一建项目管理整理资料(超实用)

目录第一章建设工程项目的组织与管理（30分左右） 5第一节建设工程管挺的内涵和任务（往年考得少） 5第一小节建设工程管理的内涵 5第二小节建设工程管理的任务 5第二节建设工程项目管理的目标和任务 5第一小节业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务 6第二小节项目总承包方项目管理的目标和任务 7第三小节施工方项目管理的目标和任务 8第三节建设工程项目的组织 8第一小节项目结构分析在项目管理中的应用 9第二小节组织结构在项目管理中的应用 10第三小节工作任务分工在项目管理中的应用 11第四小节管理职能分工在项目管理中的应用 11第五小节工作流程组织在项目管理中的应用 12第四节建设工程项目策划（1-3分左右） 13第一小节项目决策阶段策划的工作内容 13第二小节项目实施阶段策划的工作内容 13第五节建设工程项目采购的模式 14第一小节项目管理委托的模式 14第二小节设计任务委托的模式 14第三小节项目总承包的模式 14第四小节施工任务委托的模式 15第五小节物资采购的模式（每年一道题） 18第六节建设工程项目管理规划的内容和编制方法 18第一小节项目管理规划的内容 18第二小节项目管理规划的编制方法 18第七节施工组织设计的内容和编制方法 19第一小节施工组织设计的内容 19第二小节施工组织设计的编制方法 20第八节建设工程项目目标的动态控制 20第一小节项目目标动态控制的方法及其应用 20第二小节动态控制在进度控制中的应用 22第三小节动态控制在投资控制中的应用 22第九节施工企业项目经理的工作性质、任务和责任 23第一小节施工企业项目经理的工作性质 23第二小节施工企业项目经理的任务 23第三小节施工企业项目经理的责任 24第四小节项目各参与方之间的沟通方法 25第五小节施工企业人力资源管理的任务 25第十节建设工程项目的风险和风险管理的工作流程 26第一小节项目的风险类型 26第二小节项目风险管理的工作流程 26第十一节建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法 27第一小节监理的工作性质 27第二小节监理的工作任务 27第三小节监理的工作方法 28第二章建设工程项目施工成本控制（13分左右） 28第一节施工成本管理的任务与措施（3分左右） 28第一小节施工成本管理的任务 28第二小节施工成本管理的措施 29第二节施工成本计划（5分左右） 30第一小节施工成本计划的类型 30第二小节施工成本计划的编制依据（连续考） 32第三小节按施工成本组成编制施工成本计划的方法 32第四节按施工项目组成编制施工成本计划的方法 33第五节按施工进度编制施工成本计划的方法 34第三节施工成本控制 34第一小节施工成本控制的依据 34第二小节施工成本控制的步骤 34第三小节施工成本控制的方法（赢得值法每年考） 35第四节施工成本分析 37第一小节施工成本分析的依据（考得少） 37第二小节施工成本分析的方法（注意因素分析法例题） 37第三章建设工程项目进度控制（17分左右） 40第一节建设工程项目进度控制与进度计划系统 40第一小节项目进度控制的目的 40第二小节项目进度控制的任务 40第三小节项目进度计划系统的建立 40第四小节计算机辅助建设工程项目进度控制 41第二节建设工程项目总进度目标的论证 42第一小节项目总进度目标论证的工作内容 42第二小节项目总进度目标论证的工作步骤（注意工作步骤） 42第三节建设工程项目进度计划的编制和调整方法（8分左右） 43第一小节横道图进度计划的编制方法 43第二小节工程网络计划的编制方法 43第三小节工程网络计划有关时间参数的计算（直接考的几率小） 46第四小节关键工作、关键路线和时差的确定 49第五小节进度计划调整的方法 50第四节建设工程项目进度控制的措施（内容少，分值高） 50第一小节项目进度控制的组织措施 50第二小节项目进度控制的管理措施 51第三小节项目进度控制的经济措施 51第四小节项目进度控制的技术措施 51第四章建设工程项目质量控制（25分左右） 51第一节建设工程项目质量控制的内涵 51第一小节项目质量控制的目标、任务与责任 51第二小节项目质量的形成过程和影响因素分析 52第三小节项目质量风险分析和控制 54第二节建设工程项目质量控制体系 55第一小节全面质量管理思想和方法的应用 55第二小节项目质量控制体系的建立和运行 55第三小节施工企业质量管理体系的建立与认证 57第三节建设工程项目施工质量控制 58第一小节施工质量控制的依据与基本环节 58第二小节施工质量计划的内容与编制方法 59第三小节施工生产要素的质量控制 60第四小节施工准备的质量控制 61第五小节施工过程的质量控制 61第六小节施工质量与设计质量的协调 63第四节建设工程项目施工质量验收 64第一小节施工过程的质量验收 64第二小节竣工质量验收（施工企业的文件不能作为验收依据） 65第五节施工质量不合格的处理（4分左右） 66第一小节工程质量问題和质量事故的分类 66第二小节施工质量事故的预防 67第三小节施工质量问题和质量事故的处理 67第六节数理统计方法在工程质量管理中的应用 69第一小节分层法的应用 69第二小节因果分析图法的应用 70第三小节排列图法的应用 70第四小节直方图法的应用 71第七节建设工程项目质量的政府监督（1-2分） 72第一小节政府对工程项目质量的监督职能 72第二小节政府对工程项目质量监督的内容 72第五章建设工程职业健康安全与环境管理(15分左右) 73第一节职业健康安全管理体系与环境管理体系（2分左右） 73第一小节职业健康安全管理体系与环境管理体系标准 73第二小节职业健康安全与环境管理的特点和要求 75第三小节职业健康安全管理体系与环境管理体系的建立和运行 76第二节建设工程安全生产管理（5分左右） 77第一小节安全生产管理制度 77第二小节安全生产管理预警体系的建立和运行 78第三小节施工安全技术措施和安全技术交底 79第四小节安全生产检查监督的类型和内容 80第五小节安全隐患的处理 80第三节建设工程生产安全事故应急预案和事故处理 81第一小节生产安全事故应急预案的内容 81第二小节生产安全事故应急预案的管理 82第三小节职业健康安全事故的分类和处理 82第四节建设工程施工现场职业健康安全与环境管理的要求（3分左右） 84第一小节施工现场文明施工的要求 84第二小节施工现场环境保护的要求 85第三小节施工现场职业健康安全卫生的要求 86第六章建设工程合同与合同管理（25分左右） 86第一节建设工程施工招标与投标（3分左右） 86第一小节施工招标的内容 86第二小节施工投标的内容 88第三小节合同的谈判与签约 88第二节建设工程合同的内容（6分左右） 89第一小节施工承包合同的内容 89第二小节物资采购合同的内容 92第三小节施工专业分包合同的内容 93第四小节施工劳务分包合同的内容 94第五小节项目总承包合同的内容 96第六小节工程监理合同的内容 97第三节合同计价方式（3分左右） 97第一小节单价合同的运用 97第二小节总价合同的运用 98第三小节成本加酬金合同的运用 98第四节建设工程施工合同风险管理、工程保险和工程担保（4分左右） 99第一小节施工合同风险管理 99第二小节工程保险的内容 100第三小节工程担保的内容 101第五节建设工程施工合同实施（3分左右） 103第一小节施工合同分析的任务 103第二小节施工合同交底的任务 104第三小节施工合同实施的控制 104第四小节施工分包管理的方法 105第六节建设工程索赔（3分左右） 105第一小节索赔的依据 105第二小节索赔的方法 106第三小节索赔费用的计算 107第四小节工期索赔的计算 107第七节国际建设工程施工承包合同 108第一小节国际常用的施工承包合同条件 108第二小节施工承包合同争议的解决方式 109第七章建设工程项目信息管理（3分） 110第一节建设工程项目信息管理的目的和任务 110第一小节项目信息管理的目的 110第二小节项目信息管理的任务 110第二节建设工程项目信息的分类、编码和处理方法 111第一小节项目信息的分类 111第二小节项目信息编码的方法 111第三节建设工程管理信息化及建设工程项目管理信息系统的功能 111第一小节工程管理信息化 111第一章建设工程项目的组织与管理（30分左右）第一节建设工程管挺的内涵和任务（往年考得少）第一小节建设工程管理的内涵建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：(1)确定项目实施的组织；(2)确定和落实建设地点；(3)确定建设任务和建设原则；(4)确定和落实项目建设的资金；(5)确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。“建设工程管理”作为一个专业术语，其内涵涉及工程项目全过程（工程项目全寿命）的管理，它包括：(1)决策阶段的管理(2)实施阶段的管理(3)使用阶段的管理第二小节建设工程管理的任务工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，而正如前述，建设工程管理则涉及项目全寿命期。建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。（考试中有增值的大多都对）第二节建设工程项目管理的目标和任务项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。一般不单独列为招标投标阶段。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。项目管理的核心任务是项目的目标控制由于业主方是建设工程项目实施过程（生产过程）的总集成者—人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。项目管理有如下几种类型：(1)业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；(2)设计方的项目管理；(3)施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；注意：施工方的项目管理不包括工程总承包的管理。(4)建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；(5)建设项目总承包（或称建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理等。第一小节业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务一、业主方项目管理的目标和任务业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一关系。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作：(1)安全管理；(2)投资控制；(3)进度控制；(4)质量控制；(5)合同管理；(6)信息管理；(7)组织和协调。其中安全管理是项目管理中的最重要的任务二、设计方项目管理的目标和任务设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。设计方项目管理的任务包括：(1)与设计工作有关的安全管理；(2)设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；(3)设计进度控制；(4)设计质量控制；(5)设计合同管理；(6)设计信息管理；(7)与设计工作有关的组织和协调。三、供货方项目管理的目标和任务其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。四、建设工程项目管理的背景和发展趋势项目管理作为一门学科，50多年来在不断发展，第一代是传统的项目管理，其第二代是项目集管理，第三代是项目组合管理，第四代是变更管理。第二小节项目总承包方项目管理的目标和任务一、项目总承包方项目管理的目标项目总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和项目总承包方本身的利益，其项目管理的目标应符合合同的要求，包括：(1)工程建设的安全管理目标；(2)项目的总投资目标和项目总承包方的成本目标（其前者是业主方的总投资目标，后者是项目总承包方本身的成本目标）;(3)项目总承包方的进度目标；(4)项目总承包方的质量目标。、项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。二、项目总承包方项目管理的任务项目总承包方项目管理的主要任务包括：(1)安全管理；(2)项目的总投资控制和项目总承包方的成本控制；(3)进度控制；(4)质量控制(5)合同管理(6)信息管理(7)与项目总承包方有关的组织和协调等。“工程总承包项目管理的主要内容应包括：1)任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；2)实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；3)进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等,第三小节施工方项目管理的目标和任务一、施工方项目管理的目标按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。二、施工方项目管理的任务施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉的，因此，施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段。在动用前准备阶段和保修期施工合同尚未终止，在这期间，还有可能出现涉及工程安全、费用、质量、合同和信息等方面的问题，因此，施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期。施工方的项目管理不能认为它只是施工企业对项目的管理。施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务也属于施工方项目管理的范畴。第三节建设工程项目的组织二、系统的目标和系统的组织的关系系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。如果把一个建设项目的项目管理视为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。三、组织论和组织工具组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：(1)项目结构图；(2)组织结构图（管理组织结构图）；(3)工作任务分工表；(4)管理职能分工表；(5)工作流程图等。第一小节项目结构分析在项目管理中的应用—、项目结构图项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。一些居住建筑开发项目，可根据建设的时间对项目的结构进行逐层分解，如第一期工程、第二期工程和第三期工程等。而一些工业建设项目往往按其生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。综上所述，项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行。(1)考虑项目进展的总体部署；(2)考虑项目的组成；(3)有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；(4)有利于项目目标的控制；(5)结合项目管理的组织结构等。二、项目结构的编码项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。第二小节组织结构在项目管理中的应用一、基本的组织结构模式(一）职能组织结构的特点及其应用在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。(二）线性组织结构的特点及其应用线性组织结构就是来自于这种十分严谨的军事组织系统。在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式，因为一个建设项目的参与单位很多，少则数十，多则数百，大型项目的参与单位将数以千计，在项目实施过程中矛盾的指令会给工程项目目标的实现造成很大的影响，而线性组织结构模式可确保工作指令的唯一性。但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。(三）矩阵组织结构的特点及其应用在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统，在上海地铁和广州地铁一号线建设时都采用了矩阵组织结构模式。在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。二、项目管理的组织结构图项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各组织元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。第三小节工作任务分工在项目管理中的应用业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。一、工作任务分工每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的缉织设计文件的一部分。在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。二、工作任务分工表在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。（工作任务分工表不止一个，不统一）第四小节管理职能分工在项目管理中的应用管理是由多个环节组成的过程（如图1Z201034所示）：(1)提出问题r(2)筹划一提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；(3)决策；(4)执行；(5)检查。这些组成管理的环节就是管理的职能。业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。管理职能分工表也可用于企业管理。我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务（包括责任、权利和任务等）。如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。第五小节工作流程组织在项目管理中的应用工作流程组织包括：(1)管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；(2)信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；(3)物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。一、工作流程组织的任务工作流程图应视需要逐层细化。业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的工作流程组织的任务。二、工作流程图工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工具，如图1Z201035-1所示。工作流程图用矩形框表示工作，如图1Z201035-1(a)所示，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。也可用图1Z201035-1(W的方式表示工作和工作的执行者。第四节建设工程项目策划（1-3分左右）建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写、组合和整理，而形成新的知识。工程项目策划是一个幵放性的工作过程。第一小节项目决策阶段策划的工作内容建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义（指的是严格地确定）项目开发或建设的任务和意义。建设工程项目决策阶段策划的基本内容如下。1、项目环境和条件的调查与分析2、项目定义和项目目标论证3、组织策划(5)实施期组织总体方案；(6)项目编码体系分析。4、管理策划5、合同策划6、经济策划7、技术策划第二小节项目实施阶段策划的工作内容建设工程项目实施阶段策划的内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。建设工程项目实施阶段策划的基本内容如下。1、项目实施的环境和条件的调查与分析2、项目目标的分析和再论证，其主要工作内容包括：(1)投资目标的分解和论证；(2)编制项目投资总体规划；(3)进度目标的分解和论证；(4)编制项目建设总进度规划；(5)项目功能分解；(6)建筑面积分配；(7)确定项目质量目标。3、项目实施的组织策划，其主要工作内容包括：(1)业主方项目管理的组织结构；(2)任务分工和管理职能分工；(3)项目管理工作流程；(4)建立编码体系。4、项目实施的管理策划5、项目实施的合同策划6、项目实施的经济策划7、项目实施的技术策划8、项目实施的风险策划等。第五节建设工程项目采购的模式第一小节项目管理委托的模式在国际上，项目管理咨询公司（咨询事务所，或称顾问公司）可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目工程总承包方的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程咨询（工程顾问）服务。在国际上业主方项目管理的方式主要有三种：(1)业主方自行项目管理；(2)业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；(3)业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。第二小节设计任务委托的模式工业发达国家设计单位的组织体制与中国有区别，多数设计单位是专业设计事务所，而不是综合设计院。对工业与民用建筑工程而言，在国际上，建筑师事务所往往起着主导作用，其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位第三小节项目总承包的模式一、项目总承包的内涵“工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”“工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责”建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。二、国际项目总承包的组织国际项目总承包的组织有如下几种可能的模式：(1)一个组织（企业）既具有设计力量，又具有施工力量，由它独立地承担建设项目工程总承包的任务（在美国这种模式较为常用）;(2)由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体，以承担项目总承包的任务（在德国和一些其他欧洲国家这种模式较为常用，特别是民用建筑项目的工程总承包往往由设计单位和施工单位组成的项目联合体或合作体承担。待项目结束后项目联合体或合作体就解散）;(3)由施工单位承接项目总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务；(4)由设计单位承接项目总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。三、项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序从招标开始至确定合同价的基本工作程序是类似的，以下工作步骤仅供参考。(1)业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是项目总承包方编制项目设计建议书的依据。在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式四、项目总承包方的工作程序项目总承包方的工作程序如下(1)项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。(2)项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；(5)施工阶段：施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算。(7)合同收尾：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。(8)项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。第四小节施工任务委托的模式一、施工总承包施工总承包模式有如下特点：1.投资控制方面(1)一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据;(2)在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；(3)若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。2.进度控制方面由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日期不可能太早，建设周期会较长。这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。3.质量控制方面建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。4.合同管理方面（有利）(1)业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；5.组织与协调方面（有利）由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工作量比平行发包会大大减少，这对业主有利。二、施工总承包管理施工总承包管理模式（ManagingContractor)的内涵是：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。(一）施工总承包管理模式的特点1.投资控制方面(1)一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；(2)在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；(3)多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。2.进度控制方面不需要等待于施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。3.质量控制方面(1)对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；(2)分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对量控制有利；(3)各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可减轻业主方管理的工作量。4.合同管理方面(1)一般情况下，所有分包合同的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；5.组织与协调方面由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。(二）施工总承包管理与施工总承包模式的比较1.工作开展程序不同施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招标投标，然后再进行施工，如图1Z201054-2(b)所示。而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可对其进行招标，如图1Z201054-2(a)所示。由图可以看出，施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。2.合同关系正如前述，施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包单位签订合同，其合同结构面分别如图1Z201054-3和图1Z201054-4所示。而当采用施工总承包模式时，由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。3.分包单位的选择和认可不同一般情况下，当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的任务和责任。当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。4.对分包单位的付款不同5.对分包单位的管理和服务相同施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。6.施工总承包管理的合同价格施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费（通常是按工程建筑安装工程造价的一定百分比计取），而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：(1)合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据；(2)所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利；(3)在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。在国内，对施工总承包管理模式存在不少误解，误认为施工总承包管理单位仅仅做管理与协调工作，而对建设项目目标控制不承担责任。第五小节物资采购的模式（每年一道题）在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如：(1)业主方自行采购；(2)与承包商约定某些物资为指定供货商；(3)承包商采购等。我国《建筑法》对物资采购有这样的规定：“按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商”。采购管理应遵循下列程序：（注意前四个顺序）(1)明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；(2)进行采购策划，编制采购计划；（先明确要求，再编制计划）(3)进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录；(4)采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位(5)签订采购合同；(6)运输、验证、移交采购产品或服务；(7)处置不合格产品或不符合要求的服务；(8)采购资料归档。第六节建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包的工作涉及项目整个实施阶段。建设项目的其他参与单位，如设计单位、施工单位和供货单位等，为进行其项目管理也需要编制项目管理规划，但它只涉及项目实施的一个方面，并体现一个方面的利益，可称为设计方项目管理规划、施工方项目管理规划和供货方项目管理规划。第一小节项目管理规划的内容—、项目管理规划的内容建设工程项目管理划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。因此，建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。第二小节项目管理规划的编制方法《建设工程项目管理规范》GB/T50326—2006规定：(1)项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制；(2)项目管理实施规划应由项目经理组织编制。第七节施工组织设计的内容和编制方法第一小节施工组织设计的内容一、施工组织设计的基本内容1.工程概况2.施工部署及施工方案根据工程情况，结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；3.施工进度计划使工序有序地进行，使工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标，在此基础上编制相应的人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划。4.施工平面图施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。5.主要技术经济指标二、施工组织设计的分类及其内容(一）施工组织总设计的内容施工组织总设计即以若干单位工程组成的群体工程或特大型项目为主要对象编制的施工组织设计，对整个项目的施工过程起统筹规划、重点控制的作用。施工组织总设计的主要内容如下：(1)工程概况；(2)总体施工部署；(3)施工总进度计划；(4)总体施工准备与主要资源配置计划(5)主要施工方法；(6)施工总平面布置。(二）单位工程施工组织设计的内容单位工程施工组织设计即以单位（子单位）工程为主要对象编制的施工组织设计，对单位（子单位）工程的施工过程起指导和制约作用。单位工程施工组织设计的主要内容如下:(1)工程概况；(2)施工部署；(3)施工进度计划；(4)施工准备与资源配置计划；(5)主要施工方案；(6)施工现场平面布置。(三）施工方案的内容施工方案即以分部（分项）工程或专项工程为主要对象编制的施工技术与组织方案，用以具体指导其施工过程。在该规范中规定施工方案的主要内容如下：(1)工程概况；(2)施工安排；(3)施工进度计划；(4)施工准备与资源配置计划；(5)施工方法及工艺要求。第二小节施工组织设计的编制方法一、施工组织设计的编制原则坚持科学的施工程序和合理的施工顺序，采用流水施工和网络计划等方法，科学配置资源，合理布置现场，采取季节性施工措施，实现均衡施工，达到合理的经济技术指标；三、施工组织设计的编制和审批(1)施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。(2)施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批，施工方案应由项目技术负责人审批；重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。在《建设工程安全生产管理条例》（国务院第393号令）中规定：对下列达到一定规模的危险性较大的分部（分项）工程编制专项施工方案，并附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施：1)基坑支护与降水工程；2)土方开挖工程；3)模板工程；4)起重吊装工程；5)脚手架工程；6)拆除爆破工程；7)国务院建设行政主管部门或者其他有关部门规定的其他危险性较大的工程。以上所列工程中涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，施工单位还应当组织专家进行论证、审查。(3)由专业承包单位施工的分部（分项）工程或专项工程的施工方案，应由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批；有总承包单位时，应由总承包单位项目技术负责人核准备案。(4)规模较大的分部（分项）工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。第八节建设工程项目目标的动态控制第一小节项目目标动态控制的方法及其应用项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。一、项目目标动态控制的工作程序项目目标动态控制的工作程序如图1Z201081-1所示。(1)第一步，项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。(2)第二步，在项目实施过程中项目目标的动态跟踪控制:1)收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等;2)定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；3)通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。(3)第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标谪整后再回复到第一步。二、项目目标动态控制的纠偏措施项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：(1)组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；(2)管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；(3)经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；(4)技术措施，分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。三、项目目标的动态控制和项目目标的主动控制项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。第二小节动态控制在进度控制中的应用运用动态控制原理控制进度的步骤如下。1、工程进度目标的逐层分解2、在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制。进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告，如编制进度控制的旬、月、季、半年和年度报。3、如有必要（即发现原定的工程进度目标不合理，或原定的工程进度目标无法实现等），则调整工程进度目标。第三小节动态控制在投资控制中的应用运用动态控制原理控制投资的步骤如下。1.项目投资目标的逐层分解项目投资目标的分解指的是通过编制项目投资规划，分析和论证项目投资目标实现的可能性，并对项目投资目标进行分解。2.在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，其中前者更为重要。在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较。在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：1)工程合同价与工程概算的比较；2)工程合同价与工程预算的比较；3)工程款支付与工程概算的比较；4)工程款支付与工程预算的比较；5)工程款支付与工程合同价的比较；6)工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。投资计划——概算——预算——合同价——工程款支付——竣工决算。（前面的作为后面的计划值，后面的作为前面的实际值）由上可知，投资的计划值和实际值是相对的，如：相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程合同价，则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值等。通过项目投资计划值和实际值的比较，如发现偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏，如：采取限额设计的方法、调整投资控制的方法和手段、采用价值工程的方法、制定节约投资的奖励措施、调整或修改设计，优化施工方法等。3.如有必要（即发现原定的项目投资目标不合理，或原定的项目投资目标无法实现等），则调整项目投资目标。第九节施工企业项目经理的工作性质、任务和责任第一小节施工企业项目经理的工作性质大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。建筑施工企业项目经理（以下简称项目经理），是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称，，应注意这两个概念的区别和关系项目经理应为合同当事人所确认的人选。项目经理经承包人授权后代表承包人负责履行合同。项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。承包人不提交上述文件的，项目经理无权履行职责，发包人有权要求更换项目经理，由此增加的费用和（或）延误的工期由承包人承担。项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换，承包人无正当理由拒绝更换项目经理的，应按照专用合同条款的约定承担违约责任。第二小节施工企业项目经理的任务项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责（义务）：(1)贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；(2)严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；(3)执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；(4)对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：(1)组织项目管理班子；(2)以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；(3)指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；(4)选择施工作业队伍；(5)进行合理的经济分配；(6)企业法定代表人授予的其他管理权力。第三小节施工企业项目经理的责任一、项目管理目标责任书项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。编制项目管理目标责任书应依据下列资料(1)项目合同文件；(2)组织的管理制度；(3)项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标。二、项目经理的职责项目经理应履行下列职责：(1)项目管理目标责任书规定的职责；(2)主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；(3)对资源进行动态管理；(4)建立各种专业管理体系，并组织实施；(5)进行授权范围内的利益分配；(6)收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；(7)接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；(8)协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。三、项目经理的权限项目经理应具有下列权限：(1)参与项目招标、投标和合同签订；(2)参与组建项目经理部；(3)主持项目经理部工作；(4)决定授权范围内的项目资金的投入和使用；(5)制定内部计酬办法；(6)参与选择并使用具有相应资质的分包人；(7)参与选择物资供应单位；(8)在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；(9)法定代表人授予的其他权力。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。第四小节项目各参与方之间的沟通方法一、沟通过程的要素沟通过程包括五个要素，即：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。沟通主体可以选择和决定沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道，在沟通过程中处于主导地位。三、沟通能力沟通有两个要素：思维与表达；沟通也有两个层面：思维的交流和语言的交流。四、沟通障碍沟通障碍有如下两种形式：1、组织的沟通障碍2、个人的沟通障碍第五小节施工企业人力资源管理的任务一、资源管理、项目资源管理、人力资源管理和项目人力资源管理的内涵项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。三、施工企业劳动用工和工资支付管理2.劳动用工管理近年来，各级政府主管部门陆续制定了许多有关建设工程劳动用工管理的规定，主要内容如下。(1)建筑施工企业（包括施工总承包企业、专业承包企业和劳务分包企业，下同)应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。(2)建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。3.工资支付管理(2)建筑施工企业应当每月对劳动者应得的工资进行核算，并由劳动者本人签字。(3)建筑施工企业应当至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余应得的工资。(4)建筑施工企业应当将工资直接发放给劳动者本人，不得将工资发放给包工头或者不具备用工主体资格的其他组织或个人。(6)建筑施工企业因暂时生产经营困难无法按劳动合同约定的日期支付工资的，应当向劳动者说明情况，并经与工会或职工代表协商一致后，可以延期支付工资，但最长不得超过30日。超过30日不支付劳动者工资的，属于无故拖欠工资行为。第十节建设工程项目的风险和风险管理的工作流程第一小节项目的风险类型一、风险、风险量和风险等级的内涵(1)风险指的是损失的不确定性，对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。(2)风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。二、建设工程项目的风险类型建设工程项目的风险有如下几种类型。1.组织风险，如：(1)组织结构模式；(2)工作流程组织；(3)任务分工和管理职能分工；(4)业主方（包括代表业主利益的项目管理方）人员的构成和能力；(5)设计人员和监理工程师的能力；(6)承包方管理人员和一般技工的能力；(7)施工机械操作人员的能力和经验；(8)损失控制和安全管理人员的资历和能力等。2.经济与管理风险，如：(1)宏观和微观经济情况；(2)工程资金供应的条件；(3)合同风险；(4)现场与公用防火设施的可用性及其数量；(5)事故防范措施和计划；(6)人身安全控制计划；(7)信息安全控制计划等。3.工程环境风险，如；(1)自然灾害；(2)岩土地质条件和水文地质条件；(3)气象条件；(4)引起火灾和爆炸的因素等。4.技术风险，如：(1)工程勘测资料和有关文件；(2)工程设计文件；(3)工程施工方案；(4)工程物资；(5)工程机械等。第二小节项目风险管理的工作流程二、项目风险管理的工作流程风险管理过程括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。1.项目风险识别项目风险识别的任务是识别项目实施过程存在哪些风险，其工作程序包括:(1)收集与项目风险有关的信息;(2)确定风险因素；(3)编制项目风险识别报告。2.项目风险评估项目风险评估包括以下工作:(1)利用已有数据资料(主要是类似项目有关风险的历史资料）和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率；(2)分析各种风险的损失量，包括可能发生的工期损失、费用损失，以及对工程的质量、功能和使用效果等方面的影响；(3)根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。3.项目风险响应常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施。第十一节建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法第一小节监理的工作性质我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴工程监理的工作性质有如下几个特点：(1)服务性，工程监理单位受业主的委托进行工程建设的监理活动，它提供的是服务，工程监理单位将尽一切努力进行项百的目标控制，但它不可能保证项目的目标一定实现，它也不可能承担由于不是它的责任而导致项目目标的失控。(2)科学性，(3)独立性，指的是不依附性(4)公平性，工程监理单位受业志的委托进行工程建设的监理活动，当业主方和承包商发生利益冲突或矛盾时，工程监理机构应以事实为依据，以法律和有关合同为准绳，在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益，这体现了工程监理的公平性。第二小节监理的工作任务代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任”(2)“工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工场。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收”三、在建设工程项目实施的几个主要阶段建设监理工作的主要任(四）施工准备阶段建设监理工作的主要任务(1)审查施工单位提交的施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性；.(2)参与设计单位向施工单位的设计交底；(3)检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格；(4)检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况；(5)审核分包单位资质条件；(6)检查施工单位的试验室；(7)查验施工单位的施工测量放线成果；(8)审查工程开工条件，签发开工令。第三小节监理的工作方法“实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业”。“工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现卫程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正”。二、工程建设监理规划(1)工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主；(2)应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制；三、工程建设监理实施细则对中型及中型以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制工程建设监理实施细则。工程建设监理实施细则的编制程序和依据应符合下列规定：(1)工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准；(2)工程建设监理实施细则应由各有关专业的专业工程师参与编制；第二章建设工程项目施工成本控制（13分左右）第一节施工成本管理的任务与措施（3分左右）第一小节施工成本管理的任务建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本所组成。直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费和施工机具使用费等。间接成本是指准备施工、组织和管理施工生产的全部费用支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。一、施工成本预测施工成本预测是在工程施工前对成本进行的估算，它是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其发展趋势作出科学的估计。二、施工成本计划施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，此外，它还是项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据，即成本计划是目标成本的一种形式。施工成本计划一般情况下有以下三类指标:(1)成本计划的数量指标。数量指标是一个数字。(2)成本计划的质量指标。质量指标是个百分比。(3)成本计划的效益指标。效益指标是一个差额。三、施工成本控制建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。合同文件和成本计划规定了成本控制的目标，进度报告、工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。四、施工成本核算施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。施工成本核算一般以单位工程为对象形象进度、产值统计、实际成本归集“三同步”，即三者的取值范围应是一致的。对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。五、施工成本分析施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程。六、施工成本考核以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标。施工成本管理的每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本计划控制则是对成本计划的实施进行控制和监督，保证决策的成本目标的实现，而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又将为下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料第二小节施工成本管理的措施一、施工成本管理的基础工作施工成本管理的基础工作是多方面的，成本管理责任体系的建立是其中最根本最重要的基础工作，涉及成本管理的一系列组织制度、工作程序、业务标准和责任制度的建立。除此而外，应从以下各方面为施工成本管理创造良好的基础条件。(1)统一组织内部工程项目成本计划的内容和格式(2)建立企业内部施工定额并保持其适应性、有效性和相对的先进性，为施工成本计划的编制提供支持。(3)建立生产资料市场价格信息的收集网络和必要的派出询价网点，做好市场行情预测，保证采购价格信息的及时性和准确性(4)建立已完项目的成本资料、报告报表等的归集、整理、保管和使用管理制度。(5)科学设计施工成本核算账册体系、业务台账、成本报告报表，为施工成本管理的业务操作提供统一的范式。二、施工成本管理的措施为了取得施工成本管理的理想成效，应当从多方面采取措施实施管理，通常可以将这些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。(一)组织措施组织措施的另一方面是编制施工成本控制工作计划、确定合理详细的工作流程。组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加额外的费用，运用得当可以取得良好的效果。(二）技术措施运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案；二是要对不同的技术方案进行技术经济分析比较，以选择最佳方案。(三）经济措施经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控制各项开支。及时准确地记录、收集、整理、核算实际支出的费用。对各种变更，及时做好增减账，及时落实业主签证，及时结算工程款。通过偏差分析和未完工工程预测，可发现一些潜在的可能引起未完工程施工成本增加的问题，对这些问题应以主动控制为岀发点，及时采取预防措施。因此，经济措施的运用绝不仅仅是财务人员的事情。(四）合同措施在合同执行期间，合同管理的措施既要密切注视对方合同执行的情况，以寻求合同索赔的机会；同时也要密切关注自己履行合同的情况，以防被对方索赔。第二节施工成本计划（5分左右）第一小节施工成本计划的类型对于施工项目而言，其成本计划的编制是一个不断深化的过程。在这一过程的不同阶段形成深度和作用不同的成本计划，若按照其发挥的作用可以分为以下三类：一、竞争性成本计划竞争性成本计划是施工项目投标及签订合同阶段的估算成本计划。二、指导性成本计划指导性成本计划是选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。它是以合同价为依据，按照企业的预算定额标准制定的设计预算成本计划，且一般情况下确定责任总成本目标。三、实施性成本计划实施性成本计划是项目施工准备阶段的施工预算成本计划，它是以项目实施方案为依据，以落实项目经理责任目标为出发点，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划。四、施工预算施工预算是编制实施性成本计划的主要依据，是施工单位为了加强企业内部的经济核算，在施工图预算的控制下，依据企业内部的施工定额，以建筑安装单位工程为对象。(一）施工预算内容施工预算的内容是以单位工程为对象，进行人工、材料、机械台班数量及其费用总和的计算。它由编制说明和预算表格两部分组成。(二）施工预算编制要求、依据和方法1.施工预算编制要求(1)编制深度的要求施工预算的项目要能满足签发施工任务单和限额领料单的要求，以便加强管理、实行队组经济核算。3.施工预算编制方法(1)熟悉施工图纸、施工组织设计及现场资料；(2)熟悉施工定额及有关文件规定；(3)列出工程项目，计算工程量；(4)套用定额，计算人料机费并进行工料分析；(5)单位工程人料机费及人工、材料、机械台班消耗量汇总;(6)进行“两算’’对比分析;(7)编写编制说明并填写封面，装订成册。4.编制时应注意的问题人工分析中的其他用工是指各工种搭接和单位工程之间转移操作地点，临时停水停电，个别材料超运距以及其他细小，难以计算工程量的直接用工。下达班组施工任务单时不应包括这些用工。(三）施工图预算与施工预算的对比施工预算不同于施工图预算。虽然有一定联系，但区别较大。1•编制的依据不同施工预算的编制以施工定额为主要依据，施工图预算的编制以预算定额为主要依据。2•适用的范围不同施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，与发包人无直接关系;而施工图预算既适用于发包人，又适用于承包人。3•发挥的作用不同施工预算是承包人组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核工效、进行经济核算的依据，它也是承包人改善经营管理、降低生产成本和推行内部经营承包责任制的重要手段；而施工图预算则是投标报价的主要依据。“两算”对比的内容如下：1.人工量及人工费的对比分析施工预算的人工数量及人工费比施工图预算一般要低6%左右2.材料消耗量及材料费的对比分析施工定额的材料损耗率一般都低于计价定额3.施工机具费的对比分析4.周转材料使用费的对比分析周转材料主要指脚手架和模板。施工预算的脚手架是根据施工方案确定的搭设方式和材料计算的，施工图预算则综合了脚手架搭设方式，按不同结构和高度，以建筑面积为基数计算的；施工预算模板是按混凝土与模板的接触面积计算，施工图预算的模板则按混凝土体积综合计算。因而，周转材料宜按其发生的费用进行对比分析。第二小节施工成本计划的编制依据（连续考）施工成本计划是施工项目成本控制的一个重要环节，是实现降低施工成本任务的指导性文件。如果针对施工项目所编制的成本计划达不到目标成本要求时；就必须组织施工项目经理部的有关人员重新研究，寻找降低成本的途径，重新进行编制。施工成本计划的编制依据（主要是施工企业自己的资料）包括：(1)投标报价文件；(2)企业定额、施工预算；(3)施工组织设计或施工方案；(4)人工、材料、机械台班的市场价；(5)企业颁布的材料指导价、企业内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格；(6)周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准；(7)已签订的工程合同、分包合同（或估价书）；(8)结构件外加工计划和合同；(9)有关财务成本核算制度和财务历史资料；(10)施工成本预测资料；(11)拟采取的降低施工成本的措施；(12)其他相关资料。第三小节按施工成本组成编制施工成本计划的方法施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本施工成本计划的编制方式有：(1)按施工成本构成编制施工成本计划；(2)按施工项目组成编制施工成本计划；(3)按施工进度编制施工成本计划。按照成本构成要素划分，建筑安装工程费由人工费、材料（包含工程设备）费、施工机具使用费、企业管理费、利润、规费和税金组成。其中人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费和利润包含在分部分项工程费、措施项目费、其他项目费中，如图1Z202023-1所示施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机具使用费和企业管理费等，如图1Z202023-2所示。在此基础上，编制按施工成本构成分解的施工成本计划。第四节按施工项目组成编制施工成本计划的方法首先要把项目总施工成本分解到单项工程和单位工程中，再进一步分解到分部工程和分项工程中。在编制成本支出计划时，要在项百总体层面上考虑总的预备费，也要在主要的分项工程中安排适当的不可预见费。第五节按施工进度编制施工成本计划的方法按施工进度编制施工成本计划，通常可在控制项目进度的网络图的基础上，进一步扩充得到因此在编制网络计划时，应在充分考虑进度控制对项目划分要求的同时，还要考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求，做到二者兼顾。通过对施工成本目标按时间进行分解，在网络计划基础上，可获得项目进度计划的横道图。并在此基础上编制成本计划。其表示方式有两种：一种是在时标网络图上按月编制的成本计划直方图，；另一种是用时间一成本累积曲线（S形曲线）表示。一般而言，所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的。但同时也降低了项目按期竣工的保证率，因此项目经理必须合理地确定成本支出计划，达到既节约成本支出，又能控制项目工期的目的。以上三种编制施工成本计划的方式并不是相互独立的。在实践中，往往是将这几种方式结合起来使用，从而可以取得扬长避短的效果第三节施工成本控制第一小节施工成本控制的依据施工成本控制的依据包括以下内容：1.工程承包合同2.施工成本计划3.进度报告4•工程变更第二小节施工成本控制的步骤成本的过程控制中，有两类控制程序，一是管理行为控制程序，二是指标控制程序。管理行为控制程序是对成本全过程控制的基础，指标控制程序则是成本进行过程控制的重点。一、管理行为控制程序（主要靠职责）二、指标控制程序能否达到预期的成本目标，是施工成本控制是否成功的关键第三小节施工成本控制的方法（赢得值法每年考）一、施工成本的过程控制方法(一）人工费的控制人工费的控制实行“量价分离”的方法。加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日，是控制人工费支出的主要手段。(二）材料费的控制材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用量和材