以素质能力为核心的人员选拔评价体系

本文件未经赵先生答应，不得擅 自传阅、援用或复制1以素质才干为中心的人员选拔评价体系 ——主讲人：.以素质才干为中心的人员评价体系以任务过程为中心的职业化行为规范评价体系以任务业绩为中心的目的绩效管理体系常见的评价体系 以素质才干为中心的人员评价体系 人员选拔和 人员培训以任务业绩为中心的 目的绩效管理体系 人员鼓励和薪 酬调整发放根据 2 以任务过程为中心的职 业化行为规范评价体系 人员提升和任务 规范的建立本文件未经赵磊先生答应，不得擅 自传阅、援用或复制.本文件未经赵磊先生答应，不得擅 自传阅、援用或复制3今天会议交流的重点主要目的了解素质评价与才干评价的区别和关系掌握如何建立有效的素质才干评价模型的方法学会运用模型建立管理者评价量表 内容建立素质潜能评价系统建立的才干态度评价系统管理者的素质才干评价设计.素质评价系统在岗人员产生高绩效的问题本文件未经赵磊先生答应，不得擅 自传阅、援用或复制4以素质才干评价体系包含两个方面 素质才干的评价体系素质评价系统才干评价系统解决解解决决岗位和人员匹配的问题在岗人员产生高绩效的问题在岗入职高绩效.本文件未经赵磊先生答应，不得擅 自传阅、援用或复制5具备素质规范的人是企业可以1.30.91.71.73.03.94.17.7第一年第二年第三年第四年 长期依赖的骨干周当期价值率〔万美金〕具备素质的人具备才干的人资料来源：心思学报<欧洲人的素质心思研讨>〔英文，1999〕.本文件未经赵磊先生答应，不得擅 自传阅、援用或复制6素质的冰山模型(US.HAY)任务中展现的部分 任务中能够 感遭到的部分任务行为与结果 知识，技艺 任务态度 人格特质内驱力，动机.动机行动结果本文件未经赵磊先生答应，不得擅 自传阅、援用或复制7素质是什么？•素质是在既定的任务、义务，组织或文化中区分绩效 程度的个性集合，素质决议一个人能否可以胜任某项 任务或者很好的完成某项义务，素质是驱使一个人做 出优秀表现的个人特征的集合 动机个性、自我笼统 价值观 行动技艺和知识 结果产品数量与质量 客户称心度， 技艺掌握速度.本文件未经赵磊先生答应，不得擅 自传阅、援用或复制8素质评价体系处理人员顺应岗位需求的问题 •技艺：指一个人将事情做好的东西 •知识：指一个人对一个特定领域的了 解•社会角色：指一个人留给大家的笼统•自我笼统：是一个人对本人的看法•质量：指一个人继续稳定的行为特征•动机：指在一个特定领域的自然而然 继续的想法和偏好〔成就感，亲和力， 影响力〕它们将驱动引导和决议一个 人的外在行动低 高.本文件未经赵磊先生答应，不得擅 自传阅、援用或复制9素质模型的运用素质模型 招聘挑选 提高人员招聘录用 质量，降低人员流动率 和买卖本钱 培训开发 为培训提供根据和导向，协助员工按照岗位要求改良任务行为 人员配置 人员与岗位匹配， 组建任务团队， 提高团队任务效能 继任方案和职业生涯提高具有高绩效潜能的员工 协助员工了解个人需求 与任务行为设计个人 职业的职业规划.本文件未经赵磊先生答应，不得擅 自传阅、援用或复制10确定研 究的 职位明确绩效 优秀的 规范甄选优秀进展分组和普通的分类行为 员工的方法信息归纳 和编码初步构成 素质模型框架编制素质模型系统性规范规范的数据采集是素质模型建立的根据•经过对绩效优秀的员工和普通员工的深度访谈 获取绩效相关的素质信息的一种方法 操作步骤规范.本文件未经赵磊先生答应，不得擅 自传阅、援用或复制11寻造深层次的缘由是素质模型建立的关注点 选择选择在团队中绩效优秀的人和普通员工进展有效的深度访谈 提问1、这项任务是什么？2、谁参与了这项任务？3、访谈者是如何做的？4、为什么？5、结果怎样？ 分析1、绩优人员和普通人员关注的重点和思想方式、对复杂问题了解、知识运用等有什么不同？2、绩优人员和普通人员对待工作中人有什么不同？.本文件未经赵磊先生答应，不得擅 自传阅、援用或复制12素质分析案例——主题分析•请阅读下面有关某人行为的事件：•他在10岁的时候经常一个人黑暗中上山。•他13岁的时候曾写诗：独坐池塘如虎踞，绿杨 树下养精神，春来我不先开口，哪个虫儿敢作 声？•9岁的时候，他摔跤摔破腿，但他没有哭。•中学读书的时候，他人都在背书，他却在看三 国演义，教师惩罚他，他也不矫正。.事件分析结果支持材料1他从小就很勇敢他在10岁的时候经常一个人黑暗中上山。39岁的时候，他摔跤摔破腿，但他没有哭2他不喜欢被人约束，有强烈的叛逆和控制欲望他13岁的时候曾写诗：独坐池塘如虎踞，绿杨树下养精神，春来我不先开口，哪个虫儿敢作声？4中学读书的时候，别人都在背书，他却在看三国演义，老师惩罚他，他也不改正。本文件未经赵磊先生答应，不得擅 自传阅、援用或复制13经过逻辑思想分析结论才有意义.本文件未经赵磊先生答应，不得擅 自传阅、援用或复制14销售代表素质分析案例——认知才干优秀的销售代表：关注销售以及与销售相关的各种信息。例如：我把开内部交流会议看成一次提高的时机普通的销售代表：关注直接与客户交流的行为例如：我以为开内部交流会议是公司的要求高一般水平线绩效优秀的人员与普通人员所议论的话题，所关注的重点有什么不同？关注他们对于任务的评价有什么不同？.本文件未经赵磊先生答应，不得擅 自传阅、援用或复制15素质分析案例——对人的评价销售代表优秀的销售代表：关注中客户的需求，围绕满足客户需求开展任务例如：我的客户在本阶段希望可以多得到培训普通的销售代表：关注产生结果的行为和想法例如：我的客户明确说：降低5％将购买我们的产品高一般水平线绩效优秀的人员与普通人员对待任务中所涉及的人有何不同？对待他人的看法是积极的还是消极的？.本文件未经赵磊先生答应，不得擅 自传阅、援用或复制16素质分析案例——归纳与演绎咨询师优秀的咨询师：擅长归纳和演绎例如：我们研讨了20份图表，大约500页文件，我们将问题归纳为以下五个方面的问题普通的咨询师：通常无法从纷乱复杂的问题中理清头绪。例如：研讨了资料1000页，我还是一点也没有高一般水平线 弄明白，干脆听客户方面怎样对待这个问题的绩效优秀的人员与普通人员在思想方式、概念以及知识的运用、对复杂问题的了解、记忆等方面有何不同？对待遇到的问题能否擅长演绎、归纳和思索？.本文件未经赵磊先生答应，不得擅 自传阅、援用或复制17不同职系职务类他人员特征不同专业技术人员管理者指点者成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力.成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身推动归纳思维收集信息关系建立服务推动主动性自信培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解能力亲和力本文件未经赵磊先生答应，不得擅 自传阅、援用或复制18通用素质词典.本文件未经赵磊先生答应，不得擅 自传阅、援用或复制19 个人需求量表 个人行为量表心思丈量工具等有效的三种潜能评价工具 根据在满足个人需求的时机或者行为收到妨碍或者干扰的个人心情剧烈反映强度，判别一个人对于某种目标形状的需求和愿望的强度，主要丈量：个人成就，亲和力，影响三种社会需求经过对一系列详细行为表现的描画，来衡量一个人的任务行为特点心思丈量工具，人格丈量工具，任务样本丈量工具，评价中心检验，无指点小组讨论，管理游戏，文件框架.姓名部门成绩备注内容对上级直率坦诚迎合对立行为特征对同事孤僻融洽投机亲密对部下冷淡亲切提携指导表现意见时草率谨慎含糊尖锐思维方式理智现实直观感情决策内容慎重决断犹豫急躁兴趣爱好本文件未经赵磊先生答应，不得擅 自传阅、援用或复制20个性调查表〔1〕.姓名职务得分性格特征理性感情磊落神经质善辩无语固执机敏快活沉着谨慎大胆虚荣自尊坚强脆弱外向内向随和刻板本文件未经赵磊先生答应，不得擅 自传阅、援用或复制21个性调查表〔2〕.本文件未经赵磊先生答应，不得擅 自传阅、援用或复制22普通管理人员素质模型 营销人员素质模型 技术人员素质模型专业支持人员素质模型按照职系归类效果最好 企业家素质模型.本文件未经赵磊先生答应，不得擅 自传阅、援用或复制23今天会议交流的重点主要目的了解素质评价与才干评价的区别和关系掌握如何建立有效的素质才干评价模型的方法学会运用模型建立管理者评价量表 内容建立素质潜能评价系统建立的才干态度评价系统管理者的素质才干评价设计.常识专业知识技艺技巧任务阅历膂力本文件未经赵磊先生答应，不得擅 自传阅、援用或复制24常识专业知识任务阅历 技艺 技巧膂力才干评价体系包含诸多方面 才干模型〔一〕.本文件未经赵磊先生答应，不得擅 自传阅、援用或复制25才干评价体系包含诸多方面专业知识 领悟力方案才干 发明力写作才干交际才干技术专业熟练程度 判别力独立任务才干 表达才干 指点才干 实际力才干模型 〔二〕.本文件未经赵磊先生答应，不得擅 自传阅、援用或复制26不同级别的人需求用不同才干项评价 方案力判别力协调力知识指点力高层管理者 中层管理者 基层管理者需求不需求.本文件未经赵磊先生答应，不得擅 自传阅、援用或复制27评价才干要素的规范才干要素 知识 判别力 了解力 观测的规范业务所需求的“实践知识〞，关联知识，以及社会的常识具有丰富的实际阅历，深远的目光，正确判别等的才干以正确的知识技艺阅历为根据，可以掌握问题或者情况可以及时、准确的得出客观念结论，又采取随机应变措施的才干以及程度如何 可以把握业务上发生的各项事情的本质或者问题中心， 并可以充分了解消化其内容，以致对未来能够发生的变 化能有从容应对等的才干以及程度如何.本文件未经赵磊先生答应，不得擅 自传阅、援用或复制28评价才干要素的规范 才干要素 压服才干处置冲突才干 观测的规范倾听各种不赞同见，器具有压服力的证据明晰论述本人的观念，力求让他人接受，以便共同实施 在他人有不赞同见，看法时，用容忍态度和睦达成一 致，而不是导致厉害冲突.姓名部门岗位名称所承担的工作自我评价上级评价完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任不能胜任工作内容工作内容我的目标与想法结果如何1、2。教育培训计划能力要求优势有待开发方面1、培训2、在岗指导3、自我开发

知识 技能 判断力 计划力 协调力指导力量本文件未经赵磊先生答应，不得擅 自传阅、援用或复制29才干开发表.态度可察看本文件未经赵磊先生答应，不得擅 自传阅、援用或复制30才干、态度、业绩模型 业绩内部条件才干内部环境可丈量的 可量化的外部环境的.本文件未经赵磊先生答应，不得擅 自传阅、援用或复制31可观测的态度评价模型发明性矫捷性积极性责任性纪律性独立性 热情坚韧性 自动性团队精神 民主性 风险精神态度模型.本文件未经赵磊先生答应，不得擅 自传阅、援用或复制32评价态度要素的规范态度要素 矫捷性 系统性 发明性 观测的规范容易接受新事务，遇到问题具有举一反三，腾跃式的思想方式，对问题本质有敏锐的洞察力。能从全局角度对待问题，又能细致了解事务的浅笑差别以一种积极地，灵敏的方式着手察看问题和思索处理问题的方案 能有丰富的想象力和剧烈的创新认识，能提出任务的 改良方向.本文件未经赵磊先生答应，不得擅 自传阅、援用或复制33评价态度要素的规范态度要素 坚韧性 自动性 责任心 观测的规范遇到困难义务可以持之以恒，不为外界干扰所影响，以最大的热情和干劲完成义务。能在行动上有紧迫感，不靠上级压力，一切以任务为重 能勇于接受艰巨义务，承当责任，而不是设法逃避。.本文件未经赵磊先生答应，不得擅 自传阅、援用或复制34评价态度要素的规范态度要素 风险精神 团队精神 民主性 观测的规范置信本人的才干，对问题采用乐观态度，有勇气面对各种风险。能争取他人协作，加强整体团结，发扬群体中每个人作用，以获得最正确效果 决策前，能自动听取不赞同见，广泛搜集来自不同方 面的情况.本文件未经赵磊先生答应，不得擅 自传阅、援用或复制35今天会议交流的重点主要目的了解素质评价与才干评价的区别和关系掌握如何建立有效的素质才干评价模型的方法学会运用模型建立管理者评价量表 内容建立素质潜能评价系统建立的才干态度评价系统管理者的素质才干评价设计.本文件未经赵磊先生答应，不得擅 自传阅、援用或复制36不同角色的管理者运用的评价方式是不同的高管理层方针与义务团队建立资源投入日常运营 方针管理组织与文化建立资源建立促进决策和开展 级 低评价角度目的管理 义务管理 自上而下组织气氛建立团队气氛营造 自里向外 资源管理 资源维护横向管理 绩效改良流程规范与开发 自下而上.评价管理者本文件未经赵磊先生答应，不得擅 自传阅、援用或复制37评价管理者有效利用人，财， 物资源配置选择人，财、物资 源准确方向选择最正确的时 间投入资源目的设定与规范 过程行为建立 采取有效的书 面沟通采用有效的口头 信息传送组织协调关系有效 指点团队 环境变化压力 下