工作分析的常用办法

?实用人事测量?实务篇第一章工作分析第一节职能设计与工作分析第二节工作分析的根本问题第三节工作分析的常用方法第一节职能设计与工作分析过程框图职能设计根本职能/关键职能职能分解机构设置工作设计工作分析职位说明书工作标准职能设计什么是职能设计？对企业的经营和管理业务进行总体设计，确定企业应当从事哪些生产经营活动和管理业务，并规定其合理的结构比例。职能设计是企业组织设计的第一道“工序〞思想是：因事定机构因机构配人员职能设计的作用使企业的战略任务和经营目标在管理组织上得到落实。为企业管理组织的框架设计提供依据。管理组织的各个层次、部门、职务和岗位，只是企业各项职能和业务的载体。先有职能后有结构职能设计的内容根本职能设计关键职能设计职能分解根本职能设计目的：对人、财、物、信息等经营资源研、供、产、销等经营环节进行系统、有效的管理。参考国内、国外较先进同类企业应考虑的权变因素：环境战略技术规模某投资管理公司根本职能经营开展战略财务〔审计〕投资管理资产运营管理人力资源行政办公经营方案公关与宣传建筑公司的根本职能采购管理：设备管理：本钱管理：施工管理：质量管理：平安管理：房地产开发公司工程前期资金设计市场分析与营销筹划工程监理销售练习一写出你所在公司〔或其他企事业单位〕的根本职能关键职能设计各项职能——砖瓦材料/构件关键职能——承担负荷量最大的构件关键职能应配置在组织结构中心地位关键职能确实定如何确定？由企业经营战略决定确定关键职能应思考三个问题：1、为到达企业战略目标，什么职能必须得到出色履行，取得优异成绩？2、什么职能履行不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业生存？3、对表达企业经营宗旨具有重要价值的活动是什么？练习二写出你所在公司〔或其他企事业单位〕的关键职能写出你所在部门的关键职能职能分解〔一〕定义：将根本职能、关键职能逐步分解化为独立、可操作的具体业务目的：将各项职能具体化可执行、可落实如：生产、营销、财务分解具体业务分派不同部门/人来负责为后续组织设计工作提供前提条件部门划分和组合；纵向：集权、分权；横向：协调方式选择；部门/岗位责任制；职务设计等职能分解〔二〕根本要求业务活动的独立性不能把性质不同的业务活动混合为一项活动业务活动的可操作性防止重复和脱节职能分解〔三〕职能分解的方法：逐级分解法一级职能---根本职能设计列出的职能二级职能---为完成一级职能必须开展的几方面管理工作三级职能---由二级职能分解的具体业务活动组织结构设计纵向组织结构设计——管理层次/幅度；集权/分权；横向组织结构设计——部门/专业分工；横向协调方式；横向制约机制职责与权限设计工作设计方法：1、事件流法：把相互密切关联的事件或活动归并在一起形成一个工作2、归类法：把性质完全相同或相似的活动归并在一起，形成一个工作3、目标分解法：把一个部门职能的总体目标分解为各个分目标，以分目标为中心设定工作。原那么：1、相对独立，防止工作关系复杂化。2、工作结果易于衡量/考核3、防止任务重叠、交叉4、有一定的深度和广度5、相对稳定，防止频繁调整6、防止资格要求过高，找不到适宜的人选工作分析与组织变革OrganizationalchangereengineeringJobredesignJobenrichmentJobenlargementReengineering从根本上重新考虑、重新设计经营过程，目的在于从很大程度上改善本钱、质量、效劳和速度等关键性的、现实的业绩指标。JobRedesign定义：重新确定所要完成的具体任务及方法，同时确定该工作如何与其他工作相互联系起来的过程。原那么：Employee-centered手段：Jobenrichment;JobenlargementJobenrichment在垂直层面上深化工作的要求与责任原那么：增加工作要求；充分授权；反响；培训----FrederickHerzbergJobenlargement在水平层面上扩大工作范围，为员工提供更多的工作种类增加任务与充分授权同步进行什么是工作分析？为什么进行工作分析？何时进行工作分析？由谁进行工作分析？怎样进行工作分析？如何撰写工作说明书和工作标准？第二节工作分析的根本问题工作分析(JobAnalysis)工作(Job)……组织为了到达目标必须完成的假设干任务有机地组合在一起，就是一项工作。职位(Position)……是一个人完成的任务和职责的集合。工作分析……是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。工作分析要答复的问题员工完成什么样的体力和脑力活动？工作将在何时完成？工作将在哪里完成？员工怎样完成这项工作？为什么要完成这项工作？完成这项工作需要哪些条件？工作分析的原因配合组织变革与开展诊断组织潜在的弊端建立胜任特征体系，为各项人力资源管理工作打根底任务权限责任能力技能知识工作分析工作标准工作说明HR方案人员招聘人员选拔HR开发绩效评估薪酬设计平安与健康员工升迁均等就业工作分析对HR各方面的影响工作分析的时机新组织建立时新工作出现时新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化时组织发生变革时制定招聘、培训或考核方案时工作分析的参与者人力资源部门管理者(经理或专员)工作承担者工作承担者的上级主管其他相关人员工作分析的步骤步骤1：明确目的步骤2：搜集背景信息步骤3：选择工作样本步骤4：搜集工作信息步骤5：与工作承担者共同审查工作信息步骤6：编写工作说明书和工作标准确定目标搜集背景信息搜集工作分析信息共同审查编写工作说明书与标准选择代表性职位工作分析的流程步骤1：明确目标效劳于人员选拔：(深度)访谈，任职资格效劳于薪酬设计：(PAQ)问卷法，工作的量化排序步骤2：搜集背景信息组织结构图工作流程图现有的工作说明书其他相关背景信息步骤3：选择工作样本典型的、有较好代表性的样本目的是提高工作分析的效率步骤4：搜集工作信息工作活动的结构工作对人的行为要求工作的设备要求工作的环境要求工作的绩效标准承担工作者的深层胜任特征与表层素质要求步骤5：审查工作信息审查者：HR专员、工作承担者、工作承担者的直接主管审查重点：工作的性质、工作的功能步骤6：工作说明和标准的编写工作说明(JobDescription)：对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作平安等方面的书面描述文件。工作标准(JobSpecification)：全面反映对工作承担者在个性特征、技能以及工作背景等方面的要求的书面文件。编写工作说明书的一般内容工作标识工作综述工作联系、职责与任务工作权限绩效标准工作条件工作标准(有时单独列出)编写工作说明书的准那么清楚明了〔有区分度〕指明范围〔工作关系〕专门化〔标准化的词汇〕简单化〔易懂〕编写工作标准的准那么以受过训练的工作承担者为主要对象注重主管人员、HR专员的经验与判断注重探索预测关系的统计分析结果统计分析的一般步骤确定如何对绩效进行评价挑出与绩效有关的个人特征，如手指灵活性测量工作承担者的个人特征测量工作承担者的实际工作绩效统计分析第二节工作分析的常用方法访谈法问卷调查法观察法关键事件法访谈法访谈法是指工作分析者就某一个职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。此方法可对任职者的工作态度与工作动机等深层次内容有详细的了解。访谈法的种类个体访谈〔IndividualInterview〕：结构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈群体访谈〔GroupInterview〕：一般座谈、团体焦点访谈〔FocusGroupInterview〕访谈法的实施对有代表性的工作承担者进行结构化访谈。对局部工作承担者进行团体焦点访谈。对了解被分析的工作的主管人员进行深度访谈。个体访谈的一般原那么与主管人员合作，找到最了解该工作的员工。访谈时要注意尊重访谈对象，态度要诚恳。尽快与被访谈者建立融洽关系：叫出对方的名字、简要说明来意、用浅显清晰的语言提问和交流。使用结构化提纲〔如方便可录音〕。注意工作的常规性和偶然性。及时对访谈内容进行核实。个体访谈提问举例你所做的是一种什么样的工作？你所在职位的主要工作是什么？你是如何做的呢？这种工作的职责和任务是什么？做这项工作需具备什么样的教育、工作经历和技能？必须具有什么样的文凭或资格证书？你的工作标准有哪些？你的工作环境与别人的有什么不同？有什么特殊要求？这项工作对身体的要求是怎样的？对情绪和脑力的要求又是怎样的？工作对平安和健康的影响如何？……团体焦点访谈要点选择同质的成员，邀请直接主管参加。引导访谈的进程，促使全体成员在充分互动的根底上达成共识。协调直接主管在团体中的作用。访谈法的优点易于操作，能够广泛运用。信息量大，便于发现潜在问题。加深员工对工作本身的认识，加强组织内的管理沟通。访谈法的缺点访谈信息的真实性受被访谈者的主观因素的影响很大，工作职责常常被夸大为保证访谈过程的有效性，访谈者应具备一定的水平访谈法最适用的工作分析类型以确定工作任务和责任为目的的工作分析

问卷调查法优点费用低，可在业余时间填写；可用于多种职务分析；调查样本量大；调查结果可以进行定量分析。缺点设计理想的调查表要花费很多时间；2.与访谈法相比，问卷法的灵活性以及信息的丰富程度要差一些；3.被调查者可能不认真填写。问卷法的种类结构化问卷〔StructuralQuestionnaire〕半结构化问卷〔Semi-structuralQuestionnaire〕开放式问卷问卷法最适用的工作分析种类对工作进行量化排序，并与工作报酬相联系的工作分析实施方法选用现成的职位分析问卷有通用型的，如PAQ；也有专用型的，如推销员工作分析问卷。自行设计调查问卷开放式问卷→封闭式问卷在开放式调查表中，任职者可以自由地答复所提的问题。在封闭式调查表中，任职者要从所列答案中选择最适宜的答案。在封闭式问卷中往往列出事例的任务或行为，请任职者根据实际工作要求对任务是否执行和行为是否发生作出答复。如答复是肯定的，还需进一步了解此项任务或行为出现的频率、重要性、难易程度以及其与整个工作的关系。职位分析问卷法的优点PAQ〔PositionAnalysisQuestionnaire〕将工作按照五个根本领域进行排序并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓。借助计算机，对187个要素进行分析。PAQ工作描述的五个方面是否负有决策/沟通/社会方面的责任是否执行熟练的技能性活动是否伴随有相应的身体活动是否操纵设备是否需要对信息进行加工PAQ最适合的用途工作评价，进而决定该工作的工资等级和奖金。

观察法这是一种传统的职务分析方法，指工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定对象〔一个或多个任职者〕的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳。观察法最适用的工作分析类型所分析的工作主要由身体的活动构成，如门卫、流水线上的装配工人等所做的工作。不适用于脑力劳动为主的工作。观察法与访谈法结合的方式先对员工的一个完整的工作周期进行观察，记录下所有观察到的工作活动；在积累的信息足够多时，再与员工进行访谈。一边观察员工的工作一边访谈。

观察法操作须知要注意工作行为样本的代表性；要有详细的观察提纲和行为标准，要确定观察内容、观察时刻、观察位置、记录要点；观察时尽量不要引起被观察者的注意，以免干扰被观察者的工作；要通过个人或小组晤谈，核实工作描述。关键事件法关键事件是指导致工作成功或失败的关键性的行为特征或事件。关键事件法属于工作分析技术中的行为定向法，是将工作过程中的“关键事件〞详细加以记录，在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究。好的关键事件应该具有的特征：它需要向任职者提出一个需要解决的问题；它具有一定的挑战性，并不是每个人都知道最正确的处理方法；它是现实发生的而不是凭空想出来的；事件的处理必须有一种正确的解决方法，至少某些处理方法比另外一些方法好；事件提供了足够充分的细节，能使应试者作出一些行动方案。关键事件→关键行为→考评要素销售工作的15种关键行为善于把握客户订货的信息和市场信息；密切注意市场需求的瞬间变化；善于与销售部门的管理人员交流信息；善于与生产部门的管理人员和执行人员交流信息；对上级和用户讲信用；能够说到做到；坚持为用户效劳，了解和满足用户的要求；积极收集产品的售后反响信息；向用户宣传企业的其他产品；积极扩大企业销售额及市场占有率；不断掌握新的销售技术和方法；在新的销售途径方面有创新精神；维护公司形象，树立企业良好声誉；帐目清楚；工作态度积极主动。在工作分析之后编制职务说明书，明确任职者应具备的根本资格和条件。职务说明书又称工作说明书，是根据工作分析得到的资料对工作的职务、条件以及责任的描述做成的正式文件。它的目的是在某些条件限制下确认工作的职责，并说明工作的范围和内容。职务说明书是人力资源管理中最为重要的文件之一。职务说明书的重要性说明在公司内谁应该负责什么工作有助于在职者了解该职位的责任帮助管理阶层分析并改进公司的组织结构作为职位评价、薪资调查以及建立薪资结构的根底职务说明书的用途人力规划人员招聘及甄选人员任用及配置薪资调查薪资结构员工培训与开展职业规划工作评价职位分类绩效评估目标管理方案工作流程分析组织研究职务说明书格式依情况不同而异，根本由五大局部构成：——职位根本资料——主要目的——工作描述——工作环境——任职资格职位根本资料职位名称直属主管所属部门工资等级工资标准所辖人数工作性质工作地点职务分析日期职务分析人工作描述工作概要：用简练的语言说明工作的性质、中心任务和责任工作活动内容：逐项说明工作活动内容；各活动内容所占时间百分比；活动内容权限；执行依据工作职责：工作结果：最好定量工作关系：受谁监督，监督谁；此工作可晋升的职位、可转换的职位以及可以升迁至此的职位；与哪些职位发生关系运用设备和信息说明任职资格所需最低学历所需培训时间/科目从事本职工作和其他相关工作的年限和经验一般能力：如方案、协调、实施、组织、控制、领导、公关等及需求程度兴趣爱好个性特征：如情绪稳定性、责任心、外向/内向、支配性、主动性等职位所需的性别、年龄特征体能：视力、听力、反响、耐力、体力工作环境工作场所：室内/室外/其他特殊场所工作环境的危险性：发生可能性；伤害程度；发生频率；原因