薪酬绩效管理培训(汇编)

薪酬/绩效管理培训

—xx项目今日议题薪酬管理绩效管理调研/访谈中发现的主要问题外部竞争性部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；内部公平性按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳；激励性尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；长期性需逐步实施中长期激励，加强对关键人才*的吸引和保留；关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；部份员工认为薪酬外部竞争性不强，对专业人才吸引力不足内部访谈摘要“整体薪酬待遇偏低，重要工作岗位人员的工资水平调整不到位。专业技术人员的待遇不足够吸引”“薪酬在杭州同行业中处于中等偏下水平”“个人薪酬水平04年10月之前与杭州差得很多，10月后调整后接近平均水平”…….xx薪酬水平是否具有竞争力？行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的基础某手机分销企业市场薪酬调查举例通过行业、区域市场薪酬数据收集，建立薪酬竞争性分析和设计的基础薪酬竞争性现状分析90P75P50P25PXX客户薪酬水平结论：关键职位薪酬低于市平均水平，市场竞争力弱；凯捷客户举例根据行业薪酬调查结果，进行薪酬竞争性分析按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳内部访谈摘要各个部门的薪酬以搞平衡为主。房地产各部门应有区别，不应该一刀切。同一职级的薪酬标准都一样，这样可替代人员的工资偏高，不可替代的人才薪酬水平偏低。造成关键人才招不到，招来了也留不住，可替代的人赶不走。核心人员的薪酬水平应该提高。普通员工很好招，但不可替代的人才薪酬水平偏低，很难招不到人主要发现内部公平性不佳根据“官位”付薪，同一职位层级，如工程部经理、行政部经理、财务部经理等的薪酬水平“一刀切”，未能体现不同职位的价值差异未能有效区分难以替代人才和可替代人才，薪酬没有向难以替代的人才进行倾斜“民营企业国企化”，注重人情，有平均主义的倾向职位评估是真实反应职位价值的重要基础衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”评估后总经理总监经理总分数岗位级别职位评估是确定职位薪酬的重要基础汇报关系岗位价值岗位评估的作用：采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化拓展了专业人员的发展空间评估前职务6106359062485584705744556410553805433052123456789123456789影响沟通创新知识沟通对象创新复杂性知识团队贡献影响组织应用范围国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估某房地产公司职位评估结果城建公司职位评估结果管理层次总裁高级管理层中级管理层初级管理层专业技术人员一般专业人员普通员工职位等级61总经理办公室总裁贸易事业部信息中心经营财务部人事部6059副总裁58部长5756信息中心经理财务部长人事部长55总裁助理财务经理劳资科长545352外销主管财务主任薪酬主管51总裁秘书招聘主管5049高级外销员会计48初级外销员系统维护员人事助理47部门秘书4645出纳44接待员43司机宏观了解岗位间的互相关系示意根据职位评估结果和市场薪酬水平，设计薪酬竞争性定位薪酬竞争性现状调整后的薪酬竞争性90P75P50P25PXX客户薪酬水平90P75P50P25PXX客户调整后薪酬水平薪酬竞争性分析：关键职位薪酬低于市平均水平，市场竞争力弱；薪酬竞争性定位：普通职员：50p-60P关键员工：70P-80P核心层人员：90P凯捷客户举例150,000100,00050,000浮动幅度薪酬曲线根据薪酬定位设计职位薪酬标准42434445464748职级薪酬（元）职级薪酬分位及特点职级带宽最高值中位值最低值经验丰富,有机会可考虑提拔有经验，业绩优异能力达到岗位要求有潜力，需要更多开发新任职者个人薪资在结构中的位置45级46级最高值最低值中位值红点：薪资超过最高值X绿点：薪资低于最低值Y如何处理超出职位薪酬范围的员工薪酬产生的原因任职期较长属于挖来的优秀人才上佳的业绩处理方法改变薪酬导向津贴/奖金一次性奖励红点新雇佣新晋升者，处于学习阶段薪资过低较差的业绩正常，不调整提高至最低薪资点提高至最低薪酬点调换职位绿点尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱基本工资岗位工资福利年终奖（不定）和半年奖xx目前薪酬结构浮动部分固定部分主要发现绩效薪酬未能完全推行，激励性不足收入相对固化，激励的力度和及时性均不足薪酬与个人绩效表现挂钩不明显，不能促进员工主动提高个人绩效浮动比例欠标准浮动比例（固定部分与浮动部分的比例）无明确标准，注：福利包括各类补贴和法定福利职位弹性职位影响ⅠⅡⅢⅣ职位影响该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例职位弹性职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例Ⅰ象限：职位影响和职位弹性都大通常为管理系列、核心部门（较多承担关键绩效目标的部门）的关键职位等薪酬结构中绩效工资应该占较大比例Ⅱ象限：职位弹性大，职位影响小通常为专业系列支持性职能部门（较少承担关键绩效目标的部门）的关键职位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例Ⅲ象限：职位弹性和职位影响皆小通常为非核心部门的低层职位薪酬结构中绩效工资应该占最小Ⅳ象限：职位弹性小而职位影响大通常为核心部门的一般职位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例浮动比例的设计需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素固定工资比例绩效工资比例图例70%60%30%40%80%20%确定原则决策层：总裁班子和子公司总经理高层：集团总部中心总监、副总监、子公司副总经理中层：集团总部职能中心总监助理及经理和子公司副总及部门经理（含副职）操作层：主管及一般员工固定工资与绩效工资比例决策层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，绩效工资比例应该较大高层职位：对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用，绩效工资比例应次之。中层职位及操作层职位：一般对区域业务单元或职能部门的部分指标负责，绩效工资比例过小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例决策层高层中层及操作层根据职位贡献和业务特点，明确职位绩效工资比例凯捷客户举例需逐步实施中长期激励，加强对关键人才的吸引和保留实施中长期激励的意义吸引、保留关键人才；企业长期价值的最大化；使关键人才能从股东的角度考虑问题；常见中长期激励方法利润分享计划是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法，企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个基金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。

股权类

期权类股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划股票期权的激励作用来自于这样的假定：即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素利润分享类稳定的核心团队给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施工具要点特点/适用条件股东价值关注性适用范围激励力度约束力度适用条件股权类以特定价格（一般以优惠价）购买公司股票；公司帮助员工融资；高全体员工一般强公司法人治理结构完善，运作规范严格的资产评估公司盈利性好期权类一定时间内，以约定价格购买公司股份的权利（可买可不买）收益=经营性增值+资本性增值较高高管/关键员工高较强较适用于上市公司，股票市场价格能体现经营业绩公司有较大发展潜力公司法人治理结构完善，运作规范利润分享类将企业当期利润或超额利润的一部份与员工分享，即期或延期支付；员工利益和公司利益保持一致；通过延期支付达到中期激励的目的；较高高管/关键员工高较强公司财务运作规范公司盈利性较好中长期激励工具及特点目标/环境适应性股权类期权类利润分享类中长期激励需达到的目标1.关注股东价值高较高较高2.充分激励一般高高3.稳定核心团队一般较高较高实施中长期激励的环境1.法人治理有待完善低较低高2.适合民营企业发展的财务运作方式低较低一般3.项目多、周期长、有一定的存量房产，资产评估复杂低低高建议ü结合房地产行业特点和协信实际情况，建议采用利润分享方式实施中长期激励根据分享的不同基数，利润分享主要有两种方式A项目利润B项目利润C项目利润净利润合计目标利润超额利润2005年3000－400－100－150502006年900370270154010155252006年45086074020501625425………………………………如利润分享比例5％2004年02005年1540万元×5％＝77万元2006年2050万元×5％＝101万元如超额利润分享比例20％时2004年50万元×20％＝10万元2005年525万元×20％＝105万元2006年425万元×20％＝85万元单位：万元凯捷认为，第一种方式与第二种方式相比：超额利润分享更能将中长期激励与核心员工团队的绩效紧密相关对计划预算的要求很高方法一：以超额利润为基数提取以多项目运作的房地产公司为例方法二：以净利润为基数提取举例：金地集团关键员工中长期激励方案(以超额利润为分享基础)03年房地产上市公司主要财务指标一、适用范围城建公司、长信公司；二、前提条件每年12月前由决策委员会根据子公司历史业绩，结合当期平均贷款利息和行业平均投资回报率，分别制定下年度净资产回报率底线值；若子公司年度净资产回报率低于底线值，则取消利润分享；二、分享对象子公司当年度净利润；利润按权责发生制核算；三、分配原则及方法根据职位重要性确定岗职分享比例；利润分享与个人年度业绩关联；

个人利润分享额=当年度子公司净利润×岗职分享比例×个人绩效分配比例**绩效分配比例：根据个人年度绩效得分换算的薪酬分配比例，范围在0-120%之间；举例：某房地产开发类子公司利润分享方案要点(以净利润为分享基础)凯捷客户举例中长期激励针对的对象与份额的确定激励对象＊利润分享份额的确定主要内容集团高层领导、重要中层经理子公司总经理班子、核心技术骨干由集团总裁办公会认定的其它关键员工队伍注：参与中长期激励计划的必须是xx集团全职员工根据公司股东的意愿确定利润分享的总比例在职位评估的基础上，以职位重要性为基础确定不同职位对应的利润分享比例由xx高管层与凯捷共同讨论决定举例：根据职位重要性确定岗位的利润分享比例总分享比例集团总部分享比例子公司分享比例项目团队分享比例BCDA=B+C+D=20%各层级中的分配关系岗职分享比例确定方法一般员工分享比例：参照一般员工历史奖金水平，设定集团和子公司一般员工总体的分享比例；高管团队分享比例以高管团队总分享比例为基础，将参与分享人员中职级最低者的倍乘数设定为1，每增加一个职级，倍乘数增加0.5，以此计算各岗职分享比例；例：B=6%，其中一般员工分享总比例为1%，净利润5000万参与分享人员为：总裁1人（63级）、副总裁3人（61级）、总监6人（57级）则：5%=4X+9X+6XX=0.26%，总裁1.05%、副总裁0.79%、总监0.26%利润分享额度为：总裁53万，副总裁39万，总监13万按照不同的层面采取不同的利润分享方式房地产公司：在区域公司是单项目运作时，收益权分配以项目收益权为主。当进入多项目运作时，根据子公司当年的净利润指标或超额利润进行分配，比例由职位重要性决定。非房地产公司：根据子公司当年的净利润或超额利润进行分配，比例由职位重要性决定收益权分享应以集团当年的净利润/超额利润作为基础收益权分享比例由职位重要性决定。子公司集团项目公司项目收益权分配，每年测算进行预分配，比例由职位重要性决定，直接面对主要管理团队。利润分享方式利润分享方案以相当准确的项目预算和公司/集团预算作为基础第1年第2年第3年第4年当期获得的年终奖额度601000133+期初奖金库余额0409362=可付的奖金库余额6014093195x支付比例%33%33%33%33%=支付奖金20473164期末奖金库余额409362131调整事项：预分配项目根据项目决算结果调整奖金库余额；意义：把一定数量的奖金保留在奖金库中，平滑项目或业绩风险；保留关键员工；采用奖金库方式支付利润分享凯捷客户举例一、正常离职定义：劳动合同期满，不再续约的员工；退休、经营性裁员；死亡/伤残；支付方法：奖金库余额分三年按30%、30%、40%支付；二、非正常离职定义劳动合同期未满，员工主动离职，奖金库余额按X%，分三年按30%、30%、40%支付；三、开除奖金库没收；员工退出时奖金库支付原则凯捷客户举例基本工资浮动薪酬(奖金)福利长期激励关键因素计算方法可选择方案职位在公司中的相对价值市场薪酬根据职位价值、市场薪酬水平、浮动比例确定领先策略适中策略滞后策略职位在公司中的相对价值集体业绩个人业绩浮动工资\目标奖金数量乘以业绩得分佣金绩效奖金利润分享国家政策公司规定根据政府和公司具体规定现金福利非现金福利业绩对公司的重要程度根据具体方案股票期权股票模拟股票总薪酬+++=全面薪酬由四个部份构成具有竞争力的年收入规划和股权激励，是吸引并激励优秀人才的重要措施固定工资绩效工资福利中长期激励年收入规划确定依据职位重要性职位重要性外部薪酬水平浮动比例影响因素出勤出勤经营业绩职位重要性国家和公司政策个人绩效组织绩效主要特点法定福利（强制性）补充福利（个性化）体现合法性固定收入每月支付体现薪酬保障性实际收入与业绩关联体现薪酬激励性回报期长长期保留、激励关键员工整体薪酬职位重要性外部薪酬水平浮动比例核心员工主要作用激励保障今日议题薪酬管理绩效管理集团总部员工缺少考评指标，绩效管理流于形式集团员工绩效指标缺失，无法将员工的工作与集团战略计划的实施有效联系起来主要发现绩效考评流于形式，主要依靠主观印象打分，部门经理对部门内员工和子公司对接部门没有考评权绩效考评结果未充分应用，薪酬和职位升降未与业绩表现挂钩内部访谈摘要目前我没有绩效指标。部门经理对下面员工没有考评权。下面的员工工资由总裁办定下来，干得好干得坏都一样。考评没有量化，流于形式，下级晋升由总裁办决定。由于部门没有明确的目标，所以对下面员工也没有办法制订一个明确的目标，管理考评非常困难。考评没有考评依据，只能根据高管的主观判断…….子公司总经理班子年度考评指标过于注重销售指标，忽视效益指标，奖惩缺乏明确的标准集团对子公司总经理班子的年度考评，过于注重销售收入指标，工程营运指标权重偏弱，利润指标和成本指标缺失二级绩效指标权重平均化，缺乏重点年终集团根据子公司经营目标（销售、工程）完成情况，对总经理班子进行奖惩，但奖惩缺少明确的标准子公司经营管理目标责任书年度考评指标工程（10%）年度开工面积（2.5%）年度峻工面积(2.5%)工程进度及交计时间(2.5%)工程质量(2.5%)营销(70%)年销售收入销售回笼额年销售面积平均销售价格综合管理(20%)财务系统(4%)、预决算系统(4%)、总裁办(4%)、工程系统(4%)、营销系统(4%)主要发现子公司内部绩效指标更多关注行为规范，与年度业绩实现关联度小，不能对业绩目标实现形成强力支撑子公司中基层员工的绩效指标过多关注行为规范，缺乏重点，与业绩实现联系不够紧密，多是定性指标，定量指标少考评关注人情，凭主观印象，考评困难考评好坏与薪酬和升降挂钩不充分主要发现点数值（次）行为考核人被考核人0.5无故迟到早到…办公室所有员工2无故旷工办公室所有员工2代别人打卡办公室所有员工1请别人代打卡办公室所有员工1－3传播事非与小道消息办公室所有员工1未按要求及时提交部门月度计划和总结（每月底）办公室部门经理和领导班子0.5会议无故早到、早退或缺席办公室所有员工1－2月度计划或上级临时交待工作总经理所有员工0.5－2由于本部门自身原因未及时完成或反馈总经理部门经理。。。扣分标准行为规范指标与业务相关，但只是定性标准某子公司试行采取的绩效考评指标体系员工每半年有10个基点扣分有25个指标，加分共10个指标绩效管理是使战略成为行动的工具公司发展战略财务/客户/营运/服务设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效驱动因素运营层面客户层面人员发展层面制定绩效指标财务指标/客户指标/运营指标/员工发展指标监控与评估行动计划意外报告奖励与指导员工评估激励制度将经营方向转换为业绩目标提高绩效的行动根据绩效标准监控如何实现？通过绩效管理影响员工行为确定经营方向企业愿景企业使命绩效考核签订绩效合同制定绩效指标关键活动主要成果明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系考核指标体系确定指标权重制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位*的业绩合同绩效合同采集考核数据计算考核得分能力评估绩效考核结果绩效管理步骤及内容关键业绩指标三种常用的绩效指标制定方法KPI关键管理流程市场管理指标供应链管理指标生产管理指标战略规划指标财务预算指标人力资源管理指标……BSC财务指标内部管理流程指标客户指标学习增长指标基层管理人员

其它业绩衡量指标主要是非财务指标

EVA高层管理人员平衡计分卡经济增加值财务指标客户指标员工培养指标营运指标定量指标定量指标定性指标定量指标定量指标利润收入净现金流成本费用控制体现公司价值创造的直接财务指标实现公司价值增长的重要营运结果与关键驱动因素建设能力平台确保战略及年度经营目标的实现当期应完成的重点工作外部客户满意度：强化客户服务意识，提高客户服务质量内部客户满意度：提高部门服务质量、加强部门协调的评议指标员工培养指标项目进度计划完成率出租率品牌建设标准化建设实施进度……客户满意度、客户投诉次数内部服务承诺履行率……员工培养计划达成率描述例指标类型用价值树分解得出某房地产开发公司绩效指标架构凯捷客户举例税前利润销售收入毛利率营销费用管理费用财务费用售价单位成本关键举措绩效指标1.1.1按时、保质、保量提供产品1.1.2以优质服务促进销售1.增加利润，有效管理经营现金流1.1提高销售收入1.1销售收入1.3严格控制项目开发成本1.3目标成本控制率1.4严格控制营销、管理费用1.4预算费用控制率1.2产品定位准确，适销、利高1.2-A产品毛利率1.2-B研发计划完成率1.5加快资金流转速度1.5.1有效利用存量资产1.5.2快速回款1.5.1楼盘销售率1.5.2回款率通过价值树分解明确企业价值实现体系，找出业绩实现的关键举措举例1-A净资产回报率1-B利润1-C净现金流流入/流出1.1.1-A开工量1.1.1-A完工量1.1.1-B项目进度计划达成率1.1.2-A客户满意度1.1.2-B客户投诉次数某房地产集团举例将绩效指标横向分解到各部门价值实现的关键环节关键驱动因素指标集团XX房地产公司研发策划中心项目营运中心总经理财务部研发部设计部工程部行政人事部营销服务部项目部提高净资产回报率，增加股东价值净资产回报率ü业绩增长增加利润税前利润üüüüüüüüü有效管理经营现金流净现金流流入üüüü净现金流流出üüüü提高销售收入提高销售收入销售收入üüüüüü扩大开发规模开工量üüü提高完工量完工量üüü项目进度计划达成率üüüüüü产品定位准确、适销、利高产品毛利率üüü研发计划完成率üüü优质的客户服务客户满意度üüüüü客户投诉次数üüüü控制开发成本严格控制项目开发成本目标成本控制率üüüü严格控制费用控制销售费用费用预算控制率üüüüüüü控制管理费用某房地产集团举例制定绩效合约某房地产集团举例重点工作目标的设定需包括如下要素为什么什么程度做什么何时目的目标水平措施时间需回答的关键问题目标要素举例提高及时交货率统配率90%生产周期35天改善生产工艺改善生产过程控制9月底以前目标水平为当期对“目的”的实现标准对跨考评期间的改善项目，也可将“措施”在当期的完成进度作为目标水平目标要素内容1月2月3月4月5月6月目的实现年销售收入1亿元措施开拓15家代理店个别计划代理店调查/排序竞争对手调查考查代理店谈判/签约试销当期下期示例当期目标当期活动评价标准成果时间代理店调查/排序代理店调查报告2月底竞争对手调查竞争对手调查报告3月底考察代理店代理店考察报告3月底将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与评价设定重点工作目标的衡量标准凯捷客户举例明确绩效考核数据来源及评分方法指标名称目的算式数据采集/考核部门备注净资产收益率评价股东投资的获利能力收益率＝净利润/净资产*100%财务中心集团层面是集团净利润，子公司是税前利润利润测定年度经营净收益达成率=实际利润/计划利润*100%财务中心、子公司财务部建议利润按权责发生制计算,匹配成本销售收入过程性指标，测定阶段性经营收入达成率=实际收入/计划收入*100%财务中心、子公司财务部建议收入按权责发生制计算现金流流入评价经营现金流的管理能力达成率＝实际净现金流入额/计划净现金流流入额*100%财务中心、子公司财务部按收现实付制计算现金流流出达成率＝计划净现金流流出额/实际净现金流出额*100%财务中心、子公司财务部按收现实付制计算融资计划达成率多方面融资支撑业务增长的能力，强调过程性中的匹配达成率＝实际融资完成情况/融资计划*100%财务中心控制计划中的关键节点开发量评价公司实际开发规模达成率＝实际开发量/规划开发量*100%项目运营中心完工量评价公司开发进度完成情况达成率＝实际完工量/规划完工量*100%项目运营中心完工量指工程进度已达到国家有关政策规定可以开始销售的数量项目进度计划达成率评价单项目进度管理能力，按时、保质、保量提供产品达成率＝实际项目进度/计划进度*100%项目运营中心以项目执行计划书为准凯捷客户举例企业目标层层分解企业目标通过层层分解目标，形成以经营目标为中心的“价值场”绩效考核得分由三个部份组成总分量化指标评分内部满意度指标得分重点工作目标评分指标完成率%完成率≥100%100%＞完成率≥60%60%＞完成率得分5分5分×完成率0分量化指标评分标准正向完成率=实际÷计划例：销售计划完成率等负向完成率=计划÷实际例：费用预算控制率计划达成率%60%3分0100%5分得分量化指标的评分方法凯捷客户举例绩效考核得分由三个部份组成总分量化指标评分客户满意度指标得分重点工作目标评分内部满意度评价标准及考核办法得分12分10分8分6分4分评分标准服务质量高于约定的标准服务质量达到约定标准服务质量未完全达到约定的标准能及时整改并满足要求服务质量低于约定的标准能及时进行整改，但结果仍难满足要求服务质量低于约定的标准对低于服务标准的事项长期不改服务承诺评分标准服务承诺指标服务者与被服务者商讨确定5项以内的关键服务事项，并确定服务输出质量的评定标准及权重序号需提供的服务事项衡量标准权重12345合计100%内部满意度指标服务承诺示例示例凯捷客户举例绩效考核得分一般由三个部份组成总分量化指标评分评价指标得分重点工作目标评分重点工作目标的评价方法及标准得分5分4分3分2分1分评分标准结果超过设定的目标水平结果达到设定的目标水平质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用评分标准说明:1、重点工作目标由被考评者的直接上级评价打分；2、由考评者的直接上级审批后交员工发展与服务处；采用目标管理卡对员工当期目标进行管理基本假设部门主管的绩效得分代表了该部门总体业绩水平计算公式修正系数=部门主管绩效得分部门员工绩效平均分员工得分主管得分修正系数ABCD平均例1修正前99.38.57.98.77.50.86修正后7.887.36.87.5例2修正前6.87.187.67.48.31.13修正后7.7898.68.3员工个人绩效需与部门业绩相关联，以提高团队意识并保证考评的公正性以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力战略规划/年度经营计划能力开发帮助/自学教育/培训函授考育推荐书籍资格取得……入职培训专业能力培训管理技能培训……绩效考评体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划发展/福利待遇系统晋升收入福利职位A职位B职位C……基本工资浮动工资特别奖励股权旅游、休假表彰……自已申报岗位调查/技能分析能力开发计划业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐人事考核晋升晋级/奖金福利基于业绩的激励目的把员工的努力导向正确的方向激励员工发挥其最大的潜能手段货币荣誉职业发展休假物质奖励精神奖励实物调薪长期激励绩效工资奖品增加感情的活动，如聚会，郊游休假旅游晚餐、戏票等主管夸奖业绩公布升迁降职/解雇绩效工资分配方案绩效工资=绩效工资标准额×薪酬分配比例利润分享额=超额利润×岗职分享比例×薪酬分配比例凯捷客户举例绩效得分得分≥4分4＞得分≥33分＞得分分配比例100%得分÷5分×100%0%薪酬分配比例考评得分薪酬分配曲线360%0薪酬分配比例4100%5ABC根据业绩调整薪酬的办法绩效得分等级条件调薪得分≥4.5分A3年内累计2A3年内未达到，则从零开始重新累计提升一个薪酬分位提升后若超出职位薪酬范围，则一次性给予N倍的分位级差奖励4.5分＞得分≥3.5分B3年内累计3B或1A+2B3年内未达到，则从零开始重新累计3.5分＞得分≥3分C不升、不降以3年为周期，重新累计不变3分＞得分D累计2D以3年为周期，重新累计降一个薪酬分位处于职位薪酬最低分位时，薪酬不变凯捷客户举例根据业绩和能力评估结果，建立业绩矩阵C:发出警告、

进行指导、

安排不同职位C-:淘汰这部分

人员A:计划职位提升或特殊项目B:不动这部分

员工，管理他们

的薪资基于合理水平A+:制定相应的职业

发展计划给予他们奖励A:明确能力发展重点以提升整体能力绩效能力低中高中高最差的5%员工最优秀的5%员工低分析具体情况按总数%控制分析人数发现不合格的员工干部观察后再考核建立明确标准转入观察期调换部门降级/职立即离开衡量淘汰执行情况无需进一步行动用硬性排名方法，根据比例找出排名靠后的员工/干部将明显不需淘汰个案减去根据绩效，工作能力和态度进行分析能力低下、绩效差、素质不好或留下会对CTI有明显负面影响能力不够能力及潜力不适合现部门高潜力或原因不清楚，再给一次机会处理方法因部门优秀，全体员工合格转岗/淘汰程序

—谢谢!—

合益集团绩效管理系统培训师培训合益集团67培训的议程一。培训简介议程培训师的角色我们对培训师的期望二。绩效管理系统××公司的宏观目标从宏观到微观结构的联接绩效管理系统设计思想目标素质三.××公司绩效管理系统的实施四.绩效管理系统的流程××公司的绩效管理系统绩效计划绩效辅导绩效回顾五.案例与问题解答68培训师的角色学习并熟练掌握绩效管理的理念和方法熟悉了解系统的内容清楚系统的流程理解系统的理念和依据

负责培训主管使用绩效管理系统作为体系的推动者

作为绩效管理行为的身体力行者69主动参与开放心态提出建设性的意见团队精神准时参加没有暴力我们的期望70组织的目标我们的愿景和战略：我们的战略驱动要素：我们的经营目标71

整合的人力资源管理体系72使命远景战略关键成功因素关键绩效指标组织核心能力工作文化

领导力素质模型

管理

素质模型

岗位族群

素质模型

岗位族群

岗位描述

职责明确

管理职责的相互关系

岗位评估后备干部培养计划人力资源规划招聘与选拔培训与发展

绩效管理体系薪酬政策和体系领导力发展

业务流程和组织架构绩效评估每年一次是人力资源管理的一个环节关注过去，回顾绩效不强调具体员工的参与对员工特性及最低要求的主观评价注重表格和评估级别绩效管理持续性的是企业的的核心战略流程关注未来，计划绩效强调员工参与，在每个步骤都开放性地对话共同对结果进行评价，讨论结果是如何获得的注重流程与对话其标准与组织机构的目标相挂钩绩效评估与绩效管理73应用定量和定性的方法衡量绩效具有清楚的优秀绩效模范更为透明和客观的绩效评估一种更加公平和准确的评估74具有将一个员工的绩效与其他员工的绩效相互参照的更强的透明度提供更丰富的关于整个组织机构和相应部门的战略目标的信息，因而可以使员工更能理解其个人的工作目标是如何与企业的战略目标相联系的该系统考虑到了主管如何支持、授权于员工，使其提高绩效提高员工的主动性75系统也可以帮助绩效差的员工改进工作系统强化组织的价值持续性地提供有关组织和部门的目标的信息，进而可以帮助员工定期地反省其个人的目标以更好地与全局的目标相配合提高组织的绩效76什么(目标)如何(行为/素质)整体绩效77绩效管理系统设计思想

职责目标

对员工的行为要求关注长期的发展达成什么目标取得卓越绩效的行为:素质

关注短期 结果将完成目标与员工不断成长相结合78绩效计划绩效回顾绩效辅导绩效报酬12－1月: 1.整体绩效：目标及素质 2.根据组织的目标设计个人目标 3.开放性地讨论以设定目标11－1月: 1.确定绩效评分等级 2.开放性地讨论绩效。5－6月:1.定期就组织和分支机构的重要事项进行沟通2.持续性的辅导明确绩效与报酬的关系责任报酬标准明确绩效管理系统实施流程79董事会总裁目标80低高低高对公司的成就的影响(这个目标将对公司的成就做出怎样的贡献？)个人的控制/影响(我个人对到达这个目标所需的诸因素的控制或影响程度如何？)设定目标的基础81设定正确的目标82S 详细而精确的M 可衡量的A 可达到的R 具有合理挑战性的T 有时间限制的SMART(聪明的)83如何举例1举例2行动目的衡量指标及目标时间表开发、发展新的电子商务服务预期年营业收入2000万服务启动三年内培训新的电子商务服务的销售团队对销售团队的90％进行培训服务启动三年内SMART目标剖析84定性(客户反馈)达到某某具体目标客户评级达到某某级别定量达到某某数量达到某某百分比成本保持在某某预算以内时间表某天以前每年(季度，月)多少数量衡量指标类型(参见KPI)85练习:设定正确的目标阅读该岗位的关键结果范围。在你小组内，写下4－6个目标。确保符合SMART规则。86××公司绩效管理系统实施87绩效计划绩效回顾绩效辅导绩效报酬12－1月: 1.整体绩效：目标及素质 2.根据组织的目标设计个人目标 3.开放性地讨论以设定目标11－1月: 1.确定绩效评分等级 2.开放性地讨论绩效。5－6月:1.定期就组织和分支机构的重要事项进行沟通2.持续性的辅导明确绩效与报酬的关系责任报酬标准明确绩效管理系统实施流程88计划阶段组织的目标层层分配具体目标的系统化流程(MBO)

强调沟通、集体和一对一辅导阶段正式的辅导会议更新目标的流程管理不良绩效的流程回顾阶段关于绩效的开放性讨论确定绩效评分等级不强调“强迫”的评级与分配讨论职业兴趣和发展计划实施系统的设计和实施过程责权明晰.新系统的优点89责任分支机构负责人人力资源部再上级主管直接主管员工推动工作确保组织和分支机构的绩效激励员工工作确保本机构在实施过程中遵守系统的原则要求。明确分支机构的目标及其衡量指标。根据全公司的目标安排本机构的目标 确保客观地认可员工的绩效及合理地分配报酬负责提供必要的资源和信息。发动总体工作。提供激励员工的方法和工具。发动总体工作。确保系统的正常实施。设定目标并进行监控。把员工的个人目标与集体的目标相联系。辅导，激励员工指导直接主管的实施工作。审核绩效管理的实施，必要时给予适当的反馈。检查个人的目标是如何支持组织或分支机构的目标的。为自己的绩效负责。新绩效管理系统中各人的职责90绩效计划91主管和员工共同确定下个年度员工绩效目标的流程目的在于指导及塑造员工的绩效。什么是绩效计划92提高绩效计划工作的气氛明确明确全局的方向和目标，以及对绩效的期望。标准为员工个人的目标设定标准。责任确保员工理解并同意个人的目标和责任。报酬确保员工理解薪酬和绩效是如何挂钩的。绩效计划的目的93就全局的策略与员工沟通。明确对员工绩效的期望值。获取员工对达到绩效目标的承诺。根据全局，安排员工个人的目标。确保定立的目标既具有挑战性又具有现实性。支持员工提高达到目标的可能性。跟进，解释。主管在绩效计划中的角色94及时提问以澄清问题。配合订立个人目标，支持全局的目标。提出为达到目标需要什么样的支持。明确个人发展目标。填写相应的表格文件。员工在绩效计划中的角色95集体讨论沟通全局的策略和目标。准备阶段安排合适的时间讨论前进行认真的思考详读指导说明书讨论阶段目标：-应用“目标计划工作表”-设定4－6个目标-选定各目标的优先性-设定每一目标的绩效衡量指标-把个人目标与分支机构的目标相联系-做好跟踪计划发展目标讨论同意设定的目标绩效计划步骤96总结-解释下一步的行动。-解释与薪酬的联系。-安排正式的中期辅导的日期。记录员工。确定是否各方面都考虑到了？签字主管和员工。提交分支机构主管(原件)及主管(副本).绩效计划步骤(续)97组织的目标部门的目标经理的目标员工的目标联系组织和员工的目标98董事会总裁层层分解目标9911月12月12月12－1月总裁总部部门负责人部门负责人总部部门负责人分支机构负责人部门负责人部门负责人员工员工员工时间目标的分配与沟通传达就组织的策略与目标与高层员工进行沟通根据总体目标，层层分配各自具体目标就组织和分支机构的目标与分支机构的员工进行沟通就部门的目标，与分支机构沟通就组织的策略与目标与高层员工进行沟通根据总体目标，层层分配各自具体目标目标的设定流程100等级：

5.极大地超出绩效目标（>120%）4.超出绩效目标（100%-120%）3.达到绩效目标（100%）2.达到大部分绩效目标（80%-100%）1.没有达到绩效目标（<80%）

绩效级别等级(建议方案)101业绩目标计划考核表102序号关键结果领域关键绩效指标权重年度绩效结果等级得分＝权重X等级说明12目标设定序号关键结果领域关键绩效指标权重年度绩效结果等级得分＝权重X等级说明1预先定性和定量地设定衡量标准2103岗位要求的完成的几个方面的工作素质目标设定104

素质1素质2素质3素质4素质5素质6岗位要求层级

实际表现层级

典型实例：

最重要的二项素质为：注：员工必须达到最重要的二项素质以得到50分，在最低要求基础上每增加一个达到要求的素质，增加10分，直到满分100

绩效辅导105这种？ 或这种？通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢。如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降。偶尔的，不恰当的，或负面的反馈，或缺乏加强辅导，将导致对其主观能动性和生产力的打击。持续性的，建设性的，或基于原工作状况的正面的加强辅导，将大大提高其生产力。负面反馈正面反馈及强化绩效时间通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢。如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降。绩效时间绩效与时间106组织绩效的四环模型107个人素质

岗位要求管理风格组织气氛/企业文化组织绩效30％70％组织气氛明确灵活标准责任奖励团队108组织气氛评估结果（例子）109现状理想的状态0102030405060708090100灵活标准明确总体氛围责任奖励团队管理风格一个人在不同环境中的管理特征强制型:按照我说的去做权威型:给予长期的方针和设想亲和型:创造和睦氛围，避免冲突民主型:通过调查建立承诺领跑型:我自己做辅导型:长期培养他人计划11092.1%2.8%1.5%4.3%51.0%41.0%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%强制型权威型亲和型民主型自我中心型辅导型10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%员工百分数©1996McBerandCompany,Inc.Allrightsreserved管理风格管理风格总结111

407472742876344928546242020406080100强制型权威型亲和型民主型自我中心型辅导型杰出的一般的

一般的经理与杰出的经理的管理风格管理风格来自于McBer的素质数据库优秀经理的行为112持续性的过程而非一次形式性的活动。旨在使主管和员工非正式地评估过往的工作，强化有效率的行为，指导未来的工作。必须贯穿整个绩效管理过程，并在最终绩效评估前向员工提出实际绩效与预期绩效出现差别的警示。绩效辅导的定义113旨在持续地与员工沟通，确保其理解全局的目标与方向。在整个组织的策略和目标发生变化时尤为重要。持续性地关注员工的绩效，以确保其能够符合要求，并提出反馈意见，必要时指明改进的方向等。确保员工在绩效辅导过程中主动地对自己的绩效承担责任。表扬有良好绩效的员工。绩效辅导的目的114正式的绩效辅导讨论，可以为主管和员工提供以下的机会：重新回顾双方对既定的行动计划的重视。通过褒奖进步，增强达标的动力。修正绩效目标和计划。确定达到预定目标所需的新行动或计划。绩效辅导的优点115虽然辅导旨在非正式性，并连续性地贯穿整个年度，但是在以下情况下有比要举行一正式的辅导会议：员工新上岗工作改变工作量增加工作条件或优先性改变员工需要或要求进一步的辅导绩效辅导的背景状况116除了平时持续性的辅导之外，每年5－7月间至少一次的正式辅导，主管可以灵活安排具体时间只有在以下情况下才进行记录：员工在某一领域需要较大的改进岗位的主要工作或工作范围有所改变，因而目标需要更新组织或分支机构的目标有所变动，而且影响员工个人的目标平时持续性的辅导侧重于具体的行动，而正式的辅导侧重于总体的绩效。即：覆盖绩效的各个方面

中期辅导117辅导的方法118收集数据员工的自我报告，直接观察，书面材料，第三方的报告等。记录数据行为发生的前因后果。员工采取的或未能采取的行动。员工采取或未采取行动导致的结果。通过这种方法，可以减少对员工行为的误解。收集、记录绩效数据119自由回答式的提问例如：不要问:“你是否认为现在做的项目太难?”因为这将得到“是”或“不是”的简单答复。应这样提问:“请你谈谈你现在做的这个项目的情况。”解释性的对话例如：员工：“我对项目组的有些人员无法控制，这让人不满，因为这会影响我的成功。”辅导者：“这表明你注意到你新管理的人的工作质量会妨碍你的成功。”重新表述例如：“至今为止，我可以说服主管们给予其员工正面的反馈，但我不一定总做得到这点。”辅导者：“你是不是觉得你对这些主管们的这方面的控制力比较弱？”绩效辅导的沟通技巧120提高绩效的机会绩效目标绩效现状承诺改进产生压力支持目标陈述行动计划绩效辅导模型121反馈的接收者 反馈反馈必须既是真诚的又是有帮助的接收者必须理解反馈内容接收者必须可以接受反馈接收者必须可以就反馈改进工作详细明确的。适时的。描述性而非评判性的。保持平衡，行为的优缺点都应涉及反馈内容可以用来讨论.把反馈与可改进的行为相联系。找出其他正确的行为选择.每次仅阐述1－2个主要方面。绩效的反馈122预先做