从西点学领导力成长

从西点学领导力成长教育、培训和鼓舞学员，使每个毕业生成为以“职责、荣誉、国家”为价值观、品格高尚、尽职尽责的领导者，毕生为国家无私奉献BEKNOWDO美国陆军军官学校使命四年本科教育美国陆军赞助的奖学金4,000名学生毕业生作为陆军军官在部队义务服役五年主修课程：理论/军事/体育，着重进行道德-伦理培养前军校领导者发展体系提供通用框架和理念西点军校–概况美国陆军军官学校是美国首屈一指的大学录取入学率为10人中录取1人，即10%必须由国会任命潜力衡量:智商或理论领导力身体素质社交能力“自我选择”承诺的重要性录取为什么要制定体系？统一和协调文化相辅相成综合各类系统的一个体系–整合是至关重要的设计过程和重新设计假设各层级领导者的期望调查与访谈开发模型改变方针和文化“同舟共济”西点军校领导者发展体系对领导者的期望勇气决策能力诚信/可靠坚韧不拔理解士兵、换位思维专识/知识适应能力心理弹性介绍西点军校的培养目标…

领导者的品格忠诚换位思维职责无私奉献诚信个人勇气勇气决策能力正直/可靠坚韧不拔的意志理解士兵、换位思维专识/知识适应性心理弹性决策战术专识情商战略思考团队建设能力价值观知道–做成为领导者的品格与价值观和能力挂钩的期望值通用电气领导者的基本品格价值观

外部关注思维清晰想象力包容专识诚信能力解决问题能手…权衡取舍、足智多谋、富有创意、顺境和逆境时的领导者勇敢者…推回、冒险、勇敢激励者…为团队注入活力，充满热情学习者…惩前毖后管理矩阵…善于推销想法有效沟通

…口头、书面、出席坚忍不拔…乐观、面对现实、尽职尽责+BSC能力波士顿科学公司行为推动价值的创建清楚市场、经济、客户和技术趋势。确定并将机会最大化，为BSC的客户、员工和股东创造价值。培养和利用各类人才。利用并奖励创新和勇于冒险的行为；鼓励组织内的创新、沟通和协作。例证行为和结果的可说明性设定高绩效期望，传达明确的和可衡量的目标。证明对深思熟虑的和及时的决策的偏重。要求自己和他人对承诺负责。通过定期的和建设性的建议来促进学习及提高他人的绩效。领导变革及管理复杂性鼓励其他人的参与和承诺来实现共同目标通过展示影响、领导和激励不同文化、业务和职能障碍及报告主体的团队的能力，来实现超出期望值的成果在不断变化的企业和全球环境下，保持个人和领导力的活力寻求不同观点(例如，文化、种族、性别、经验等)来改进决策的质量和实施在危机情况下，作出快速及专业的响应在关系复杂和多重任务的环境中进行有效的优先排序及工作分配维持质量文化和结果针对会影响产品质量或客户利益的问题，确定、分析根原因并及时采取措施证明对预防性和积极合规的偏重在个人和团队层级，符合所有必要培训的规定证明对监管部门、过程和要求的尊重是否支持过程和组织效率的持续改进从成功和失败中学习，以提高决策和行动的质量证明个人和专业能力诚信；使用BSC的行为规范和核心价值观来指导自己和他人的所有行为面对问题或顽固抵制时，保持看法、客观性和乐观态度证明真实性(兑现承诺)，保持重点及推动结果保持敏锐的理性、合理的判断和常识寻求并有效整合反馈意见显示对个人管理和发展以及与他人互动方面的健康的自我意识证明在面对常态的和不可预测的变化时的心理弹力你的战略优先事项是什么？基于此等事项的领导力的要求是什么？如何为你的组织定义有效的领导力？你认为他们应当具备哪些能力？你怎样培养领导者？抽时间创建你的列表领导者的期望–在你的组织内？发展经验

准备就绪+反映

=评估挑战支持+时间新的能力和知识领导者发展军校领导者发展模型4°3°2°1°FINAL目前/理想目前/理想目前/理想目前/理想Current/Ideal军事6.5/10

7.0/10

5/9

4.5/8.8

5.5

/8.5

智力5/85.5

/8.2

6.0

/

8.1

6.2/

8

6.5/8.2

身体素质4.3/9.2

4.4/9

6.0

/

8.8

5.8/9

6

.2/

9人文精神4.2/9.0

5.0/

8.75.5

/8.5

6.2

/

8.4

6.4/8.8

道德伦理5.4/9.5

5.6/8.8

6/

8.5

6.2/

8.6

6.5/8.8

社交7/9

7/9

7.1/

9.27

.4/9.5

8

/9.2

战斗力6.3/8

6.5/7.9

6.6/8

7/8

7

/8.5

领导者品格5.8/8

6/9.0

6/

8.56.5

/8

6.8/

8.2国家公仆6/8

7.5/

8.57.7/9.0

7.8

/9.2

7.8/9.2

职业人士4.5/6

4.4/

6.55

/6.5

5/7

5.5

/7.4

领导者评估确定主要差距确定进展确定减少值最后结果注：根据调查结果，也可以是班级范围的评估领导力教育领导地位培训和评估行为榜样的鼓舞和典范树立创建一种文化以支持此等活动和行为我们怎样培养领导者？

教育、培训和鼓励将西点军校的学习经验应用于企业语境成为“领导力引擎”，以培养领导和人员著称的公司创建及嵌入系统通过领导力形成差异化和竞争力应用于企业语境“管理水平是限制强生公司进一步发展的最大瓶颈，也是我们面临的最为严峻的商业问题。”强生公司前任首席执行官RalphLarsen“领导力是我们区分于其它企业的关键因素，是我们竞争的方式。”LockheedMartin针对企业领导层的一项长达10年的调查发现，至少有50%的领导者是不合格的。针对医院管理层的调查发现，管理者的不合格率高达60%。在一家大型航空机构中，不合格管理者的比例估计达50%。管理水平

竞争优势还是发展瓶颈？从战略和你所需要的长期的领导者类型入手确定你需要的领导者的品格制定两个列表(期望)：能力和价值观你的“成为”是什么？你的“知道”是什么？你的“做”是什么？如何对领导者进行这些要素的培养？已落实哪些机制和活动来完成这项工作？如何将这些要素”嵌入“系统(推广、绩效评估、工作说明等)设计领导力发展体系组织战略目前组织能力领导力能力整合的领导者发展活动通往高绩效的路径定义必需的领导力能力，使公司可以在未来10-20年实现战略目标将领导力实践提升至适当的重视高度为年轻的人才提供行为标准和发展目标对领导力文化的发展进行推广提供方法，为计划分配资源提供绩效评估范围为什么要开发模型？阶段1–准备检查公司文档和(行业、运营实践、人力资源实践、策略)准备访谈问题和调查阶段2–数据收集访谈高层面向经理的专项小组调查高层经理和低层经理教学日四个阶段阶段3–数据分析和模型开发规范访谈和分析调查数据开发模型，为模型实施提供建议，集成于CAH实践和系统阶段4–结果和建议结果和模型概览教学日与人力资源人员共同实施四个阶段DataCollectionProcess文化策略目前的领导力期望和实践目前的人力资源和绩效衡量实践访谈高层调查高层和低层经理面向经理的专项小组审阅公司文档数据收集过程和目标三个层级的领导力能力和说明高层领导高级或中级主管或低层经理每个层级包括不同的能力，但是会有交迭(中层和高层管理者都包含战略性思考)每项能力将反映:能力的定义能力对领导者的重要性说明如何证明能力的说明针对专门层级的能力组成要素构成要素的行为潜力发展活动列表，可用来增加或发展能力建成的模型是怎样的？一线经理中层经理高层领导-战略性思考-远见-发展-决策-执行-建立关系-创新-适应性-推动结果各层级的能力什么是领导力能力？1–学习导向、适应性2–了解文化并利用差异3-心理弹性、乐观、充满活力4–诚实和诚信5–业务敏锐性、专项技能6–适应性/灵活性7–建立关系全球领导力能力课程设计发展领导者能力公司的培训应针对各层人员外部培训和企业内部计划领导力培养基地–克劳顿维尔应能适应战略改变必须包含高层领导力企业领导者发展教育跨职能小组职能改变全球责任，跨文化项目组从生产到员工，或从员工到生产任何需要新技能的事物，改变对组织的看法未来/风险没问题吗?谁在负责发展？挑战–评估–支持“经验”领导者发展任务分配嵌入机制注意力、衡量、控制对重要实践的回应行为榜样/教练奖励标准选择/录用标准强化机制组织设计/结构工作系统/程序物理布局故事、传说、神话正式声明发展领导力文化领导者发展体系的企业实例

通用电气的领导力教育和发展

我们是全球基础设施、金融及媒体公司，我们接受世界上最艰难的挑战。我们是通用电气基础设施金融媒体通用电气能源基础设施

$39B/22%通用电气技术基础设施

$46B/25%通用电气消费和工业基础设施$12B/7%NBC环球$17B/9%通用电气资本$67B/37%一致发展基础设施金融媒体2008收入/%总收入我们的战略放眼全球立足本地，拓展全球推动创新以技术和内容创新为先导建立关系在世界范围内发展客户和伙伴关系利用优势利用通用电气的规模、专业知识、经济实力和品牌影响理念培训体验学习评估价值观和领导力特点领导层不断传达价值观为价值观赋予”吸引力“–将价值观与人员的薪酬挂钩为挖掘高潜力而学习基于小组的领导力发展所有课程展示了各类业务、职能和统计数字提供理论、概念和应用行动学习在克劳顿维尔的全部核心课程中，MDC/BMC/EDC所占比例较大BMC/EDC课程对由董事长批准的商业实例进行研究每年的人才评审(学期C)根据价值观和成绩进行的个人绩效评估健全的接班人计划过程通用电气的领导力发展……一个框架，许多备选方案我们的基本原则人员在高绩效的文化中培养全球领导者执行

在有组织地发展、生产力和风险中推动卓越2008年，通用电气投入10亿美元用于员工学习

高层领导教育

领导力发展

文化变革

客户参与它的核心……通用电气价值观的试金石克劳顿维尔的使命创建、确立和转移组织学习，以加强通用电气在全球的发展和竞争力克劳顿维尔在今天的作用其他人员~163,000专业人员~120,000(LTB,PB,LPB)高级专业人员~33,000主管~4,300高级主管~465公司高管~190OCEO5~5,000高层领导~160,000专业人员公司员工总人数~320,000组织结构MDC经理发展课程BMC商务管理课程FoL通用电气领导力基础NMDC新经理发展课程AMC高级经理课程LDC领导力发展课程高层领导力基础领导力基本领导力课程LIG领导力、创新和发展+重复基于团队的发展

改善沟通通用电气的演讲技能通用电气的影响力技能领导项目项目管理项目领导力通用电气的团队建设聘用人员培养基本的领导力技能有效的指导技能聘用合适的人员包含领导者研习班突破领导力PBEDC高管发展课程领导变革通用电气的引导技能通用电气的WorkOut™变革加速过程有创新地解决问题LPBSEB/VPEBSPB通用电气全球学习：克劳顿维尔领导力课程课程理念主动试验和解决问题全面而深入地探究通用电气学习领域开拓眼界通用电气高级领导力通用电气的企业倡议和战略全球化/财务领导力发展通用电气领导力人际技能培养建设一支高效团队价值观和发展特点个人发展

职业思考和人脉网络经理人发展课程课程理念解决实际的通用电气问题了解新工具和新思维挑战在较少资源下的执行学习领域开拓眼界外部思考型领导者内部执行型领导者通过项目工作进行业务分析领导力发展延展项目压缩学习有限数据用于决策领导力概况评估个人发展团队、班级领导力国际旅行商业管理课程领导力、创新和发展(LIG)外部重点在不确定时期的发