组织设计与企业人力资源规划PPT课件教材讲义

组织设计与企业人力资源规划今天的主题人力资源管理的基本框架组织的设计与调整人力资源规划企业人力资源管理费用预算的编制人力资源管理的框架和角色定位人力资源部的职责建立人力资源管理程序开发/选择人力资源管理方法监督/评价人力资源管理活动在涉及人力资源管理的事务上劝告协助其他部门的经理一线经理的职责提出招聘需求并参与面试提供训练和在岗培训承担绩效评价执行奖惩程序为人力资源专业人员提供时间投入HR管理部门的功能何去何从？行政管理方案的设计与实施计划与战略行政管理者后卫行为控制者P&S设计方案行政管理HR职能的转变孕育新的理念能力建设战略伙伴提供服务寻求代理支援员工第二部分组织的设计与调整为什么要讲组织设计怎样开展组织设计组织结构调查的有关问题为什么要讲组织机构设置？

所有致力于授权、激励、建立团队、奖金、负责人再造的工夫和努力，都不足以弥补机能失灵的组织系统。如果组织系统运行不顺利，以人为本只不过是空洞而无意义的空话。

——戴明领导手册什么是组织？是社会实体有确定的目标有精心设计的结构(功能)和协调的活动性系统企业组织设计，是建立企业生产经营实体的职能活动，是企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的决定性因素之一。正式组织和非正式组织正式组织以组织人格为特征的行为是正式组织的本质特征是具有一定结构、目标、统一功能的整体动态的、发展的非正式组织无意识的体系化的心理的现代企业的组织设计内容组织结构设计职能设计框架设计协调方式的设计运行制度设计管理规范设计人员设计激励制度设计组织设计的实施原则

命令管理系统一元化明确责任和权限的原则优先组建管理机构和配备人员的原则分配岗位职责的原则影响和制约组织机构的因素结构规范化专业化标准化权力层级复杂性集权化职业化人员比率目标与战略技术规模文化环境组织组织战略与组织结构的关系组织结构服从战略需要发展阶段决定组织结构形式(简单的结构形式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构形式在企业发展过程的有效运用)企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化对企业部门的划分及其结构模式的选择以工作任务为中心直线制直线职能制矩阵制以成果为中心事业部制模拟分权制以关系为中心将其他组织形式进行综合运用部门结构的选择规模：规模小选择以任务为中心；规模较大选择以成果为中心；规模特大选择以关系为中心部门工作性质：利润中心可采用事业部制；成本中心可采用直线制环境：稳定采用职能制；反之采用事业部制技术：产品（工艺）技术复杂，部门设置就多；层次就越少；否则就越高；而沟通技术则与之相反人员素质：素质高则实行以减少层次和成果为中心；否则实行以详细分工和任务为中心组织机构的类型1——直线制厂长作业组长员工员工员工作业组长作业组长优点：结构简单，指挥统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：缺乏专业化分工对管理者素质要求高无助于管理者解决重大问题组织机构的类型2——直线职能制总经理作业组作业组职能部门职能组职能组业务部门业务部门业务部门职能部门作业组优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题组织结构类型3——事业部制事业部1总经理制造研发职能部门事业部3事业部2职能部门销售优点：权力下放有助于提高企业的适应能力实现高度专业化责任和权力明确缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视企业整体利益组织机构类型4—矩阵制总经理项目C项目B项目A职能部门3职能部门2职能部门1优点：将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题；组建方便能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点：组织关系比较复杂组织机构类型之五：子公司和分公司子公司分公司集团或母公司控股有自己的公司名称和董事会有独立的法人财产有限责任可以从事各种业务活动和民事诉讼活动母公司的分支机构或附属机构没有独立的公司名称和董事会在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分组织卓越的战略:设计机器还是大脑？战略方向接近顾客迅速反应明确经营重点和目标高层管理领导者意愿行动偏好核心价值建立组织设计简单的结构，精简的人员分权以增强创业精神衡量与控制的平衡公司文化信任的气氛人员的生产率远见组织结构调查的必备资料组织结构图岗位说明书管理业务流程（业务程序、业务岗位、信息传递）组织结构分析的三个方面组织结构与现状分析职能分析关键职能鉴别各种职能的性质及分类组织决策分析决策性质分析决策者胜任能力分析决策影响力分析（决策影响时间、决策影响层面）组织关系分析组织无效的特征决策迟缓或质量不高不能够创造性地应对环境的变化明显过多的冲突案例

某电子产品公司的组织结构及各部门人数见图2。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露：如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。

1．该组织目前的组织结构存在的主要问题是什么？(10分)2．如果进行组织结构的调整和变革，应从哪些方面入手？

(8分)3．企业在组织变革的过程中遇到的很多阻力或障碍是由于沟通不良造成的，企业领导应该如何克服这些障碍？(6分)4.企业在结构调整过程中，如果需要减员，人力资源部应发挥什么作用？(6分)总经理1人家电产品部320人电信产品部221人机械控制产品部140人副总1人副总1人人力资源部31人行政部70人研发部92人销售部128人企业规划部30人办公室40人财务部21人1．原有组织结构的主要问题（10分）：（1）三个高层管理者的分权不当，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问题；而副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活，难以适应市场环境的变化。（3分）（2）权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产及经营的自主权；（2分）（3）产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售；（3分）（4）职能部门机构与人员过于臃肿，非生产性人员占职工总人数的比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行。（2分）2．组织结构的调整（8分）：（1）权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经营管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。而总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制；（3分）（2）精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、制造及销售部门；（3分）（3）各事业部高度专业化经营，明确规定责任与权限。（2分）3．促进变革中组织沟通的措施（每小点1分，共5分）：（1）使企业和员工构建变革与发展的共同愿景；（2）以正式的沟通渠道传递公司的决策信息；（3）建立良好的沟通渠道，保证下级的信息能及时地传递，并能及时得到答复；（4）采用多种沟通形式来降低沟通中的障碍；（5）营造相互信任的氛围，减少流言造成的不利影响。4、人力资源管理部门在企业减员过程中的作用（每小点1分，最多不超过6分）：（1）向高层管理者提出减员的实施计划；

（2）倾听员工的意见，并及时提供给高层管理者；

（3）做好减员的舆论准备；（4）做好被减人员的赔偿金计算，及时发放，确保裁员过程的合法性；（5）制定变革及压力管理培训计划；（6）制定预防危机事件发生的预案。

第三部分：组织战略与人力资源规划人力资源规划的概念人力资源规划的基础和前提人力资源规划的内容和方法7S模型与HRM结构共同的价值观风格员工技能战略制度HR规划与组织战略相互影响组织战略的制定人力资源战略和政策确定组织战略中人力资源的含义确认目标所要求的组织综合能力和胜任能力分析当前的组织能力和胜任能力确定弥补缺口的关键行动确定关键岗位的人才缺口经典的战略观WhatBusinessarewein?（我们从事的是什么行业？开展什么业务？）Howwillwecompete?

（我们如何展开竞争？）Marketing,manufacturing,finance,HR,etc.（营销、制造、财务、人力资源，等等）Whatcriticaltasksmustgetdonetoexecutethestrategy?（为实现这一战略我们务必完成哪些任务？）Designpracticesandsystems（经营管理实践与系统设计）Monitoralignmentandcompliance（战略执行的协调与监控）Strategy（公司战略）FunctionalStrategies（职能战略）KeySuccessFactors（关键成功要素）OrganizationalAlignment（组织协调）SeniorManagementRole（高管层的作用）基于价值观的战略

Whatareourbasicprinciples?（我们的基本原则是什么？）Whatdowebelievein?（我们信奉什么？）Whatpolicesandpracticesareconsistentwiththesevalues?（哪些政策与管理实践与这些价值观相吻合？）Whatcanwedoforthecustomerbetterthanourcompetitors?（我们在哪些方面可比竞争者做的更好？）Givenourcapabilities,howcanwedelivervaluetocustomersinawayourcompetitorscannoteasilyimitate?（我们在拥有了这些能力之后，以何种竞争对手难以模仿的形式让顾客感受到我们所信奉的价值观？）SeniorManagement“managesthevaluesandcultureofthefirm（管理组织的价值观与文化）FundamentalValuesorBeliefs（基本的价值观与信仰）DesignManagementPracticesthatReflectandEmbodytheseValues（设计反应和体现这些价值观的经营管理实践）UseThesetoBuildCoreCapabilities（通过这些管理实践构建组织的核心能力）BuildStrategyconsistentwithvaluesthatusesthecapabilitiestocompeteinnewandunusualways（使战略与组织的价值观相吻合，以便运用组织的核心能力以一种全新的不平凡的方式进行竞争。）SeniorManagementRole（高管层的作用）人力资源整合模型核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？核心专长与技能员工在何种领域为顾客创造价值？员工的行为方式是否获取了预期的成果？人力资源要素“人力资源必须具备哪些能力？”专业知识教育水平工作经验工作技能人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理理念与制度？”“我们如何吸引、开发、激励与保留组织中的人才？”核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”规划执行知识整合人力资本社会资本组织资本核心竞争力……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等系统知识创造智力资本战略能力人力资源知识转化学习与创新流程整合变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场和创造市场变化的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有组织性战略性人力资源管理模型WhatWeDo（我们在做什么？）WhereweCompete Industry ProductMkt（我们在哪儿展开竞争？行业？产品市场？）HowweCompete Differentiating Characteristics（我们如何进行竞争？）WithWhatweCompete BusinessProcesses Skills/Competencies（我们竞争什么？业务流程？技能/能力？）WhoWeAre（我们是谁？）Culture（文化）

Values（价值观）

Norms（行为准则） HRSystems（人力资源系统）CoreCompetence/CompetitiveAdvantage（核心竞争力/竞争优势）BalancedRoles（平衡的角色）战略性人力资源管理模型的目标运用人力资源政策、人力资源实践协调组织的战略性与人力资源之间的矛盾。战略性人力资源管理模型的目标就是执行今天的战略，确保明天的成功。构建灵活的人力资源制度尽量减少不必要的规章制度积极促进变革建立基于企业的文化/价值观管理制度永远关注绩效营造组织氛围，鼓舞员工学习以获取竞争优势提高灵活性的人力资源管理实践基于多种技能的招聘跨专业培训轮岗基于结果的薪酬体系基于团队/组织的薪酬体系人力资源规划的概念

论证和定义对于实现组织经营目标具有重要意义的人力资源要求（组织的综合能力，员工的胜任能力、文化/工作方式）和行动纲领的工作活动。人力资源规划是企业在适当的时间获取适当的人力资源的重要管理环节。

人力资源规划的要点有助于公司战略的确定

明确组织战略中人力资源管理的定位

确定达成目标所要求的组织综合能力/员工胜任能力

分析和确定当前组织的综合能力和员工的胜任能力

，确定人力资源缺口

如果组织经营战略中有关人力资源的含义需要变革，则对其进行检验

确定填补人才缺口的关键行动

制定HR规划的原则与内外环境变化相联系与组织发展的战略目标相联系与企业的核心竞争力相联系最佳效能原则——1+1>2人力资源规划的分类广义的人力资源规划战略发展规划组织人事规划组织机构调整变革计划劳动组织调整发展计划劳动定员定额计划制度建设规划员工开发计划狭义的人力资源规划进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程人力资源规划的内容-1战略发展规划组织人事规划制度建设规划员工发展规划人力资源规划的内容-2数量和质量的规划

1、能为企业提供它所需才能的人以实现其战略目标；

2、能为降低人才的流动提供有效的方法；

3、能够为团队建设提供条件策略规划

1、能够确认员工贡献的绩效管理体系；

2、能够体现人才价值和实际贡献的薪酬策略；

3、能够肯定人才才干的职业发展策略；

4、能够促进人才成长和绩效提高的培训系统；

5、能够形成良好合作关系的工作气氛。。。。。。。。人力资源规划的总目标适当的时机获得适当的人员实现人力资源的最佳配置，最大限度的开发和利用人力资源激励员工保持智力资本的竞争优势什么是工作分析？

所谓工作，有时候我们也称之为岗位或职务，它是由一组相互联系的职责或活动组成的。而这些工作需要特定的人来完成。简单地讲，工作分析就是要通过一系列科学的方法，把岗位的职责和岗位对于员工的素质要求分析明白。工作分析的原则1．对岗不对人2．对事不对人3．对当前不对未来4．对职责不对待遇影响岗位的组织要素工作分析的准备组织准备技术准备人员准备舆论准备资料准备谁来开展工作分析请专家怎么样？人力资源部怎么样？请各级经理怎么样？正确的选择是什么？区分几个重要概念工作与职务、岗位、职位的区别职责与任务任务与活动列出岗位名称：工作分析的切入口规划岗位序列确定岗位命名方法避免工作分析的重复性工作工作分析的内容职位层级所受监督裁量权职责范围对外联系技能要求工作条件生理要求心理要求——摘自国际劳工组织的研究报告 岗位名称分析岗位任务的分析岗位职责的分析岗位关系的分析岗位劳动强度和劳动环境的分析任职资格分析——摘自教材观察法问卷法访谈法工作日记法工作分析的基本方法分析岗位的设置岗位设置应满足岗位之间分工与协作的需要提高工作效率的需要安全卫生的需要工作分析与岗位设计的关系岗位设计是工作分析的条件工作分析是岗位设计的前奏岗位设计的原则和方法原则因事设岗最低数量原则协调配合原则达成功能原则方法行为时间研究法业务流程分析方法。。。。。。岗位再设计的内容扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务工作扩大化（横向扩大和纵向扩大）工作丰富化（多样化、任务的整体性、任务的意义、反馈）工作满负荷劳动环境的优化（影响劳动环境的物质因素、影响劳动环境的自然因素）劳动定员定额标准劳动定员劳动定员的概念劳动定员的作用劳动定员的原则劳动定额劳动定额的概念劳动定额的作用劳动定额的种类定员定额的分类定员标准的一般形式人力资源供给-企业内部人力资源信息库技能清单管理能力清单管理人员接替模型1236027369903642+3（23）企业外部-人力资源供给影响劳动力供给的主要因素人口政策及人口状况劳动力市场发育程度社会就业意识和择业心理偏好企业外部人力资源供给的渠道应届毕业生复转军人失业人员其他企业的职工流动人员企业人员需求分析方法集体预测方法（Delphi）回归分析方法劳动定额法转换比率法计算机模拟法企业人员需求平衡分析策略企业人力资源供求平衡的策略？企业人力资源供不应求的策