共分四个阶段，具体启动、截止时间参见委托合同。工作安排具体阐明以下：阶段任务时间第一阶段内部管理诊疗及人力资源管理体系设计阶段3人×35天第二阶段财务管理体系设计阶段3人×25天第三阶段方案辅导实施5天4.费用项目费用其它费用参加本项目的纵横咨询人员和纵横后台支持人员因本项目需要所实际发生的交通费用和食宿费用。5.咨询案例介绍某公司连锁经营体系设计一、客户背景：某集团是国内行业的领先公司。在发展过程中，充足发挥老字号品牌优势，强化精品意识，实施餐精品战略、食品加工战略和快餐扩张战略，现已形成拥有60余家组员公司，年营业额近5亿元，销售烤鸭200余万只，接待来宾500多万人次，资产总量近6亿元，无形资产价值7亿多元的全国最大的集团之一。1999年1月，其商标荣获“中国驰名商标”，成为我国首例也是现在唯一的服务类“中国驰名商标”，极大地丰富了其的无形资产价值，在中国乃至世界树立起质量上乘、品味卓越、文化内涵深厚的驰名民族品牌。二、重要问题：1、对于中餐正餐业实施特许经营的可行性及其可能的实现方式的论证。中餐正餐业与否适合特许经营，如果适合其可能的运行模式及运作流程如何。如以何种纽带维系管理控制关系，产权还是人员或者其它；如何进行区域网点的选择等。2、如何实施特许连锁管理，重点是实现特许连锁管理的八个统一，实现对特许加盟店的有效监控的具体方法。3、如何统一和规范单店运作和经营，保障连锁经营的发展。三、解决方案：明确客户问题之后，项目团体与客户管理层制订了对应的解决方案：对特许权的构成和内涵给与完善。通过对国内外、饭店管理集团的经验总结，结合其本身基础，设计出适合其发展的连锁经营模式。设计适合连锁发展模式的总部组织构造及对应的管理手册，明确各部门职能和管理流程，确保对各单店的管理职能系统化、科学化。对单店的运作给与总结和完善，涉及前庭及后厨的运作，确保单店运作的科学系统性及可复制性。四、实施效果：逐步形成起连锁经营的核心能力，确保连锁经营体系的有效运作。拟定连锁经营的发展模式，逐步扩大其连锁经营的规模。采用并购的方式增加了其服务群体内涵，确保集团在多方位展开竞争，形成综合性的竞争实力。单店管理逐步规范化，盈利能力的可复制性加强。某零售公司连锁经营体系设计一、客户背景：某商业集团有限公司成立于2月，是由北京国有资产经营有限责任公司、二商集团、新燕莎集团、市供销社、王府井百货（集团）股份有限公司、西友集团等公司共同出资设立的大型超市连锁集团之一。其下有多家京城着名的连锁超市，涉及北京亿客隆商业股份有限公司、北京燕莎望京购物中心、北京小白羊超市有限公司、星座兴石超市等合计64家店铺，年销售额达25亿元人民币。某商业集团有限公司是北京市商委全力打造的超级商业航母。自成立之初，集团上下立志通过不懈努力发展成为位列全国商业连锁公司十强的公司集团，力求打造最优秀的原则超市。某商业集团有限公司在北京拥有广泛的、密集的、深层次的便利店和折扣店网络，逐步形成以四种业态向北京市民提供优良的零售服务模式，涉及大卖场、综合超市、折扣店和便利店。其中大卖场和综合超市由某集团自主经营，其它两种业态——便利店和折扣店将以合资形式出现。到现在为止，某集团已经与西班牙迪亚折扣店、法国冠军原则超市以及7-11便利店达成了合作合同，合资成立连锁店、便利店和原则超市公司，届时，集团将成为拥有20家大卖场、年销售额超出30亿元的大型连锁商业公司。二、重要问题：某集团自成立之日起，对本身发展战略目的就没有一种清晰地理解，即使罗兰贝格咨询公司分析了其发展战略，但其实际战略规划和环节仍然处在无法实现的状态，缺少真正的引导性。某集团的内部管理体系还处在混乱状态，集团总部还没有完整的组织构架和具体的职责填充，有关的子公司仍然处在各自为政的状态。某集团的连锁经营体系还是以原有子公司的经营体系为基础，各自运行，无法发挥规模化效应，单店运行也不能形成统一的盈利模式，缺少对战略的支持。某集团的文化从成立至今还处在原有子公司文化的交错状态，没有形成统一的、有效的集团文化内涵和理念，也没有对应的制度体系保障，更缺少物质层面地体现，没有在整合及发展过程中起到本身应有的作用。某的管理团体执行能力较差，公司管理经验和能力无法实现集团发展的需要，急需在发展过程中选拔和培养一批优秀管理人员。三、解决方案：我们从其战略梳理背景、所面临的选择分析、本身资源和能力评定、战略规划清晰等四个方面为某规划出其在业态选择、专业化选择、连锁经营模式选择三方面分阶段实现战略目的的组合办法，确保某在清晰的战略目的下明确每一阶段本身所要关注的重要内容和互有关系，使得某能够有的放矢的进行本身的变革。我们从连锁经营角度出发，结合某集团战略发展目的以及对总部和分公司战略定位的需求，按照连锁经营价值链的内涵，为某集团设计了符合其发呈现状的组织构造，并对对应法人治理构造和重要岗位职责作了明确的界定和陈说，设计了一一对应的职务阐明书，确保了某实际可操作性。我们按照连锁经营价值链核心环节的规定，参考其有关操作手册和原则体系，结合管理流程的内涵和论述，为其连锁经营体系设计了核心职能的管理手册，确保其有关连锁经营职能部门能够明确有关管理活动的重要流程和制度规范，拟定了对应操作原则和表单，为其此后连锁经营活动奠定了基础。我们通过公司文化诊疗细致理解其原由各子公司对应的文化内涵和特色，通过“火星小组”的进一步讨论，明确了某集团在整合后的文化内涵和理念，在汲取原有子公司优秀文化内涵的基础上，融入某特有的文化理念，形成适合某发展的公司文化，并且通过对其变革准备、实施、巩固三个不同时期的细致分析，明确其构建文化体系的具体操作环节和内容，使得某在公司文化的保障下能够顺利有效的变革。我们协助其制订了实现竞争聘任体制的核心内涵和环节，推动其在恰当的时间进入人才选拔的变革轨道，使得其内部整合顺利开展，让一大批优秀的人才脱颖而出，确保其能够有效的实施有关的方案和手册，实现其的顺利变革，为其战略发展提供了有效的支撑。四、实施效果：集团在咨询过程中，高层管理人员逐步清晰了有关发展战略规划和环节，理解和对应管理理念和内涵，在实际工作中实践了有关内容，获得了较好的成绩。通过文化理念的研讨和形成，高层管理人员认同了对应的文化，互相间的工作配合逐步顺畅，各自能够亲密配合和协同迈进，形成了一组强有力的管理团体。通过对人才选拔制度的改革，使得某的变革寻找到了一种良好的契机，确保某的整合工作顺利地开展。通过与项目组的配合，某有关工作从原有的无序和随意状态转变为计划性工作，使得管理逐步规范化和有序化，人员的执行能力得到提高。某金融类公司组织设计与人力资源管理案例一、客户背景：我们的客户是一家金融类股份制公司。年利润额超出2亿元，员工100多人。二、重要问题：该公司为国有独资，过去在较为有利的政府背景和稳定的市场环境下，公司得以稳步发展。但在市场化的冲击以及近年资我市场持续低迷等多个因素的影响下，公司盈利能力面临下降等风险和问题，重要涉及：盈利性业务单一。在资我市场疲软下，单一业务运作风险急剧增加，为此公司不得不长久闲置大量资金，可估利润大幅下降；技术创新长久处在停滞状态。缺少强力的技术创新组织保障，各部门各把一摊，造成公司资源未能集中化运用，并存有浪费的现象；组织构造设立存有不合理的现象。在长久行政和计划型体制的影响下，因人设岗、因人设部门等非科学化组织管理行为的累计，造成部门职责不清或缺失，部门设立不合理等；人力资源没有形成市场化的流动。长久以来，岗位与人员的匹配存在一定程度的不合理，干部能上不能下、员工能进不能出等，造成公司人力资源状况存在人浮于事、年纪构造不持续、业务骨干缺少等问题；现行目的考核制的运行形同虚设。员工对考核、激励普遍感觉存有内部不公平、自我不公平等，造成工作主动性不高、责任感不强。三、解决方案：通过内外部进一步调研，咨询组系统性分析诊疗客户现在组织管理中存在的问题，以及问题产生的本源；在理解客户现在现状下，项目组明晰客户将来发展战略方向和目的，并明确客户组织构造设计的原则，以及基本职能、核心职能的拟定方针等，提出组织构造设计方案；通过对人力资源价值链各个环节的分析、评价，提出有关建议方案。特别对现在问题症结较大的薪酬和考核管理，提出与客户业务特点亲密结合、并较为市场化运作的管理模式。四、实施效果在资我市场低迷，同业内普亏30%下，顺利完毕年初下达的8000万利润，并综合指标在同业内排名名列前茅。6.项目组织本次咨询项目成功一定是北京阳光协和建材有限公司与互相协作、沟通的成果。本着客户至上的原则，本次咨询项目采用以下组织模式。注：项目组各部分职责项目领导委员会：同意项目实施计划和办法、指定项目小构组员；项目总监：向领导委员会报告项目进程和成果、总体把握项目进程、作好领导委员会和项目小组的协调工作、推动北京阳光协和建材有限公司和纵横公司内部资源支持项目；项目小组：制订项目工作计划、确保交付成果准时完毕、把纵横的知识和经验传递给北京阳光协和建材有限公司项目小组、确保咨询服务的质量；北京阳光协和建材有限公司项目小组：提供所需信息并与项目小组协同合作、协同项目小组制订工作计划、督促北京阳光协和建材有限公司有关人员参加项目。

7.介绍 公司概况7.1.1纵横介绍是由北京大学控股、北大光华管理学院兴办的专业管理咨询机构，现在已发展成为年营业额超出数千万元、员工170多人（北京本部）的大型咨询公司。秉承北京大学严谨治学之风格，拥有光华管理学院专家专家之智囊，致力于中国咨询业的发展和民族经济的兴盛。自1996年成立以来，公司发展之势迅猛，现不仅拥有管理咨询公司、纵横财务顾问公司（深圳）、纵横投资顾问公司（新加坡），还成功地运行着着名的北大商学网和北大财富网。作为业内享有盛名的专业管理咨询公司，在协助公司制订发展战略、重建母子公司管理机制、规范公司内部管理运作方面有着丰富的经验，公司各重要咨询师都有不同行业背景，有丰富的咨询和操作经验。21世纪是知识经济的世纪，21世纪是挑战管理的世纪。乐意奉行“诚信、创新、求实、敬业”之服务理念，不停探索顺应时代规定的管理咨询，从而为中国公司稳定、健康、持续地发展做出自己卓越的奉献。

股东大会董事会监事会专家委员会高层管理委员会综合管理部股东大会董事会监事会专家委员会高层管理委员会综合管理部信息化部分公司/办事处知识管理部培训部副总经理总经理分公司/办事处分公司/办事处分公司/办事处广州事业部上海事业部北京事业部分公司/办事处7.1.3公司理念公司愿景：成为中国最受尊敬的大型咨询公司公司使命：为中国公司的成长与变革提供实效性的解决方案公司精神：诚信、创新、求实、敬业咨询价值观：服务战略：一切咨询建议都服务于公司战略，服务于公司久远发展适应变化：一切咨询建议都应适应公司将来环境的变化尊重现实：一切咨询建议都以公司实际状况为出发点顾客导向：一切咨询建议都应为顾客发明最高价值工作原则管理咨询工作的开展是通过含有较为丰富经营管理知识和经验的咨询师进一步公司现场，亲密与公司经营管理人员配合，采用科学的办法，逐步揭示出公司经营管理中存在的重要问题，并在定量和定性的细致分析基础上，发掘问题的因素，提出切实可行的改善方案并指导实施，以谋求公司健康发展。纵横项目组在工作过程中将遵照下列工作原则，高效、高质完毕咨询服务的工作任务，涉及诊疗公司问题、提出建议、传输知识、建立沟通的桥梁等。法人意识：咨询服务开展旨在为公司解决面临的具体问题，因此项目的出发点和最后目的都服务于公司的法人意志，而不是公司内外部其它利益者。共同工作：项目一经确立，即由公司和分别成立项目小组。项目运作过程中，双方应本着团结合作的前提，定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，确保信息的及时性和有效性，以建立共同工作的平台，共同推动项目的运行。重视实效：项目组工作的开展强调进一步理解客户业务、组织架构与具体问题，并通过对中国国情、文化、公司的理解，将先进的管理理论与中国公司的具体实际紧密结合，为客户设计量身定做解决方案。质量确保：的三级质量控制体系，即项目经理、项目总监、运作副总经理能够确保项目的质量符合客户的需求。现在，的客户满意度达成95%以上。纵横咨询经验作为中国管理咨询业的先行者和领导者，在战略规划、资本运作、市场营销策划、人力资源管理方面有丰富的咨询经验，对传统产业和高科技行业有较为进一步的研究，并为近三百家大型公司提供过管理咨询服务。近期我们的客户涉及但不限于：韩国三星（中国）人力资源制度诊疗及设计山东鲁能公司人力资源管理体系设计华立公司战略咨询及资本运作咨询（拥有三家上市公司）北京某着名房地产开发公司战略咨询秦皇岛港务局整体发展战略及资本运行战略中国民航总局下属酒店发展规划及房地产开发项目咨询新太科技发展战略规划及组织构造调节（上市公司）烟台万华内部诊疗及管理改善（上市公司）全聚德烤鸭股份有限公司连锁经营模式设计（上市公司）中国航空第一公司公司流程再造设计山东烟台华联下属医药公司营销战略咨询中国工商银行总行信用卡市场研究湖北江钻股份有限公司整体发展战略（上市公司）中国着名啤酒公司营销战略咨询（上市公司）中国电工设备总公司人力资源管理体系设计河南华英公司重组上市项目金自天正智能控制股份有限公司战略明晰和管理体系设计（上市公司）天津某着名商业公司（酒店）发展规划中国电信晋城分公司市场营销方案设计吉林辽源都市信用联社发展战略及管理体系设计福建华融公司发展战略大庆石油管理局经营战略锦州某房地产公司战略与管理体系设计中行某分行公司文化设计宝钢公司发展战略某航空材料研究院组织构造及人力资源管理体系设计广东超声电子发展战略及管理模式设计（上市公司）奥康公司发展战略及经营模式设计中铁信息人力资源管理体系设计中国联通郑州分公司市场营销方案设计紫竹药业营销管理诊疗安阳超越公司发展战略及管理模式设计宁波华能国贸发展战略及经营模式设计北方机车车辆工业公司公司公司重组与发展战略设计某省信托投资公司人力资源管理体系设计黑龙江移动通信流程梳理和组织构造设计大庆油田下属某公司发展战略及管理模式设计北京某建筑设计研究公司组织构造及人力资源管理体系设计河北中石化人力资源管理咨询抚顺特殊钢股份有限公司全方面预算管理体系设计（上市公司）辽宁某大型房地产公司发展战略及管理模式设计北京某高新技术软件园公司文化设计云南某水电有限公司组织与人力资源管理体系设计中国某大型进出口公司流程再造和人力资源管理体系设计中船重工公司某研究所人力资源管理体系设计黑龙江北方工具厂发展战略洛阳铜加工公司发展战略与管理模式设计优势7.4.1重要优势管理咨询业的先行者，成立历史最长，国内首家注册的管理咨询公司；管理咨询业的领导者，现以成为国内最具规模的咨询公司，积累了丰富的管理咨询经验，为国内近二百家公司提供一流咨询服务，其中近三分之一为国内500强或上市公司；国内同业中难以比拟的案例库和数据库，依靠国家教育部中国公司案例库和公司丰富的咨询实践，公司现已建成汽车、医药、家电、商贸、IT、房地产、通信等行业数据库；丰富的信息资源，与政府各大部门、各行业协会、各研究机构、各高校有广泛联系，信息渠道畅通，拥有一批各行业专家为项目运作把脉；丰富的咨询运作经验，有完善内部质量控制体系；广纳人才，汇聚一批国内一流的管理咨询精英；拥有完善的人才构造，公司近二百名一流的专职人才队伍是由实战派、学院派、咨询派三类人才有机构成，互相补充，互相融合；背靠北大品牌优势，在公司专家委员会主席、全国人大财经委副主任厉以宁专家领导下，纵横公司建立了咨询工作应有的公信力和影响力，有助于推动客户项目的实施；咨询公司同时运行着中国最佳的远程教育网-北大商学网、深圳投资顾问公司、新加坡财务顾问公司等，能够为客户提供培训、资本运作、海外注册及业务发展咨询等配套业务。7.4.2核心优势高素质职业化的专业咨询师。的公司文化激励员工与公司的发展共同成长，每位咨询师都含有高素质、职业化、专业化。咨询师均来自清华、北大、复旦和海外的名校的硕士生和博士生，由含有丰富公司管理经验的实战派、理论功底深厚和办法工具系统的咨询派、研究能力超强的学院派构成；的咨询师均受到过职业化训练，有2到5年的咨询经验，为多家公司提供过管理咨询服务，含有为客户提供高效高质量解决问题的能力；的咨询师都有专业咨询领域，曾在某专业领域内为客户提供高价值的服务；同时各级专业咨询顾问含有引觉得荣的敬业精神和认真的工作态度，并作我们为客户提供成功服务的先决条件之一，长久得到客户的认同和赞誉。积累丰富的实用工具和数据库。成立近十年来，成功地为三百多家公司提供过咨询服务，在行业领域和职能领域积累了丰富的研究成果和成功案例，能够涵盖客户碰到的问题；另外，在为客户提供个性化服务的同时，也发明了大量的实用专有技术和工具，例如：在给国内公司做岗位价值评价的过程中，探索出评分法和要素比较法相结合的独到的评价办法；在为客户提供定岗定编服务时探索出以流程分析为核心的定岗定编专有技术；在为客户核定员工的技能工资时探索出有效的KSAP办法。卓有成效的项目运作模式。含有独到的项目运作管理模式。重要涉及：项目团体分为两条线为客户服务，一条线是派驻在客户端的专一项目组，重要由咨询派和实战派构成，承当咨询方案的设计和实施；另一条线是在公司总部，重要由学院派构成，为客户端的项目组整合公司内部资源，将公司的数据库、公司案例和行业与职能研究成果提供应项目组，必要时到客户端提供专业支持。咨询项目开展过程透明并强互动。项目组在每阶段初向客户提交具体到每日工作内容的工作安排。同时纵横分阶段由客户对项目组本阶段工作的过程和成果进行严格考核。同时，方案设计过程项目组将与客户不同层次管理者对草案开展进一步研讨，优势互补、重复推敲，共同提高方案的实效性。对咨询服务价值的认识纵横的愿景是要与我们的客户共同成长，并为客户提供最具实效性的解决方案。我们的项目小组会采用务实的工作方式来保持我们所提供的专业咨询服务能够为北京阳光协和建材有限公司带来实际价值。为此，我们将透彻地研究北京阳光协和建材有限公司的具体需要，并制订有效的方案以满足这些需要。纵横认为管理咨询的价值不仅仅通过有形的报告成果来显示，其更重要的价值体现在无形成果上，北京阳光协和建材有限公司咨询项目的无形收获重要但不限于：回忆历史，总结经验，发现问题。本次咨询将梳理北京阳光协和建材有限公司历史上众多优良的管理“珠子”，将闪光的管理方法、手段、经验串成“项链”，整顿出来。同时，咨询是基于问题导向的，在内外部调研分析中，将发现某些隐性的问题，及时地暴露出来并提出对应的改善建议。统一思想，沟通理念。将高层管理者的发展思路、将来规划蓝图与普通员工的现实想法、存在的疑虑、意见进行重复研讨沟通，求同存异，最大程度实现价值归合，整合思想，统一步调，达成广泛的共识和高度的一致。