凌钢集团对其子公司的财务管理模式

凌钢集团对其子公司的财务管理模式

在现代经济发展阶段，大型企业的重组是经济个体的主流。集团公司能够对子公司实施有效管理，是取得集约经营超额利润的关键，而对不同类型的子公司选择不同的财务管理模式尤为重要。凌源钢铁集团公司（下称凌钢集团）对其子公司采取四种财务管理模式，即集权式紧密型、分权式松散型、会计主管委派制和“港人治港”式财务管理模式。这些管理模式各有优缺点，如何趋利避害，针对不同的子公司采取不同的财务管理模式，以取得整合资源，获取更大利润的效果，凌钢集团的做法值得探讨。一、不同财务管理方法的优势和劣势1.子公司管理权限内的会计人员该管理模式的实施对象是从集团公司内部分立的子公司。管理模式是，子公司除生产管理之外的财务决策权和人事任免权等，都集中在集团公司，企业集团内部会计人员实行派遣制度，即会计人员的任免、调动、升迁、奖励或处罚、职称评聘、教育培训等管理权限，大部分集中在集团公司。其优点是一切尽在掌握之中，从根本上解决了对子公司管理不力和控制无效的问题；缺点是不能发挥会计人员参与所在公司经营的主动性和积极性，削弱了财务会计尤其是管理会计的职能作用，甚至会计人员在单位负责人的控制下消极履行职责。2.以企业内部审计为主，重视子公司会计人员自身的能力这种管理模式的实施对象是政府行为并入子公司。管理模式是，集团公司派遣经理，由经理全权负责经营管理。子公司拥有较多的财务决策权和人事管理权，可以自主聘用会计主管和其他人员。集团公司通过内部报表和内部审计，对其会计人员实施职业素质培训和管理。其优点是可以保持子公司会计人员相对独立性，有助于充分发挥他们利用财务会计职能为企业经营献计献策的积极性。缺点是会计人员及其主管在很大程度上受所在单位领导影响，容易产生集团公司掌握的财务信息和子公司实际不对称，集团公司管理层往往依据不准确、不太相关的信息而做决策。为了克服无法对子公司会计人员实施直接管理和控制的缺陷，达到公司治理目的，集团公司实行全面预算方法，制定子公司的经营指标，建立绩效考核评价制度。总部会计部门、审计部门、资产运营部门和计划部门，加强对子公司的监管力度和控制功能，以确保子公司的经营管理与集团公司目标保持一致。3.控制子公司的能力这种管理模式的实施对象是靠市场行为兼并的子公司。管理模式是，由集团公司向子公司派遣经理和会计主管，负责执行集团公司的经营指令和子公司的财务管理，其人事关系在总公司，他们的选拔、任免、业绩考评、奖惩和工资福利均由总公司统一管理。由于涉及子公司会计主管利益的权力都集中在总公司，可以从管理机制上促使他们对集团公司负责，保证其日常会计工作的相对独立性和公正性。这种管理模式有以下优点：（1）可以对子公司会计管理过程进行控制，实现事前、事中和事后的全过程控制。（2）建立了集团公司对子公司实施控制的有效途径。会计主管是在集团公司授权范围内履行职责，并及时向母公司请示工作、反馈会计信息，像是集团公司对子公司实施直接管理的“前哨代表”，有利于集团公司战略目标的发展和财务会计政策在子公司的贯彻执行。（3）较好地解决了分权管理和集权管理的弊端。在保持集团公司的根本性控制权的前提下，赋予会计主管较多的审批权，既调动了会计人员的积极性，又实现了有效的监控。该模式存在的问题是：（1）双重身份难以处理，会计主管既是行使会计监控权的母公司代表，又是子公司生产经营活动的直接参与者，他必须按照会计制度的规定和运用管理会计技术，服务和支持企业经营决策和管理控制，在实际工作中很难把握好平衡。（2）被委派会计主管容易受到经营者和原有会计人员的排斥，很难开展工作。（3）由于各子公司所属行业的差异，被委派会计主管对子公司生产工艺的生疏，难以局内人身份深入了解，影响其对重大财务事项决策做出更恰当的判断，提供给集团的决策信息带有很大的局限性。4.改革企业生产经营管理模式这是凌钢集团对一个独立矿山实施的很有效的财务管理模式。矿山和钢厂是两个行业，生产工艺和经营管理都有很大差异，对这类子公司实施财务控制管理应该有所不同。在“港人治港”模式下，集团公司是站在战略高度管理企业，充分信任子公司的自治能力，采用民主程序从子公司内部选拔领导班子，赋予他们很大的财务决策权和人事权。企业生产经营管理决策，会计主管及会计人员的招聘任免，由子公司管理者自主决定。集团公司抓住主要方面，控制产品销售、现金流量、利润指标以及重大财务事项决策等，使其服从和服务于集团公司的总体目标。这种管理模式的优点是：高度自治，有利于企业长期发展，避免短期行为。管理层和会计人员及全体员工在企业的利益高度一致，企业的长远发展与个人前途息息相关。会计人员及其主管能够在管理层的大力支持和全体员工的积极合作下主动开展工作，充分发挥财务管理职能。实行该管理模式应重视以下问题：（1）在利润控制与考核方面，应根据市场变化，编制滚动财务预算进行控制，缩小由于市场因素引起实际利润与计划利润的差距，为管理者决策提供更现实的财务信息。（2）在现金流量控制方面，总公司应兼顾局部控制和整体利益，保证总体效益最大化；降低子公司资金成本，使材料赊购资金成本控制在银行贷款利率之下；提高子公司对集团公司的“忠诚度”。（3）在财务决策方面，要重视决策机构成员的行业经验和专业知识结构，提高决策效率和效益。二、保国铁矿业的发展现状1988年，保国铁矿与凌源钢铁厂合并成立凌钢集团公司。合并初期，集团公司统负盈亏；在现金流量和发展决策方面，集团公司对保国铁矿实行集权式控制。在原来的管理模式下，保国铁矿资金效益低下，更新改造停滞，多年亏损，直到1997年两度停产。从1998年开始，凌钢集团对保国铁矿实行“港人治港”式财务管理模式，保国铁矿逐年减亏，经济效益显著。资产总额年平均增长率为3%，同1998年相比，铁精矿产量增长了72%，利润平均每年增长了29%，生产工艺和产品质量均达到国内最优水平。这些成果的取得得益于集团公司对保国铁矿财务管理模式的改变。具体做法是：集团公司与子公司签订资产经营合同书，将经营指标的完成与否，同子公司的生存和职工收入直接挂钩，以实现有效控制。1.保国铁企业经营管理目标的确定首先确定利润指标，总公司计划部门制定产量计划指标，物资供应部门确定产品价格，资产运营部提出国有资产保值增值目标，最终由财务部预测年度计划利润指标，确定保国铁矿该年度应完成的营业利润额。为了确保指标完成，子公司会计人员要客观地分析各种因素，实事求是地做好全面预算，为本单位管理者和集团公司决策者之间建立一条信息对称的数据通道。其次确定控制方法，由子公司管理者同集团公司决策者签订资产经营承包合同，要求子公司领导班子成员个人交纳风险抵押金，并以企业工资总额为担保。同时也制定了优厚的奖励政策，使子公司管理者和全体员工既承担压力又有动力，促使其积极主动超创利润。2.调整现金流量强调财务管理以资金管理为中心，在把握子公司资金来源的前提下，适当调整其现金流量，以利于弥补该模式无法实施直接控制的不足。为了防止子公司不合理开支和铺张浪费，通常，集团公司将子公司的资金付给量控制在略有缺口水平上，这样，既能实现有效控制，又能提高资金效益。3.根据《公司法》第20条的规定，团子公司的重大财务事项决策主要是技术改造等投资决策，由子公司董事会