管理学PPT-杰克韦尔奇自传

杰克·韦尔奇自传杰克·韦尔奇1935年11月19日，出生于马萨诸塞州；1957年，获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位；1960年，获得伊利诺斯大学化学工程博士学位；1960年，加入通用电气塑胶事业部；1971年底，成为通用化学与冶金事业部总经理；1979年8月，成为通用公司副董事长；1981年4月，成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官；2001年9月，退休。作者简介《杰克韦尔奇自传》目录成长经历重塑通用管理思想经典语录总结至今来华与中国企业领袖进行尖锋对话2004退休；被誉为"最受尊敬的CEO"，"全球第一CEO"2001成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官1981成为通用公司副董事长1979成为GE化学与冶金事业部总经理1971化学工程博士学位；加入GE塑胶事业部1960马萨诸塞州大学化学工程学士学位19571935出生于马赛诸塞州塞勒姆市口吃自信的培养业务重组管理重组成长经历通用公司通用电气公司（GeneralElectricCompany，GE，NYSE：GE），或译奇异，简称GE。世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。GE的业务领域十分广泛，其卓越的产品和服务涉及各个领域、遍及全球客户。品牌口号：“梦想启动未来”（imaginationatwork）。数一数二法则所有企业都必须在其产品市场上名列第一或第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或出售无边界经营“精简便捷”的组织组织结构流畅、简洁，可以快速适应环境的变化精神民主，以开放、坦率和不同功能及阶层间的合作组织内的员工必须学会团队合作、自我负责。业务重组管理重组改革带来的业绩重塑通用GE市值由他上任时的１３０亿美元上升到了４８００亿美元，排名从世界第10提升到第112个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强案例：出售中央空调业务部门

韦尔奇出售中央空调业务的举措，给GE员工带来莫大的心理地震。中央空调业务部门规模不大，只有3个工厂和2300名员工，而且盈利能力也十分有限。尽管该业务部门设在GE的中心地带，但它实在不能跟GE的其它业务部门相比——它的市场占有率只有10%，完全无法掌握自己的命运。而且，由于市场份额低，中央空调业务部门根本不能获得好的分销渠道以及独立的承包商，只能把GE品牌的产品卖给地方上小的分销商，由他们负责安装。结果，用户把安装中出现的问题以及对安装服务的不满，全都倾倒在GE的账上。1982年年中，韦尔奇把中央空调业务部以1.35亿美元的价格出售给了特兰尼公司，该公司在空调业务市场上占据主导地位。这桩交易，对GE，对特兰尼都是一个双赢局面。出售交易完成一个月之后，韦尔奇和空调业务部门的部门经理有过一次电话联系。这位经理非常愉快地告诉韦尔奇，他现在感觉好极了，已经完全没了GE旗下时那种“孤儿”的感觉。这位经理的话更加坚定了韦尔奇推行“数一数二”战略的决心韦尔奇知道要使GE强大起来，需要能够独自生存的强大业务。如果他不能调整某个业务，他就关闭或出售它，即便是公司最神圣的业务。管理思想六西格玛计划制订战略的三个步骤五张幻灯片检测法活力曲线无边界管理变革管理危机管理4E和1P计划六西格玛计划——精确管理，持续完善，提升竞争力六西格玛：一项品质改善计划，改善顾客的产品体验，降低成本，培养好的企业领导分析Analyze六西格玛实施流程检测Measure改进Improve控制Control判定影响“质量关键”的内部流程及其产生的误差分析误差产生原因及导致误差的变量确认关键变量，然后调整、监控关键变量并修正流程使其合格确保修正后的流程能够使关键变量的变动在可接受的范围内全球化服务六西格玛电子商务GE战略运动对你的生意制订一个大方向上的规划——”五张幻灯片”检测法：找到聪明、实用、快速的能够获得持续竞争优势的办法把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划——活力曲线：正确地执行战略还意味着让人和工作匹配起来不断探索能实现你的规划的最佳实践经验——无边界行动：对好的实践经验：模仿，并且改进制订战略的三个步骤如果大方向正确，又有一定的发展空间，则战略并不需要经常改变最好的20％中间的70％最差的10％区别考评制度坦诚、明确的业绩衡量体系物质和精神财富褒奖——留住明星员工、促使明星员工保持领先位置保持能动性和工作热情——提升组织整体水平考察分辨——发现培育潜力员工离开——剔除缺乏效率部分、给予员工职业新生业务：分类分配投资员工：分类区别对待（20-70-10原则）活力曲线——区别考评制度无边界理念：“国内”和“国外”的业务没有区别；将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其它部门之间能够自由流通，完全透明；把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分；推倒那些不易看见的种族和性别藩篱；把团队的位置放到个人前面。无边界管理韦尔奇发明了一些独特的方法，比如最为著名的“聚会”，“突然视察”，“手写便条”。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。尤其是这些小小的便条，更给人以无比的亲切和自然。形成了一种无名的鞭策和鼓励。变革——在商业游戏中想“赢”就必须拥抱变革4RULES1234发动变革之前确立清晰的目标，让更多的人明白变革的必要性招募和提拔忠诚的追随者及能适应变革的人清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩善于利用意外的机会，包括那些源自于其他人的不幸的机会危机管理——处理危机的5种假设方法问题本身比表现出来的更糟糕危机过后，一切会更美好每个人最终都会知道一切事情的真相危机处理中，有关人和事会产生变化自己的处理过程将被别人以最敌对的态度描述出来5factors危机总会出现，危机总会清除，明天总会更加美好招聘——“4E（和1P）”选人标准激励别人的能力（Energize）4E活力（Energy）决断力（Edge）执行力（Execute）渴望行动，习惯变革，善于交流，热爱生活出色的说服技巧，创造良好氛围从各角度分析问题，坚决地做出决定付诸行动，排除阻力和混乱，持续推进1P激情（Passion）强烈的兴奋感，特别在乎别人，对周围的一切充满兴趣招聘——高层人士强调的四种特征对变化来临的敏感性真诚爱才坚韧的弹性，挫折后能快速恢复振作所有的管理都是围绕“自信”展开的通用电气价值观：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化制定跳起来才可能够得到的目标竭力尊重有能力的人，而让没有能力的人滚蛋不要花太大的精力试图改变不符合公司文化和要求的人，直接解雇他们，然后重新寻找任何行业，只把眼光盯住龙头老大让优秀的人才在公司的主战场和第一线感受他们自己的价值只参与行业内最有前景的领域，剥离没有创新空间的部门经典语录一切从自信