绩效考核管理制度（汇编）

绩效考核管理制度目录1、绩效考核目的2、绩效考核原则3、绩效管理主体4、绩效考核范围5、绩效奖金实施6、奖金发放1绩效管理目的3计划：做什么怎么做监控：日常控制评估：结果处理改善：持续改进执行目标绩效管理1绩效管理目的4保证企业愿景目标的实现绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人绩效改善的途径利益分配的评判标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。激励和淘汰原则：奖金分配、薪资调整、职位调整、培训开发等与考核结果正相关。业绩和能力导向原则：评价员工和对员工进行管理的依据是员工的工作业绩和能力，通过激励手段，在公司内部形成员工提升工作业绩和发展能力的导向。考核结果正态分布原则：团队考核结果应符合正态分布，根据正态分布排序结果得出员工综合绩效结果。沟通协商原则：即业务目标、考核标准、考核结果及辅导过程由上级与员工进行沟通、达成一致的原则。2绩效考核原则被考核者第一考核者第二考核者经管会成员总经理/部门负责人中心领导总经理部门负责人以下员工课长或部门负责人部门负责人或中心领导参与大项目管理的人员市场开发部经理组织的考核3绩效管理主体考核中的重要角色：企业高层领导的高度重视和支持是首要条件，高层领导是公正公平的考核氛围的营造者。中基层管理者充当上传下达的关键角色，是绩效考核推动者，保证了绩效考核的效度和信度。人力资源部负责制定考核制度及细则，组织日常考核工作，督导各部门确定月度绩效目标、汇总并保存相关考核资料，并对考核实施中的异常情况有建议调整权，另一方面又扮演评价过程中的咨询顾问和支持者。4绩效考核范围职等职位绩效奖金比例3职等专员、技术员、采购、PC/MC、会计、组长等同职等职位5%4-5职等课长、工程师、总助、领班等同职等职位10%6职等及以上经理、总监、厂长、副总经理等同职等职位20%5绩效考核程序考核程序：部门长考核：每月4日前，各部门长根据公司的经营目标的分解，制定本部门本月的绩效目标，并经中心领导签核确定。在制定本部门绩效目标任务书时，能量化尽量量化，不能量化的尽量细化，绩效目标可以涉及到财务指标、客户指标、内部流程指标、学习成长指标等。每月未由各中心主管领导依据月初签订的部门绩效任务书进行考核，总经理复核。2.2个人考核实施——流程10

考核申诉

绩效面谈

绩效审核

考核评价

执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者被考核者绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核提交考核申诉部门长以下的职员(3职等以上)考核月度考核主要考核内容是职员的月度工作绩效，按以下流程执行：月度绩效目标的确定：在每月前三个工作日内，第一考核者与被考核者共同协商确定当月的月度工作目标（工作目标2-3项，但日常职责不在此列），月度工作目标以岗位职责为基础，结合部门目标，同时要制定各项工作目标的衡量标准（可以用质、量、时间、成本、满意度等方面的评价标准），双方签字确认后各留存一份。员工有提案改善、挂牌督办、项目，可以作为月度工作目标。参与大项目管理的项目，要有明确的目标、时间、公司收益、个人奖励；此外要达到“责任性”，对项目经理、部门长明确奖惩责任。

月度考核中依据以下标准进行评价：在保证日常职责完成的前提下，若月度工作目标都按要求达成，考核等级为“B”；工作目标外作出一些建设性工作（如提案改善或挂牌督办），考核等级为“A”或“S”级；若有一至二项月度工作目标完成情况不能达到要求，考核等级为“C”，但如果本月度有提案改善或挂牌督办，可以提升一个考核等级；若有二至三项工作目标完成情况不能达到要求，考核等级为或“D”。绩效辅导：考核期内，第一考核者根据共同协商定的月度工作目标，与被考核者进行持续不断的绩效沟通，并作好与绩效相关数据、资料的收集和记录。3.考核评价的实施：在每月后三个工作日内，第一考核者依据共同协商定的月度工作目标、岗位职责及提案改善和挂牌督办的完成情况，对被考核者的月度工作情况进行评价，并将结果填写在《职员月度考核表》，被考核者在《职员月度考核表》签字表明认可或不认可考核结果。如被考核者不认可考核结果，需在接到考核结果通知起两日内向第二考核者提交书面申诉理由，由第二考核者进行复核。被考核者未按时提交有效书面申诉理由，视为接受。部门文员负责将月度考核结果汇总，形成《月度考核成绩汇总表》并在每月前二个工作日内将表格上交人力资源部，由人力资源部对对考核结果进行分析和汇总。对于参与提案改善、挂牌督办、项目的人员，依据项目完成情况进行考核评价，确定月度绩效评估的最终结果。4.月度绩效面谈：为使员工对过去一个月的工作进行回顾和思考，以促进员工更好开展下一月的工作，各部门主管在考核等级确定前须同直接下属进行绩效沟通面谈，指出下属的优缺点和能力开发方向，并确定当月的考核等级及下月的绩效改进计划，严禁在确定考核等级前要求被考核者在《职员月度考核表》上签署“愿意接受”的意见。为达到绩效面谈的目的，主管人员应选择合适的时间和地点。5.考核等级类别等级代号考核等级描述分布比例岗位分值月度岗位考核系数部门分值月度部门考核系数合格优秀S完成了当期的所有绩效目标，工作绩效大大高于该岗位的一般要求≤5%95≥X≤1001.2110≥X﹤1201.3100≥X﹤1101.2良好A完成了当期的所有绩效目标，能够胜任该岗位的工作要求≤10%90≥X﹤951.190≥X﹤1001.1合格B工作绩效基本达到期望水平≥70%80≥X﹤90180≥X﹤90170≥X﹤800.9不合格较差C当期工作绩效达不到期望水平（有问题）≥10%70≥X﹤800.860≥X﹤700.850≥X﹤600.7很差D工作绩效完全达不到期望水平（有相当大的问题），予以淘汰。≥5%60≥X﹤700.6X﹤500X﹤600X﹤500以上月度、年度考核的结果均采用“优秀、良好、合格、较差、很差”五个等级表示，代号为

S、A、B、C、D，其中S、A、B视为考核合格，C、D视为考核不合格。每个等级相应的描述、分值、正态分布比例如下表（满分为100分）：对于考核等级为“S”的员工,需附简短的工作总结；对于考核等级为“C”或“D”,一次上级须在《职员月度/年度考核表》上详细记录评价的理由。对于表现一般的部门，人力资源部依据考核等级分布比例对各部门进行审核,对不符合正态分布要求又不能提供充足理由的部门，将退回部门按要求的期限重新排序。对部门负责人给予考核等级“C”的处分，报总经理批准后生效。不合格员工的调整：根据公司整体人力资源规划和人员配置情况，每季度/年度将根据季度/年度内员工的绩效考核结果，结合季度/年度内部门辞退员工的情况，在本部门内从考核结果排在末位的员工开始，按一定比例由低至高进行员工调整、裁汰，调整或裁汰的比例由人力资源部根据年度人力资源规划、结合部门业绩、员工个人业绩来确定。季度/年度内连续月度考核二次以上为“C”或月度考核为“D”，作考核辞退处理。后备人才与员工的培训开发：公司根据历次评估结果，按照岗位和层级分类确定数量为全员总数的20%列入关键员工发展计划，根据“二八原则”投入资源进行重点培养，后备人才作为今后的任职人选的主要来源。6.绩效奖金发放本绩效制度启动时，当月所有人员绩效奖金系数为1.0，在次月工资发放时，根据上月各部门的具体绩效数据核对无误后，对上月1.0的系数进行多退少补的发放。离职人员离职时，如部门绩效分数数据未出来时，以岗位考核系数进行发放。KPI委员会在每月10号核算出上月各部门KPI分值，各部门在每月18号前完成对上月部门各岗位各项绩效考评，并将考评结果和所有单据交于人力资源部存档。191、目标管理法目标的概念、作用、内容和特征制定目标SMART原则目标管理的概念和特点目标管理的程序和实施实施目标管理的注意事项目标：组织和个人在一个时期内通过努力而期望获得的成果。目标的作用：支配组织活动作用指导计划编制作用激励人员士气作用一、目标的概念、作用、内容和特性目标的内容市场方面的目标市场占有率，市场范围等技术改进和发展方面新产品的开发、技术改造的数量和质量等提高生产力方面原材料的有效利用，提高产品质量和数量物质和金融资源方面物质和金融资源的获得渠道、数量及其有效利用利润方面利润，销售额，利润率等人力资源方面人力资源的结构、获得、培训和发展员工积极性发挥方面激励和报酬社会责任方面公众形象经济方面，社会环境方面，组织本身的人员方面1.目标的层次性2.目标的网络性3.目标的多样性4.目标的动态性目标的性质见目标的层次图见目标网络图组织的宗旨和使命战略目标Goal多个具体目标Objectives（分公司）部门目标组织成员个人的目标目标的层次体系高层管理人员中层管理人员基层管理人员总体目标某厂2009年的目标体系图（部分）建成亚洲一流的传动装置研制销售中心分目标企业目标网络体系包装设计规划销售规划广告与推销规划广告实施规划产品的商品化已核准的产品设想产品研究规划生产工程规划制造规划分配和仓库储存规划市场调查规划招聘推销员规划推销员培训规划开展销售规划1.目标的层次性2.目标的网络性3.目标的多样性4.目标的动态性目标的性质目标的内容应该是多方面的，包括利润的、社会责任的、员工保障的，但要突出重点，分清轻重缓急1.目标的层次性2.目标的网络性3.目标的多样性4.目标的动态性目标的性质目标的确定要随着环境的变化而调整，但不能变动太频繁，否则不仅表示目标确定不够慎重，而且会导致员工无所适从。好目标的特征特征一：与高层目标一致特征二：目标应当符合SMART原则特征三：具有挑战性目标的确定要符合SMART原则：S——明确具体的(Specific)M——可衡量的(Measurable)A——可接受的(Acceptable)R——现实可行的(Realistic)T——有时间限制的(Timetable)特征二：目标应当符合SMART原则30S——明确具体的(Specific)

目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应；所谓准确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。特征二：目标应当符合SMART原则31M——可衡量的(Measurable)

如果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定是否达到了目的。如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。这种问题可能出现在工作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中，上司不十分了解具体的业务，无法进行有效的工作控制，在最终的工作评估中，又会因此产生争执。特征二：目标应当符合SMART原则32A——可接受的(Acceptable)目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，认为“反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。”

特征二：目标应当符合SMART原则33R——现实可行的(Realistic)

目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常是由于乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制定了不恰当的工作目标，另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标，主观认为现在给下属的工作，下属能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目标，从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。特征二：目标应当符合SMART原则34T——有时间限制的(Timetable)

如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为时间有的是，不用着急。等到经理要下属交东西的时候，下属会很惊讶，造成一方面经理暴跳如雷，指责下属工作不力，因此对下属做出不好的工作评价；另一方面下属觉得非常委屈和不满，伤害了下属的工作热情，同时，下属还会感到上司不公平。特征二：目标应当符合SMART原则35.根据SMART原则对工作目标所做的评价

所制定的目标对目标进行的评价今年将行政费用降低20%。目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于可达成与否，视具体情况而定。但很多情况下，订立的费用降低目标并未经过认真思考，只是心血来潮。今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度算完成任务？质检员一定要定期检查生产情况。工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡量的具体指标。为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：6月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现的工作目标。行政性部门的工作目标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。36在具体应用SMART原则的过程中，要充分考虑所研究问题的具体情况，制定出现实可行的工作目标，特别要注意区分一些概念。可能诸如行政部门的经理们会认为，只有销售部门才能制定出完全符合这一原则的工作目标来，因为销售部门的工作好坏本身就必须用量化的数字加以限定和考核，所以制定的工作目标就具有可衡量性；可是，对于其他的部门，特别是行政部门的所有工作，用数字说明和限定起来并不是一件容易的事，而且也不太现实。应当明确，SMART原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化。371、目标管理法目标的概念、作用、内容和特征制定目标SMART原则目标管理的概念和特点目标管理的程序和实施实施目标管理的注意事项有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们首先就问：“期望于我的是什么？”企业的目的和任务必须转化为目标。如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。

－－德鲁克目标就是期望达到的结果三、目标管理（MBO）39现代管理学大师中的大师——德鲁克1954年，德鲁克首次提出“管理学”概念被西方学界尊为“大师中的大师”！40永远的管理大师——德鲁克无论是第五项修炼的倡导者彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦.科特勒，领导力大师约翰.科特，还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司CEO杰克.韦尔奇……以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都受到了彼得.德鲁克的启发和影响。德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。41德鲁克在企业界的影响

“只要一提到彼得·

德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”

——《哈佛商业评论》42深受德鲁克影响的企业领袖在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。

——微软总裁比尔·盖茨德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。

——英特尔主席安德鲁·格鲁夫43彼得·德鲁克生平（1）1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。1931年德鲁克获法兰克福法学博士。1942年受聘为通用汽车公司顾问。1946年出版《公司的概念》，对成功的大企业有细腻而独到的分析。1954年出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。44彼得·德鲁克生平（2）1966年出版《卓有成效的管理者》成为经典之作。1973年出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为“管理学”的“圣经”。2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。至今已出版超过30本书，在《哈佛商业评论》发表文章已超过30篇，被誉为“现代管理之父”等。Drucker在国内另一译名为“杜拉克”。目标管理的起源

二战后西方经济的恢复发展,企业急需采用新的方法调动员工的积极性以提高竞争力。“目标管理”应运而生,它的概念是管理专家德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。目标管理的概念目标结构体系+自我控制和管理

(1)强调以目标为中心的管理，建立目标结构体系(2)强调以人为中心的主动式管理，强调“自我控制”、“自我评估”，促使权力下放的参与式管理办法(3)重视成果为主，过程的监督控制为辅目标管理的实质48（4）目标管理体系自下而上层层保证自上而下层层展开细分化细分化细分化具体化具体化具体化高层管理者中层管理者基层管理者每个员工总目标保证措施部门目标小组目标保证措施个人目标保证措施保证措施◆制定目标制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。◆目标分解建立企业的目标网络，形成目标体系统，通过目标体系统把各个部门的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。◆目标实施要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。目标管理的工作流程50◆检查实施结果及奖惩对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量可以与个人的升迁挂钩。◆信息反馈及处理在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如：目标是年初制定的，年尾发生了亚洲金融危机，那么年初制定的目标就不能实现。因此在实行考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。目标管理的工作流程511.目标设置的方法不同——自己制定个人目标“目标管理”中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权；而传统的目标设立法中的“目标”一般是由上级领导部门制定并作为任务下达的，下级有时可能有讨价还价的余地，但并没有自主权。2.目标间的关系不同——完成企业目标就是完成个人目标“目标管理”强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起；而传统的目标设立法强调的是下级目标对上级目标的服从，个人和团体利益往往与企业整体利益发生冲突(讨价还价、拼设备、互相拆台等)。目标管理与传统目标设立法的不同523.管理方式不同——自己确定工作方法“目标管理”采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。传统的目标设立法则往往采用命令方式，下级只有责任却没有完成任务所需的权力，造成个人和团体负赢不负亏；或是采用承包的方式，实行放任管理。

4.成果评价方法不同——自我评价，自我改进“目标管理”根据上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进；传统的目标设立法则根据上级制定的评价标准，由考核部门评价成果并提出改进意见。目标管理与传统目标设立的不同目标管理的局限性恰当的目标的确定有一定难度，且耗费时间目标管理容易导致过分强调短期目标的短视行为对人性的假设过于乐观导致的管理的挫折存在不灵活的风险佳华公司是一家主要从事生物制药的高新技术企业，总部在北京。随着公司的发展，实力与规模明显上了一个台阶，在同行业中独树一帜。但管理层却非常清醒地认识到，公司规模的壮大，公司管理水平也要能够同步跟上。为了提高公司的管理水平，公司决定实施目标管理。按照公司发展计划，总公司2003年的利润总目标定为1.2亿元，这是根据总公司研究发展中心的专家分析的结果，2003年出现市场行情较好的可能性小于10%，因此建议公司确定2003年目标时可以与2002年实现的利润持平或略有提高。案例1：佳华公司的目标管理但是，从2003年4、5月份开始，全国的SARS疫情扩散并蔓延，对血清蛋白等药物的需求急速增加，整个公司加班加点赶制生产，其结果是，在7月份疫情减弱之后，公司的利润已达到8000万元。与此同时，公司新的利润指标下来了，要求公司2003年全年要完成1.4亿的利润指标。这样，原本差不多完成全年利润指标的员工们想不通了。小张是公司的销售经理，他认为，公司调整目标，工