平衡计分卡(BSC)咨询培训(汇编)

均衡计分卡培训万科

背景情况八个月的信息收集与分析万科内部数据翰威特数据库及其他数据访谈与会议万科均衡计分卡

均衡计分卡培训目的了解均衡计分卡的基本概念了解均衡计分卡的发展流程了解成功使用均衡计分卡的核心因素发展万科均衡计分卡草案培训日程介绍均衡计分卡为什么说进行衡量很重要？“如果您不能对它进行衡量，它就不值得被衡量”—DanaMeadTenneco的总裁兼CEO“我们相信您将根据衡量指标，进行发展”—H.E.(Ted)Gorsline蒙特利尔薪酬福利银行副总裁“人力资源部门应该积极转变”—ThomasA.Stewart《财富》杂志平衡计分卡目标指标目标指标目标指标目标指标学习和发展能力维度？我们如何对股东负责？我们必须专长于哪些方面？内部程序维度？

财务维度

客户维度？客户如何看待我们？如何不断改进和增值？

主要经营绩效衡量指标什么样的财务结果是我们计划建立的核心战略？利润增长和综合成本降低/生产率提高资产使用率/投资战略我们的客户是谁：份额我们的价值观市场份额客户获得留住满意度利润率满足客户需要的核心流程客户确定客户认可产品设计产品发展产品制造产品提交服务员工能力信息管理行动氛围

将均衡计分卡视作一种策略性管理模式

宗旨及远景战略战略目标财务客户内部流程战略能力绩效评估标准

驱动力成果绩效指标策略重点

什么是均衡计分卡均衡计分卡是从几个方面来衡量全面经营绩效的工具和流程均衡计分卡并不是公司所有衡量指标的全面概括所有策略、财务和运营衡量指标的替代品日程运营管理工具

财务方面这个方面的重点是核心财务指标。它在概括经营单位采取的行动产生的可衡量性经济结果方面起到了重要作用。这个方面回答了下面这个问题：经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？需要衡量的核心领域

销售额利润经济增值凈资产回报率投资回报率现金流等核心财务结果收入增长回报资本投资新市场新产品新的分销体制成本控制市场渗透力合资企业-整合现有市场现有产品现有分销体制实现财务结果...

客户方面这个方面的重点是公司期望获得的客户部分和市场部分。这个方面回答了下面这个问题公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？

需要衡量的核心领域市场份额客户留住率客户获得率客户满意度客户利润率

客户价值的普遍定理价值产品/服务特性形象关系性能质量价格时间=+++++++内部流程方面这个方面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值观取向。这个方面回答了下面这个问题

对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何？需要衡量的核心领域

制造方面流程的有效性

新产品销售所占的百分比新产品投放率损益平衡时间一般内部流程确定市场/提供服务开发产品/服务营销产品/服务递交产品/服务为客户提供服务创新周期经营周期售后服务明确客户需求

达到客户满意价值链应当反映主要业务流程-产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等目标应当与主要业务流程或流程的整和相联系

战略能力方面这个方面的重点是为了取得竞争成功，股东能够带给公司的核心知识和创新精神这个方面回答了下面这个问题：

什么是增加公司价值的人员能力、知识和创新精神？需要衡量的核心领域公司、团队和个人胜任能力公司处理变革的能力团队工作有效性通过人员创造价值...均衡积分卡协作模式-2000

培训指导改善产品/服务

供应增加CSAT提高客户

维持度营业收入ROCE

ROCE因果关系是说明通过知识资产提高价值的最佳途径

通常通过第二级或第三级影响说明宗旨陈述根据均衡计分卡中的各项维度制定使命陈述财务客户

内部流程战略能力确定各步骤的中期目标针对各项目标制定评估标准财务客户内部流程战略能力SISISISI明天=A今天=B差距=策略

重点=A-B针对各项评估标准制定具体指标宗旨陈述逐级分解…如何进行绩效动力(原因)和成果衡量指标(结果)之间的适当平衡成果衡量指标绩效动力对投资的回报收入增长客户满意度调研客户留住率各部分所占份额新产品收入跨销售领域比例每个员工的收入员工满意度收入组成关系的亲密程度产品发展流程与客户打交道的时间战略技能战略信息与个人目标的联系财务方面客户方面内部流程方面学习和发展方面

均衡计分卡的功能 评估：衡量行动的价值探索：明确并保证行动的方向诊断：确定需要注意什么以及问题存在于何处绩效监控与衡量：根据一定标准，评估绩效及其进展情况个人或团队职责：评估是否实现了承诺

均衡计分卡的优势 把个人绩效与经营绩效联系起来；表明个人对经营发展所做的贡献。根据满足各个经营单位、分公司、和/或地区的经营需要，量身定做。衡量指标包括前瞻性的成功指标。该流程保证公司不会过度注重某些衡量指标，而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。

均衡计分卡的优势 衡量指标注重成果的有效性，而不仅是该流程的效率。可以定期跟踪、监控绩效情况并向股东报告。可以用单独一页来概述重点和衡量指标。公司、员工与客户之间可以使用该流程进行绩效沟通。

案例研究

行业亚洲大型石油公司目的需要逐级帮助公司人员深入了解衡量指标保证衡量指标简单化使更多的人员可以接触均衡计分卡建立一致的衡量指标，定期进行评估保证员工的工作责任心把分析信息来源与该流程结合

战略目标

公司计分卡-财务方面公司计分卡-客户方面公司计分卡-内部流程方面

公司计分卡-战略能力方面策略能力财务客户内部程序关键： 黄色方框：成果/策略

紫色箭头：连接财务方面

蓝色箭头：连接客户方面 红色箭头：连接内部程序方面

绿色箭头：连接策略能力方面提高解决客户问题的能力提高了解客户经营、经济与技术需求的能力提高客户

识别率与CQT增加客户数量实现客户利润率提高客户满意度提高程序周期提高财务、员工、

IT与技术能力提高客户保持率增加客户消费份额增加客户数量与CQT提高设计、制定和提供解决方案的CQT提高客户服务与投诉处理活动的CQT提高客户关系管理、零售商及第三方管理能力增加销售收入维持营业利润通过成本控制来提高营业利润最有效地运用资金提高资金周转率维持目标水准的现金流ROCE建立ABC公司的均衡计分卡均衡的策略评估框架

“AdaptedfromKaplan,RobertS.andDavidP.Norton;TheBalancedScorecard:TranslatingStrategyIntoAction.Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1996.”Perspectives

维度Financial财务Howdowecreatevalue?

如何创造价值？Customer客户Whatdoourcustomersexpectandvalue?

客户期望和注重什么？Organization组织

Tosatisfyourcustomers,atwhatprocessesmust

weexcel?

为确保客户满意，我们必需擅长哪些程序？Learning&Growth学习与发展Toachieveourpurpose,howmustwelearn,innovate,andimprove?

为实现宗旨，我们必需学习、创新和改进哪些方面？ValueProposition

价值定位ValueChain:PathtoPerformance

价值链：绩效路径BusinessPerformanceLevers

经营绩效模式EnablingCapabilities

必备能力BusinessResults

经营结果GrowthStrategy

成长策略ReturnsStrategy

回报策略Cost

成本Quality

质量Time

时间Function

职能Relationship

关系DevelopNewProducts

开发新产品Skillsandcompetencies

技能与核心能力Technologyanddatabases

技术与数据库Knowledgeassets,bestpractices

知识资产、最佳

操作方案+++Context,

Climate,Culture

背景、氛围、文化BuildtheBrand

确立品牌MaketheSale

销售DelivertheProduct

提供产品ServicetheCustomer

客户服务均衡计分卡制定程序第一步：计划选择参加者确定范围和目标制定项目计划项目启动第二步：评估评估商业战略确定指标标准从有关利益方获得信息评估目前指标第三步：制定确定关键战略指标制定指标与关键利益人测试指标建立目标及监督机制第四步：实施实施均衡计分卡评估、提高程序学习

第一步：计划由哪些人参加均衡计分卡的制定项目参加者对均衡计分卡及其使用方法和潜在效力的认识如何项目范围和目标均衡计分卡的优势和范围，及使用者在项目过程中，如何启动并保持制定者和相关利益人之间的相互交流

关键问题第一步：计划关键行动结果确定项目进展方式基于项目开展方式确定项目参加者召开计划会议关于绩效指标进行培训确定采集和评估目前指针的程序与参加者就初步绩效指标提出建议计划项目交流战略与高层管理人员共同评估测试项目开展方式及成果，并获认可为项目参加者提供项目目标、范围、日程及责任的文档对现行指针进行评估的步骤/工作流程以文文件形式记录项目参加者了解公司业务和业务单元的目前状况、潜在问题和未来趋势

第二步：评估如何从有关利益方获得信息目前工作方式和商业要求是否一致各部门在商业运转中是否有效发挥其关键作用目前指标的标准是什么目前指标是否达到标准

关键问题

第二步：评估关键行动成果通过访谈和评估相关文件采集关于目前商业成绩和战略方面的信息项目参加者讨论商业战略并达成共识评估目前指标并确定其是否有效文文件记录商业战略文文件记录关键战略目标出具对目前使用的所有指标的报告，包括如何被使用、用户、来源及价值

第三步：制定均衡计分卡战略目标在均衡计分卡的位置各个目标理想的结果是什么

如何评估这些成果-或达到成果的过程如何明示结果或过程对雇员、经理人员、客户和其它人分别如何表现边际指标和落后指标是什么成功和过程进展情况的关键指标是什么现行指标是否符合需求指标与标准吻合程度如何

关键问题第三步：制定均衡计分卡关键行动成果

制定指标标准

提出初步指标体系

讨论目标和指针之间的联系

删除有合理反对意见的指标

确定各个方面的指标讨论均衡计分卡四个方面的指标之间的联系，明确其是否一致讨论各个方面的目标和行动计划草案确定均衡计分卡四个方面的总体目标

衡量各个方面是否达到目标的指针确定均衡计分卡各个方面的目标

行动计划草案

第四步：实施均衡计分卡均衡计分卡实施批准程序均衡计分卡实施及跟踪报告负责人实施时期交流和培训要求对均衡计分卡进行反复考察和指针重新评估的周期

关键问题

第四步：实施均衡计分卡

关键行动成果确定均衡计分卡目标、指针和目标文文件记录实施计划确定交流计划视情况制定跟踪监督制度文文件记录实施情况评估程序确定均衡计分卡目标、指针和目标文文件记录实施计划确定交流计划视情况制定跟踪监督制度文文件记录实施情况评估程序

实施均衡计分卡方面的问题使用均衡计分卡的指导原则是什么？我们在使用均衡计分卡时可以避免什么失误？我们从其它公司学到什么经验？在整个公司沟通战略目标的重要性是什么？

什么是关键成功因素？清楚了解发展均衡计分卡衡量方法的目的(以及期望得到的利益)首先注重计分卡的“构造”使用均衡计分卡发展流程，并利用这个机会解释并统一公司经营战略确定计分卡出发点，并遵循可以反应公司和战略方案的流程从外向内的方案(“战略地位”)从里向外的方案(“核心胜任能力”)公司计分卡相对于经营单位计分卡联合风险计分卡适当人员参与，花费必要的时间，避免过早授权

实施均衡计分卡：经验教训要耐心的建立数据；不要期望万事具备后才开始实施的进程快慢决于信息系统的可信度和完善程度评估各个衡量指标的相对重要程度是困难的定期确认计分卡至少每年对衡量指针和计分卡结构进行一次评估(或每当战略变化时)测试不同测量之间的关系为了取得最大的影响，需要把发展计分卡与定计划、设定目标、资源分配及绩效管理流程结合起来

实施均衡计分卡：指导方针高级经理认同和参与是关键需要了解经理的“实际议程”能够支持衡量的需要及利益(并不仅指衡量本身)投入必要的时间和资源提供视角注重关键问题鼓励员工思考他们如何能对此产生影响与报酬挂钩会是一个强有力的激励措施(要小心您的期望)

实施均衡计分卡：易犯错误应避免的错误如果员工不理解，就会以消极态度面对实施计分卡：计分卡的作用是什么如何使用计分卡计分卡将如何影响他们不要仅衡量可衡量的行为，要是衡量需要衡量的行为不要期望一日之功。避免使之成为“纸上谈兵”，要简单易行，能够管理

实施均衡计分卡：易犯错误应避免的更多失误不要期望员工一接触计分卡，就开始喜欢它；我们应该想到他们将会就衡量指标问题进行争论(这种行为具有本质好处)要区分测量过程中的干扰因素和真正的测量误差错误在于衡量指标太少，而不是太多

建立万科均衡计分卡

制定万科均衡计分卡四步骤

跟踪

监督措施确立指标体系目标

确定均衡计分]卡指标确立指标标准步骤一步骤二步骤三步骤四建立指标的标准有关衡量的概念关键结果领域关键绩效指标.

就重要的方面进行衡量为确保成功，我们必须专注的方面。.

只有被衡量了，才有依据来确认完成情况。关键绩效指标应衡量关键结果领域

指标标准

指标要求結果简单-

易理解-

易使用可跟蹤監督-

可定期取得数据可靠-

跟蹤实际进展狀況-

衡量对象一致数字少-

关注关键指标有重点-

衡量有意义的因素均衡-

多方面-

长短期结合-

确保同时具有进程跟蹤指标和关键問題指标战略性-

取得目標，而不是控制人员-

通過指標溝通達到目標的行動要求-

結合勣效驅動指標和成果指標确定均衡计分卡的指标确定财务衡量指标的核心活动确定经营结果和经营战略之间的联系确定财务领域的目标讨论财务目标与其它方面的相互影响，确保实现整个计分卡的平衡讨论如何针对目标实现成果，设定一套基本衡量指标减少具有相互矛盾解释的衡量指标确定基本衡量指标的增值影响挑选并确定财务方面衡量指标发展均衡计分卡：财务方面与这个方面相关的问题股东如何看待我们？我们使用什么经营绩效杠杆来创造价值？回报利润率生产率资产(资源)利用率险管理增长销售增长销售组成(现有产品和新产品、市场)我们的关键战略是为了创造什么样的财务结果？核心财务结果收入增长回报资本投资新市场新产品新的分销体制成本控制市场渗透力合资企业-整合现有市场现有产品现有分销体制实现财务结果...核心成功促动力-财务方面财务目标和衡量指针注重股东，对股东负责明确我们战略能够创造的财务结果明确“财务差距”，解释所需变革的重要性构建经济模式，解释增值和回报的关键动力确定我们创造价值可以使用的经营绩效杠杆(增长/回报/生产率)财务衡量指针实例1. 普通股回报率(%)2. 每股收入($)3. 收入/全面资产(%)4. 新产品或运营收入($)5. 收入/员工($)6. 利润/全面资产(%)7. 新产品或运营利润($)8. 利润/员工($)9. 市场价值($)10. 凈资产回报率(%)11. 增值/员工($)12. 全面资产回报率(%)13. 所用资本回报率(%)14. 边际利润(%)15. 缴纳金/收入、或边际缴纳金(%)16. 缴纳金/员工($)17. 现金流($)18. 股东权益/全面资产、或偿付能力(%)19. 投资回报率(%)20. 全面成本($)

万科收入增长 万科的收入来自于哪里？现有市场和新市场具有巨大收入潜力的市场中等城市和大城市/数量众多的中产阶级现有市场的其它公司和它们的能力万科适当的市场份额？新市场内现有公司万科内部是否具有进入新市场的能力？

万科收入增长(续)

万科公寓的定价结构是什么？万科是否具有新的定价战略？现有产品和新产品的定价结构具有竞争优势的优势和收入目标

万科成本控制主要成本动力是什么？制定模型的成本设计成本建筑成本运营成本人力资源成本如何降低成本？

提高财务模型质量降低设计成本发展建筑流程流水线，降低成本降低运营成本降低人力资源成本/提高生产率降低

万科成本控制(续)另外主要成本是什么？大片土地认购的投资增强债务率的风险进入新市场的投资发展新产品的投资

万科发展的回报边际利润来自于哪里？

现有市场的边际利润 新市场的边际利润 现有产品的边际利润 新产品的边际利润决定边际利润的因素有哪些？

提高价格 降低成本 高档公寓新的定价战略

建立万科的财务目标(待讨论)ROI利润经营收入增加销售的收入新产品销售收入资产管理生产成本管理费用财务费用/税务库存现金流A/RvsA/P成本管理公司价值最大化财务股东如何看待我们财务方面目标衡量指标万科财务方面10minutes确立客户指标的关键行动确定关键客户确定客户调研的方法收集客户调研数据，分析结果确定客户方面的目标讨论客户目标和其它均衡方面的联系对目标完成情况的评估指标提出初步建议排除有合理反对意见的指标明确初步指标的增值效应选择客户方面的最终指标

客户价值的普遍定理价值产品/服务特性形象关系性能质量价格时间=+++++++成功的关键因素-客户市场细分通过市场或客户细分来确定产品和经营方向赢取客户吸引新客户或业务的具体方法保持客户留住或保持已建立的客户关系的具体方法客户满意提出明确的客户价值观，包括价格、质量、性能、形象信誉、客户关系及服务客户利润明确每个细分市场或客户群的利润要求客户目标及相应指标确定市场或客户满意度目标明确公司的客户及客户/市场细分与财务目标联系(例如：增长和利润来源)确立每个细分市场的价值观点明确客户满意的驱动因素以建立竞争优势客户指标举例1. 客户数量2. 市场份额(%)3. 年销售额

/客户($)4. 回头生意($)5. 新客户数量/客户底数(%)6. 保持客户数量(No.)7. 完成销售额/联系销售额(%)8. 满意客户指数(%)9. 客户忠诚指数(%)10. 客户关系紧密程度(指数)11. 客户利润(%)12. 客户不满意见数量(No.)13. 营销支出/销售成本($)14. 品牌形象指数/品牌价值(%)15. 客户关系平均维持时期(No.)16. 平均客户规模($)17. 客户等级(%)18. 客户来访公司数目(No.)19. 从联系客户到完成销售的平均时间(No.)20. 服务支出/客户/年($)万科与客户谁是客户?收入、教育背景、地点、生活方式客户需求是什么？建築、地点、公寓质量、自然环境、人文环境、价格、服务客户在哪里？大城市，人口什么给客户带来增值？服务地点建築万科是否需要市场细分？对看重价格的客户-谁是竞争者、价格结构对看重地点的客户-谁是竞争者、成本结构对看重风格的客户-谁是竞争者、结构及成本结构

建立万科的客户方面目标(待讨论)客户价值原则

客户如何看待我们目前市场质量可靠有竞争力的价格地理位置服务周到新市场增值服务

环保设计建筑风格客户关系管理质量可靠有竞争力的价格地理位置服务周到独到之处基本属性基本属性独到之处品牌增值服务

环保设计建筑风格客户关系管理ROI利润经营收入口销售的收入新产品销售收入资产管理生产成本管理费用财务费用/税务库存现金流A/RvsA/P成本管理客户方面目标指标

万科客户方面10分钟

确立经营指标的关键行动

为达到指标，明确关键内部程序确定内部程序的目标讨论经营目标和其它均衡方面之间的联系对目标完成情况的评估指标提出初步建议排除有合理反对意见的指标明确初步指标的增值效应选择內部流程方面的最终指标一般内部流程确定市场/提供服务开发产品/服务营销产品/服务递交产品/服务为客户提供服务创新周期经营周期售后服务明确客户需求

达到客户满意价值链应当反映主要业务流程-产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等目标应当与主要业务流程或流程的整和相联系成功的关键因素-内部流程内部流程目标及相关指针确定促进客户价值的内部流程价值链(例如产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等)在“拓展机会”专题会议上重点提出的流程能力相结合明确必须胜于对手的方面优先制定与内部流程最相关的一系列目标和指针内部流程指针举例1. 行政管理支出/总营业额(%)2. 流程周期(No.)3. 业务流程效率(No.)4. 平均投产时间(No.)5. 投产时间，产品开发(No.)6. 投产时间，从订货到交货(No.)7. 投产时间，供货商(No.)8. 投产时间，生产(No.)9. 一般决策所需时间(No.)10. 库存周期(No.)11. 生产率提高(%)12. 自动化程度(%)13. IT能力/雇员数(No.)14. 流程质量(指数)15. 服务质量(指数)16. 生产率(%)17. 产品环境影响(No.)18. 行政失误成本/管理营业额(%)19. 按时交货(%)20. 生产过程有害气体释放量(No.)

有关万科内部流程的问题

万科如何确定客户/市场

市场细分明确客户需求确定价格结构评估竞争者战略

有关万科内部流程的问题(续)万科如何对客户建立具有卓越价值的公寓，并取得超过竞争对手的优势设计流程-是否具备最理想的特征建设流程-是否为保证质量和减少成本而进行了精简交工-是否给客户留下很好的销售印象，并了解万科公寓的整体特性和质量

有关万科内部流程的问题(续)

万科如何进行售后服务对客户意见得反馈率反馈速度解决每个案例的时间和成本满意度万科公司的内部流程通过怎样的内部运作流程实现财务与客戶目标？投标策划设计工程控制销售售后服务企划部牵头企划、设计、工程工程部销售部物业管理充足的土地储备设计出有吸引力的

房型标准制定设计管理规范设计部审图：

-设计更改率项目部：及时发现

设计问题，减少

损失工程部：控制监理

公司的流程制定工程管理规范营销策划专业化

(外包)总结各公司营销

经验，使营销活动

机制化部分外包楼盘销售研究物业管理的最

佳操作方式，制定

物业管理标准明确内部客戶关系，

制定成功指标营销、成本控制：销售速度，房价提高，成本下降市場調研企划部牵头瞭解客戶需求發掘潛在市場及客戶

建立万科的内部流程目标(待讨论)内部流程

为了实现目标，我们必须在什么方面表现出色创新流程-建立长期价值-开发新产品-发掘新客户

-开发新市场运作流程-降低设计成本-降低制造成本

-运作标准化

-采购集中化客户管理-营销过程标准化

-一流的购房体验售后服务-一流的物业管理

-信赖关系

股东价值目标/经营目标客户价值目标建立万科的内部流程目标(待讨论)10minutes

制定策略能力评估标准-关键活动审核经营结果/策略之间的关联性评估阶段审核现有的能力评估标准针对既定策略能力区域制定目标针对内部流程制定目标探讨经营目标与其它方面之间的“交互作用”群策群力，思考主要的评估标准，以便评估目标的实现情况删除那些相互抵触的评估标准确定主要评估标准所能带来的增值选择最终的战略能力评估标准通过人员创造价值...均衡积分卡协作模式-2000

培训指导改善产品/服务

供应增加CSAT提高客户

维持度营业收入ROCE

ROCE因果关系是说明通过知识资产提高价值的最佳途径

通常通过第二级或第三级影响

策略能力方面能力技能与核心能力技术提高现有技能

跨部门定位商务/商业洞察力理解客户设备与程序标准化/正规投诉规程与体系国内和国际最新时尚与建筑趋势增值与创新产品关键的成功驱动力-策略能力员工能力通过员工满意度、留用度和生产率来体现员工能力强化员工技能其中包括策略技能、培训水准与技能运用信息系统能力/技术基础其中包括策略性技术、策略性数据库、实际经验、专有软件与专利、版权激励、授权与调整其中包括工作氛围，例如：关键决策周期、策略重点、员工授权、个人调整、士气与协同工作能力目标与评估标准明确今后我们如何才能持续提高和创造价值结合程序目标-针对各项核心程序目标，明确具体的学习与发展要求结合“探究可能性”这一部分中所明确的能力差距明确实施策略所必备的能力技能与核心能力知识资产与最佳操作方案组织背景信息、氛围及文化技术能力评估标准实例1. 研发费用(美元)2. 研发费用/总体费用(百分比)3. 信息技术开发费用/信息技术费用(百分比)4. 时数，研发(百分比)5. 研发资源/全部资源(百分比)6. 培训投资/客户(数量)7. 调研投资(美元)8. 新产品辅助与培训投资(美元)9. 开发新市场投资(美元)10. 客户直接沟通/年(数量)11. 待发专利(数量)12. 公司专利平均年限(数量)13. 改进建议/员工(数量)14. 核心能力培养费用/员工(美元)15. 员工满意指数(数量)16. 营销费用/客户(美元)17. 员工意见(授权指数)(数量)18. X岁以下员工所占比例(百分比)19. 非产品性费用/客户/年(美元)20. 新产品与基础产品之比(百分比)

针对万科员工所提出的问题万科员工的生产率如何？员工是否喜欢当前的工作？员工能否有效地进行工作？员工是否努力提高经营程序的效度与质量？

万科是否留用关键人才？留用率关键人才流动率关键人才离职的原因

针对万科员工所提出的问题员工是否具备创造高绩效所需的技能？技能与核心能力评估提高核心能力强化员工技能员工在工作中是否尽职尽责？了解万科的发展方向理解万科今后五年的经营策略管理人员与员工沟通经营绩效信息了解其职业发展方向

针对万科员工所提出的问题员工对当前的工作是否满意？参与制定决策表彰佳绩获取完成工作所需的足够信息倡导创新和积极主动人力资源部门的支持程度对公司的总体满意度员工是否明确自身的职业发展机遇？奖励佳绩与良好的发展

建立万科的战略能力目标(待讨论)学习和发展

为了实现目标，我们必须如何学习和发展

胜任能力技术支持公司文化-核心胜任能力

-可转换(管理)胜任能力

-技术能力-战略管理系统

-知识分享

信息数据库/网络-沟通

-员工敬业度/士气

-绩效管理体系创建流程新产品，新市场运作流程运作成本客户管理流程营销管理售后服务物业管理股东价值目标/经营目标客户价值目标战略能力维度目标评估标准

万科战略能力方面10minutes提高万科员工的核心能力

第三步：针对评估标准设立目标

制定目标的原则：

根据当前绩效水准制定目标根据外部基准制定目标根据“弹性”绩效水准制定目标据战略要求制定目标

关键活动针对第二步中制定的各项均衡计分卡评估标准制定评估方法评估阶段中审核现有的评估标准与目标运用恰当的资源，针对各项评估标准制定相应的目标确定绩效评估日期书面记录绩效目标信息制定目标根据下列信息制定目标：上一年度的相关绩效参照潜在市场复杂程度资源的可利用性这些目标是否有助于激励和提高绩效？这些目标是否与薪酬与奖励挂钩？LMHLMHLMHLMH

第四步：评估标准追踪审核第二、三步中所制定的均衡计分卡评估标准与目标确定追踪程序的总体协调工作与相关职责针对各项绩效评估标准，确定需要收集哪些绩效数据确定组织中是否具备相关绩效数据确定由谁负责收集数据、制定报告和传达结果记录各项评估标准的追踪计划(频率、追踪系统、职责)万科均衡计分卡与经营战略相匹配客户方案发展客户关系管理客户咨询/售后服务和支持万科均衡计分卡财务股东如何看待我们ROI利润经营收入增长新经营领域的收入较成熟的市场上，增加占有率生产率和资产利用率项目的利润率员工劳动生产率现金流基础满足客户寻求的质量方案可靠、全面、而便捷的支持定价结构与众不同的特点寻求客户反馈--唯一的个性化的软件/系统

以满足需求良好的客户关系/合作管理内部流程

为了实现目标，我们必须在什么方面表现出色创新程序研发-发明方案发展加快产品上市速度JV’s/伙伴关系/联盟使客户价值最大化程序运作程序有效运作项目管理外部关系管理程序政府关系影响IT和互联网规定和政策政府关系影响获得研发预算的份额股东关系学习和发展

为了实现目标，我们必须如何学习和发展

敬业而具有竞争实力的员工领导胜任能力管理胜任能力技术胜任能力核心胜任能力-反映东软价值观和欲求文化的行为战略胜任能力关于客户和客户需求客户想法传递到研发部门可“再用”的观点/知识从组织的一部分传递到另外部分知识共享人力资源体系使员工行为与企业发展相一致，并吸引和留住核心员工员工满意度一致性和氛围建立经营程序财务及市场信息收集和分析品牌管理客户价值原则

客户如何看待我们全面解决方案的提供者Norton&Kaplan策略能力财务客户内部程序关键： 黄色方框：成果/策略

紫色箭头：连接财务方面

蓝色箭头：连接客户方面 红色箭头：连接内部程序方面

绿色箭头：连接策略能力方面提高解决客户问题的能力提高了解客户经营、经济与技术需求的能力提高客户

识别率与CQT增加客户数量实现客户利润率提高客户满意度提高程序周期提高财务、员工、

IT与技术能力提高客户保持率增加客户消费份额增加客户数量与CQT提高设计、制定和提供解决方案的CQT提高客户服务与投诉处理活动的CQT提高客户关系管理、零售商及第三方管理能力增加销售收入维持营业利润通过成本控制来提高营业利润最有效地运用资金提高资金周转率维持目标水准的现金流ROCE

后续步骤

-结合绩效管理调整、最终确定SPC计分卡并加入相关目标制定行动计划制定评估体系

制定沟通策略与计划向所有部门逐级传达计分卡部门经理与CEO探讨相关目标向团队层次逐级传达计分卡团队领导者与部门经理针对目标设定进行探讨检验匹配程度最终确定所有绩效协议林俊杰

(

Dr.MikeLam)战略性员工绩效管理（平衡计分卡导向）平衡計分卡BSC主要表現指標K.P.I量度Measures目標Target財務客戶(市場)內部了業務流程學習和創新StrategicStaffPerformanceManagement-BSCOriented環境不斷改變政治 (Political)經濟 (Economic)社會 (Social)技術 (Technological)環保 (Ecological)法律 (Legal)PESTEL管理方法的轉變隨著經濟的增長和市場改變,管理方法有所改變ManagementOrientation

管理取向EconomicGrowth傳統生產產品銷售顧客市場知識經濟增長BSC為甚么要生意战略呢?

(WhyBusinessStrategy?)(一)市場千變萬化，由於科技的發達(Product-ProcessTechnology)，特別是新產品和服务不斷湧現，所以

要預計變化(AnticipateChange)

要盡快去找新機會(SeekingNewOpportunities)

避免對手的威脅(AvoidingThreatstotheFirm)生意或公司战略(CorporateStrategy)是做生意的第一步由於科學和科技不斷創新，管理(Management)要適應這管理過程(ProcessofManagement)的變化﹔對公司要面對的將來，系統化分析(SystemicAnalysis)是重要的有些跨國公司的成功,例如Shell，G.E等都是注重战略，所以我們要多多學習(Benchmark)為甚麼要生意战略呢?

(WhyBusinessStrategy?)(二)*「战略是複雜的概念(ComplexConcept);它包括了

一套管理方向

(ManagementGuidelines)

指定一家公司的產品/服务跟市場定位

(Product-MarketPosition)

寻找公司的增长和改变

(GrowandChange)

運用和保持公司的競爭優勢

(CompetitiveAdvantage)

*它也可以成為公司進入新市場的計劃

有效運用資源

(ConfigureitsResources)

善用它的長處，改變或減低公司的弱處

(SWOTAnalysis)*战略是公司做生意的概念(ConceptoftheFirm’sBusiness)，

成為公司所有活動的主题中心(UnifyingthemeofAllitsActivities)

參考[AnsoffH.,I.,(1968)],“CorporateStrategy”,Penguin

戰略管理

(StrategicManagement)什么是戰略?“戰略”(Strategy)是從古希腊文“Strategos”而來。它的意思是“將軍的藝術”有太多的定義，比較可信性高的有：“戰略”是“演釋”(Translate)一家公司的“遠景”(Vision)為一個“profile”（轮廓），包括公司想做什么和變成什么。這個“profile”就是所有公司决策和計劃的目標(Handley,1995)戰略是一個假設(Hypothesis)“戰略”暗示出一個組織(公司)，由它現在的位置到不肯定的未來位置的移動。戰略的層面(LevelsofStrategy)由上而下層級的方法Cascading–TheHierarchicalApproach

總公司層面Corporatelevel子公司/業務單位/部門層面BusinessUnit/Divisionlevel營運/功能層面Operational/FunctionalLevelPESTEL五力图行业环境平衡計分卡(TheBalancedScorecard,简称BSC)

AchievingCorporateStrategicGoalsMonitoringandEvaluatingBusinessPlan主要是：達到公司戰略目標 追踪和評估生意計劃AdaptedfromKaplan&Norton,1992-1996將公司的使命(Mission)化為慾望的成果滿足股東令客戶開心有效益流程受到激勵和準備好團隊個人目標(PersonalObjectives)我個人要做什么戰略行動(StrategicInitiatives)我們需要做平衡計分卡(BalancedScorecard)執行和專注使命(Mission)為什么我們生存远景(Vision)我們想成為核心價值(CoreValues)我們相信什么戰略(Strategy)我們的遊戲計劃AdaptedfromKaplanandNorton,2001财务方面客户方面流程方面学习和创新方面如何做？如何评估？

平衡計分卡(BSC)BSC是建基於“戰略”的基石上。BSC是一個形容性(Descriptive)框架，而不是一個治療性(Prescriptive)框架去管理戰略；量度(Measure)公司業績時，不單只是用財務一方面，還包括其他方面（客户、内部業務流程、創新和學習）。BSC能够使“戰略性假設”成為一組有“因果”(Cause-and-effect)的關係，而這些關係是明顯的和可以測試的。主要的過渡KeyTransitions顧客KPI學習和創新KPI市場(公司)表現Market(company)Performance財務KPI內部業務流程KPI發展流程ProcessDevelopment策略性投資StrategicInvestment付運和服務Delivery&Service平衡計分卡(BSC)主要結果Keyoutcomes主要動力（因）KeyDrivers主要表現指標KeyPerformanceIndicator(KPI)平衡計分卡(BSC)總結它與使命/願景/战略(企業，業務和營運)掛勾它帶動了高層(和中層)主管參與，而這批管理者對公司的使命/願景/战略和主要表現指標(優先次序)擁有最全面的認識如果一家公司使用BSC和有正確的衡量(主要表現指標)，它可以用作員工业绩（工作表現）管理系统的一種工具平衡計分卡(BSC)Cascading–thehierarchicalapproachtobuildBSC由上而下–建立平衡計分卡的層科方法

总公司战略業務單位/部門战略營運/部门战略战略將公司业绩跟员工绩效考核掛勾?CommunicationChannel溝通渠道怎么将战略变成为员工绩效考核？戰略實施(Implementation)是非常重要?68%高層經理认为:“從戰略到行動(实施)中,一個較好的演譯,會增加20%營運收入”

(EuropeanSurvey)然而,戰略實施中發生了什么？少過百分之十的(有效)戰略是有效地实施。（財富雜誌）戰略管理中的戰略實施成功地執行戰略中所遇到的障礙不是所有員工都明白“戰略”是…71%高層管理明白公司的“遠景”40%中層管理明白公司的“戰略”3%前線員工明白它(戰略)!(EuropeanSurvey)所以，最大問題是要執行(實施)戰略的中層管理/員工不明白公司的戰略!没有將戰略變成有效的個人目标,知識(技術)增長等跟公司戰略没有掛勾

因此，在新的管理系統中我們要跟生意戰略掛勾有財務和非財務的衡量不同環境中要改變即時的反饋甚至跟员工绩效管理(評估和薪酬/

奖励)掛勾可能是其中一個答案使用BSC框架在员工绩效管理中员工绩效（表现）管理(StaffPerformanceManagement)•

大部份公司的架构都是层压式

•

大部份公司的公司业绩评估方法跟公司员工绩效（工作表现）的评估方法是很不同,反过来大部份公司将公司整体业绩跟员工绩效(工作表现)扯上关系,例如在薪酬调整和季度的奖赏(Bonus)上反影出来!•

究竟怎样去处理员工绩效(工作表现/评估)变成一个难题?上层中层下层

有问题（Problems）员工绩效考核考核结果对公司的远景、战略和公司业绩有用吗？考核结果是否帮助员工不断发展、学习和创新去达到公司的远景和战略呢？误区为考核而考核！考核什么员工绩效考核很多主管和员工视绩效考核为“形式”，对员工的表现和发展没有功效员工认为现今的业绩考核制度没有注重员工技巧的学习和职业的发展,感觉不公平主管认为现今的业绩考核制度帮不到他（她）们工作更好，没有反馈机制现今的业绩考核制度没有跟公司战略（远景/使命）挂钩现今大部分员工业绩考核制度McGregor’s

X理论Y理论

X理论传统管理方法，认为有些员工是懒惰，不愿意工作，一定要用一些负面的手段，例如威迫和不断的监督才可以激励员工工作

Y理论比较现代的管理方法，认为员工是积极和希望做好自己的工作，激励员工是透过清楚的责任分配、目标建立、和奖励制度去完成，要令员工对自己的工作感到自豪BSC?员工绩效考核和绩效（表现）管理区别效率和效果·效率和效果薪酬管理·表现回报了解员工的品行·清楚员工的能力和潜力为考核而考核·根据公司的远景、战略目标去评估上司对下属的审查·提供员工和主管，对工作表现的持续对话渠道，不断交流决定奖罚·提供员工对工作表现反馈加以辅导没有员工发展机制·提供员工不断发展、学习和创新的计划考核员工是否适合该岗位·提供职业发展计划欠缺公司梯队计划的机制·人才评估和公司梯队计划员工绩效考核(VerifyingEmployee’sAchievement)员工绩效(表现)管理（StaffPerformanceManagement)•

战略性员工绩效/表现管理(StrategicStaffPerformanceManagement)系统要将员工的活动目标与公司的远景/目标/战略连系起来•

要员工能够执行公司的目标和战略,确认–

工作目标–

工作成果•建立一套有效的衡量和管理制度及回馈系统以致公司不断改善(ContinuousImprovement)达到公司的目标1.战略性目的战略性员工绩效（表现）管理(StrategicStaffPerformanceManagement)2.行政性目的机构(包括非牟利的公司,政府和专业团队)用员工绩效/表现管理的信息,作为公司行政上的一些决定•

薪酬管理•

转岗,下岗,离职•

嘉许工作优异者•

员工升迁•

发展人才•

员工职业发展•

员工学习和培训计划战略性员工绩效（表现）管理(StrategicStaffPerformanceManagement)

3.开发性目的客观清楚地和有系统地反映员工的才能,强弱之处,需要发展及改善的地方•

让员工知道哪方面做得好,继续保持高水平,精益求精•

哪方面有待发展,对员工的事业发展,扩大工作职能

•

哪一方面未如理想,需要改进及补救，例如培训

•

为公司的使命/愿景/战略，首先在公司内部发掘人才，加以培养为梯队成员战略性员工绩效（表现）管理(StrategicStaffPerformanceManagement)BSC导向评估制度有什么好处?战略性员工绩效评估系统（不单是一个评估制度）也是一个绩效管理系统,牵涉的事项,除了填写评估表外,还希望做到下列各项:

•

将员工绩效管理跟公司的战略管理挂钩•

通过持续对话，增加主管与员工之间的沟通,明白公司的战略和双方的期望•

鼓励主管与员工交流意见,以便了解及解决工作上的困难•

准确衡量员工绩效/表现•

识别表现好的员工,使之获得更好的奖赏和更佳的晋升机会•

根据公司的战略（发展方向）向员工提供发展的意见,使他们去装备所需要的技巧/能力和知识战略性员工绩效管理系统(BSC导向)员工从BSC导向评估系统中得到什么?

员工可以从一个妥善的评估系统中得到以下各项:

•

指引(Guidelines)•

激励(Motivation)•

工作做得更好,可以得到赏识(Appreciation)•

改善工作表现的方法(Improvement)战略性员工绩效管理系统(BSC导向)

战略性员工绩效管理系统(BSC导向)评估员工的表现/业绩提供员工的反馈和辅导找出员工的潜能确认员工的培训（学习）和个人发展计划作为薪酬管理的基础员工的职业发展计划一个系统化的员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统(BSC导向)目标：根据公司远(愿)景/战略(BSC)发展,提供员工和主管对工作表现的对话渠道结果对BSC和MBO的进展和发展的反馈•根据表现发展计划回报•特别是对公司的整体•根据公司的战略发展计划•陈述实在职业发展方向•长期/短期发展计划业绩的贡献•去评估员工的潜力和梯队•根据个人和公司需要)•学习什么计划•短期和长期•要什么创新使命/愿景政策架构核心能力公司/员工业绩评估战略文化历史价值链BSC框架评估结果和重新建立员工目标ReviewProcess员工MBOBSC框架员工持续对话OngoingDialogue主管员工表现评估和发展SPR&D表现回报PayforPerformance学习/创新和发展计划Learning/InnovationandDevelopmentPlan职业发展计划CareerPlanning人才评估和梯队计划PeopleReviewand

SuccessionPlanning岗位分析和设计JobAnalysisandDesignBSC框架提供员工的回馈和教练/辅导Feedback&Coaching/Mentoring不断交流不断交流InputProcessOutput战略性员工绩效管理(BSC导向)

StrategicStaffPerformanceManagement(BSCOriented)战略政策架构核心竞争力公司员工业绩文化价值链使命/愿景BSC框架MBO（BSC导向）员工业绩评估和发展流程（SPR&DProcess）表现回报/薪酬人才评估事业前途和梯队计划学习/创新和发展计划岗位分析(BSC导向)目标和KPIInput输入Output输出FICCPL&DT&DPM战略性员工绩效管理系统理论(SystemsTheory)·持续对话/反馈/沟通（保持关系，Relationship）·周期性/季度性反馈（时间压缩，TimeCompression）·教练（持续改善，ContinuousImprovement）C&BR&SLam,2002战略性员工绩效管理系统(BSC导向)

•

是一个有系统性方法去分析一个机构内的各种工作(岗位)•找出为什么不同工作要存在，那些工作要解决什么问题和那些工作怎样去达到公司的战略/目标•可以跟总公司/子公司/部门的BSC互相呼应•尊注于输出(Outputs)即表现结果,不是仔细的任务(Tasks)•尽量客观,避免偏见•作为招聘的蓝本(RecruitmentandSelection,R&S)Input:1)岗位（工作）分析为什么要工作（岗位）分析利用工作分析(JobAnalysis)去作出下列决定:

§

了解

§

解决问题

§

问责

§

表现/业绩要求•

工作(种)跟管理的关系•

该工作的技术、知识、经验等要求•

人力资源的要求和员工工作表现的要求•

工作环境内的关系•

工作的内容和挑战(外在/内在)•主要责任(基于贵公司的BSC的四个方面的责任)•

主要表现指标K.P.I(BSC框架导向)

为什么要工作（岗位）分析

其它用途•

成为绩效管理/工作表现评估(员工绩效)的基石(BasesforStaffPerformanceManagement/Appraisal)•

不断评估人力资源发展和培训的需要(LeadingIndicators)，例如学习和创新，内部生意流程•

招骋新员工时的篮本(BlueprintforRecruitingandSelection,R&S)

*

可以成为机构重组(整)后的落实行动中的一部份(ActionsforChangeManagement)系统化的工作(岗位)分析

(SystemicJobAnalysis)•

系统化•

有质量•

有经济效益•

增强透明度•

明白工作(种)表现的存在和要求•

知道工作表现指标的来源•

了解个人发展和培训的方向•

了解工作跟企业战略的关系好处

系统化的工作(岗位)分析

(SystemicJobAnalysis)内容包括有:•

工作(种)的确认/存在(JobIdentification/Existence)•

目的(Purpose)•

量度(Dimensions)•

工作范围和内容(ScopeandContents)–

职位的位置(工作跟其它工作的关系)–

职位周围的环境–

主要任务–

是否要决策(或决策的要求)–

工作的关系–

工作的挑战–

职位的要求•

主要问责和工作指标(PrincipleAccountabilitiesandKPI)•

组织架构图(OrganizationChart)ABCDE

FC.工作的量度

(JobDimensions)•

员工人数(直接或间接)•

财务数字(销售,预算,费用,项目成本)利用对该工作有直接或间接影响的年度数字去表示该工作的重要性出来•

客户方面•

内部业务流程方面•

学习和创新方面

利用BSC框架去决定：工作的量度

(JobDimensions)举例

职位:销售总经理(中国和香港、澳门特区)

工作目的:

在中国和香港、澳门特区内，按照销售预算(包括费用预算)去领导直属员工去工作，达到销售金额包括管理(计划、执行、追踪和控制)一切销售活动量度:销售员工:

十八位公司员工:

三百人财务方面

明年销售预算:

三亿五仟万今年销售成绩:

二亿五仟万明年销售费用预算:

四佰五十万

工作的量度

(JobDimensions)举例(续)客户方面•

保留所有主要客户，增加大客户起码一个，小客户十个•

客户满意程度是高于95%(根据调研)内部业务流程方面•

缩短「客户反应时间」由一天之内到四小时之内•

增加网上业务程度：由20%增加到40%学习和创新•

整体工作人员要接受不少于七天的培训（年度）•

新产品/服务提议(被接纳的)不少于十项

E、主要问责

(PrincipalAccountabilities)•

利用BSC的角度，将主要的问责分开。(最好控制在15项之内)•

每一项主要问责，给它1个但不超过2个量度和K.P.I主要问责量度(Measure)K.P.I有效时间财务方面•客户方面•业务流程方面•学习创新方面•

BSC导向工作分析的原则和优点•

基于BSC的框架，跟公司/部门整体的战略挂勾•

分析工作的存在和要求(不是覆述工作)•

分析工作本身(不是员工)•

分析事实(不是判断)

战略性员工绩效管理系统(BSC导向)战略性员工绩效管理系统(BSC导向)目标为本管理(MBO)BSC框架表现发展和回顾(SPR&D)Process由表现作薪酬管理•以BSC框架订立目标和量度•实施计划•期望的成果(KPI)•作为绩效管理(PerformanceManagement,PM)的基础•用对话/反馈的方式讨论如何达到目标和KPI•表现的回报(薪酬管理)•改善表现的方法•才能和职业的发展·······Input:2)MBOInput:1)JobAnalysis

Output有效的MBO(BSC导向)•

基于生意战略的重要目标（BSC框架）•

不超过十五个个人目标（以BSC框架为基础）•

专注成果（KPI）,不是活动•

以持续对话作为回顾（SPR&D）的基础•

互相合作的流程(Relationship)•

持续地(TimeCompression)员工跟主管回顾(ContinuousImprovement)

有效的MBO(BSC导向)•

当外围环境改变时,有效的MBO需要您追踪,增加,再一次先后缓急,改变和删除目标•

专注在第三步骤(订立目标帮助您制造成果,不只是完成任务)•

最有效的目标订立是反映出五个特征（SMART），您应该测试您的目标才跟主管讨论BSC框架与MBOBSCMBOK.P.I（结果）

财务··客户/市场··业务流程··学习和创新··

················行动计划PM流程(Process):MBO的持续对话•

由主管带领（根据公司远景、目标、战略）•

员工个人发起•

正式的回顾(Review)•

根据公司的战略不断更新•

正式和非正式的讨论•

教练(Coaching/Mentoring)•

回馈(Feedback)战略性员工绩效管理系统(BSC导向)回顾流程：对话包括了什么?主管与员工持续对话•对结果回顾•重新订立先后急缓•主管教练•主管提供反馈(5)生意战略传递了目标业务的讯息(1)主管与员工讨论如何将业务目标应用在个人的工作上(2)员工与主管协商员工的目标和KPI和实施计划(4)员工个人订立目标(MBO)和实施计划(3)Process:提供员工的反馈和教练/辅导反馈的重要性BSC框架的员工表现管理系统提供主管和员工之间的沟通和反馈渠道反馈的目的是为了对公司的使命、远景/目标有认识反馈也是为了员工不断的发