大冬会志愿者服务绩效管理研究

大冬会志愿者服务绩效管理研究

2005年1月10日，中国成功申请了2009年世界学生冬季运动会（以下简称大冬协会）。大冬会被称为“小冬俱乐部”。这是中国首次以冬季冰雪为基本内容的国际学生体育比赛的一体化形式。本届大冬会比赛拟设速度滑冰、高山滑雪等12个大项70多个小项,届时约50多个国家3000多名运动员参赛。从历届大冬会举办经验可以看出,高素质的志愿者队伍和高水平的志愿者服务,是成功举办世界大冬会的重要基础和保障。志愿者将在赛会期间为大冬会大家庭成员、媒体记者、赞助商、观众以及组委会工作人员等提供服务,服务的内容包括竞赛、翻译、安保、医疗、兴奋剂、交通、餐饮、住宿、注册、技术、礼宾、接待、物流、观众服务、媒体服务等数十个工作领域,其规模大、会期短的特点对志愿者人力资源提出了非常高的要求。如何对一支数量如此庞大、人员素质要求高的志愿者队伍进行科学管理?绩效管理是志愿者人力资源体系中最核心的内容,通过志愿者绩效管理的有效实施,才能真正把大冬会的目标与志愿者的价值创造结合起来,把组织与个人结合起来,才能真正通过“选、育、用、留”等环节搞好志愿者人力资源开发。这是十分重要的课题,希望本研究能为大冬会志愿者服务管理提供理论参考和支持。以2000年悉尼奥运会和2004年雅典奥运会、2004年茵斯布鲁克大冬会、2006年都灵奥运会、2007年都灵大冬会志愿者服务的相关资料为依据,分析大冬会志愿者绩效管理的方法及措施。1志愿者的能力要求随着冬奥会及大冬会的规模越来越大,赛会期间所需的志愿者人数正在逐年增长(见表1)。早在20世纪80年代初,志愿者的服务就已涉及到运动会的方方面面,他们作为体育官员的陪同人员、通讯员和邮递员、办事员、校对员、疏导员、打字员、计时员和仲裁人员等工作在运动会的每一个领域。现代大冬会对志愿者能力的要求也越来越高,大冬会的许多领域越来越需要具有高水平受过专业培训的人员,特别是新信息技术和语言领域。大冬会进入20世纪90年代,大冬会志愿者已呈显现代管理模式,并将其纳入到大冬会组委会的工作计划和人力资源计划当中,用现代人力资源管理经验管理和开发大冬会的志愿服务人员。2000年悉尼奥运会、2004年雅典奥运会志愿者们的出色表现就是现代人力资源管理经验的良好运用和对志愿者高效管理的突出实例,它给世人留下了美好而深刻的印象。2加强绩效管理,提高愿者参与度志愿者绩效管理是指一个完整的管理过程,为了达到大组委举办一届成功的大冬会的目标,通过持续开放的沟通过程,促使志愿者向着大组委所期望的方向努力,推动志愿者团队和个人做出有利于大冬会筹办工作的行为。应加强面向全过程的绩效管理,做好志愿者管理的前馈控制、过程控制及评价,是志愿者管理的主要任务。其中绩效评价是指对志愿者的工作行为、表现及其结果进行评价,是帮助志愿者寻找及缩小实际工作绩效与标准工作绩效之间差距的过程。通过绩效评价可以提高志愿者的生产力,绩效评价是衡量的主要因素。绩效评价的基础包括品质、工作成果和工作行为。通常可以采取绩效评价的方法是:采用与工作相关的评价标准、让了解情况的人参与评价、对评价者进行培训、选用具有信度和效度的评价方法。加强对大冬会志愿者的绩效管理,主要目的是鼓励志愿者提高自身绩效,促进他们进行自我激励,同时通过管理者与志愿者之间开放式的沟通来加强彼此的关系。从节约成本和减少重复工作量的角度考虑,一般希望延长志愿者在大冬会期间的服务时间,要求大冬会志愿者的服务时间在100h以上,至少服务10个班次,每个班次8h。要在这么长的服务时间内,特别是在不太具有吸引力的岗位上,长久保持很高的工作热情、维持很高的工作绩效,这需要一定的绩效管理措施及方法。3完善志愿者队伍管理大冬会志愿服务的人力资源管理观念(见图1)是:首先制定出大冬会志愿服务的人力资源计划,然后进行大冬会志愿者的招募、选择和筛选、定位、培训和开发,以及绩效评价,最后对大冬会志愿者给予表彰和奖励,对他们进行重新安置。在人力资源管理的整个过程中,需要对每一管理阶段进行评价,肯定志愿者的表现和工作,及时找出不足,修正计划,为以后的类似活动提供有价值的参考。成立大冬会志愿者总队,作为哈尔滨大冬会所有志愿者的统一队伍。哈尔滨各高校、企事业单位等参与定向招募的单位成立赛会志愿者大队,负责从本单位调配、动员志愿者以满足大组委指定的场馆或职能部门对志愿者的需求,同时在人事部门的指导下做好这些志愿者绩效管理,包括具体的轮班安排、考勤管理、后勤保障、交流沟通、综合评价等工作。各志愿者大队按照其内部组织体系,设立大冬会志愿者中队、小队和工作组,逐级落实工作任务。所有赛会志愿者都编入一个工作组,在组长的带领下集体承担工作任务。根据人力资源管理绩效理论和经验,结合大冬会志愿者服务有实施过程短暂、没有绩效反馈的时间、绩效结果对本人无影响的3个方面的特点来进行绩效管理。3.1岗位与人的动态匹配大冬会志愿者的绩效不是事后考核出来的,而是对志愿者创造价值过程的有效管理,组织要实现高绩效,首先要选对人,实现人与岗位的动态匹配,“选人比培养人更重要”。通过科学的测评方法,选拔评价所需要的人,并通过人与岗位的动态匹配提高志愿者的适岗率。3.2加强宣传,鼓励社会各界人士对志愿者工作的意见由于大冬会志愿者到位时间比较晚,他们通常不能直接参与赛事工作岗位的设计工作,也无法与他们探讨确定工作绩效目标。但可以在大冬会志愿者的工作岗位和轮岗排班计划确定以后,加入对志愿者的岗位职责、工作地点等各方面内容的宣传力度,让社会各界人士,特别是关心大冬会志愿者工作、希望成为大冬会志愿者的人们,能够对大冬会志愿者的工作有比较明确清晰和正确的认识。同时,鼓励社会各界向大组委志愿者工作部门提出合理化建议。通过网络志愿者工作平台、呼叫中心、外界来信接待邮箱等多种方式,多方位的收集志愿者对于岗位责任和岗位分配的意见,积极吸收其中有益的内容,使志愿者的岗位责任等计划体现出志愿者的要求和期望。3.3绩效管理方面因为大冬会服务的时间短,要保证在这样一段很短的时间里,志愿者做出出色的成绩,很多工作要做在前头,其中包括与志愿者进行绩效沟通。这种绩效沟通的目的不是继续调整绩效计划,而是体现大组委对志愿者的关心、尊重,建立起与志愿者之间相互支持的良好互动。同时,大组委要通过绩效沟通,把大组委对绩效的使用办法、基于绩效的激励表彰措施等介绍给志愿者。3.4绩效管理与奖励管理相结合与各类组织中对员工进行正式绩效考核不同,对大冬会志愿者的绩效评价工作没有专门的时间来组织,只能在大冬会的运行工作中与绩效沟通的工作同步进行。因此,以志愿者的绩效评价更重视事中评价,更趋向于即时评价,每一个班次都可以被视为绩效评价的时间范围。每个班次都需要记录志愿者的考勤情况,同时在完成一天工作任务以后,志愿者的主管都可以在志愿者队伍内部对当天志愿者完成任务情况进行小结,从鼓舞斗志的角度对志愿者的不同表现进行适当评价,并把评价结果反映到较高层次的志愿者管理机构。将绩效管理与志愿者的激励管理相结合,制定基于绩效的表彰奖励办法。可以从任务完成情况、服务对象评价情况、特殊事件等方面综合志愿者的绩效等级,向不同绩效等级的志愿者颁发不同的奖励。同时,在志愿者服务大冬会的证书上注明志愿服务的绩效等级,并推荐突出优秀的大冬会志愿者参加各个层次优秀志愿者的评选表彰。4从加强组织规划和战略目标到提高志愿者的绩效管理绩效管理在大冬会志愿者人力资源管理中居于核心地位,是一个完整的系统,需要组织全员参与其中,成员通过沟通的方式,将大冬会志愿者职责、管理的方式和手段以及志愿者的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在不断沟通的前提下,组织帮助志愿者克服工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与志愿者一起共同完成绩效目标,从而实现组织规划和战略目标。绩效管理涉及到了人力资源管理的各个方面,包含了大量的管理技