迪卡侬珠海拱北店配送问题研究3

目录一、绪论 2（一）研究背景 2（二）研究现状 2（三）研究方法 3二、迪卡侬配送现状 3（一）仓储和配送中心流程 4（二）门店配送流程 5（三）库存控制分析 6（四）现有拣货方法分析 7三、迪卡侬配送的优势及存在的问题分析 7（一）“李宁”配送模式特色 8（二）迪卡侬配送模式特色 10（三）迪卡侬配送存在问题 11（四）迪卡侬配送问题解决思路 12（五）小结 13四、迪卡侬配送服务外包策略 13（一）现有配送服务外包商现状 14（二）配送服务外包商的选择 14（三）未来迪卡侬配送作业 16（四）小结 16五、结论与展望 17参考文献 18谢辞 19一、绪论（一）研究背景位于法国的迪卡侬是一家集体育用品公司，它是一个集研发、设计、品牌、生产、物流和销售于一体的产业链集团公司。2020年1月，集团已经在6大洲开设了1，600多家店铺，团队超过90，000人。作为跨国公司，迪卡侬为61个国家和地区的客户提供各种服务。迪卡侬在法国有先进的产品设计部门和研发中心等机构，每年大约推出3000种新产品，拥有30多个自有品牌，为运动用户提供了更多的选择。其产品种类多、层次分明，几乎涵盖所有大众运动，如登山、游泳、轮滑、球拍和高尔夫运动、健身运动、自然运动和团队运动。店内自有品牌产品占85%以上。集团的生产线遍布全球21个国家或地区，在中国更是超过了40%。在迪卡侬，顾客可以得到公司提供的连锁运动用品以及体育全产业链的支持，丰富的自有品牌种类和多样的运动种类，适用于各类不同的运动者。不管是初学者、爱好者还是高阶运动者，迪卡侬都能相对应的为客户提供适合的运动用品，优秀的供应链管理让其产品具有较高的性价比，这也使得迪卡侬在2018年的时候登上了世界品牌500强。在运动品牌市场里面，迪卡侬最大的特色和品牌优势就是超高的性价比以及全面的产品，以此吸引客户。并且迪卡侬的门店也非常具有特色，采用的是仓库型门店，与其他运动品牌的门店不同，迪卡侬的每一家门店的占地面积都非常大，门店就是他们的仓库。所以通常迪卡侬的门店都不会是市区中繁华的地段，由此他们为客户提供了方圆3千米范围内免费配送的优惠。本文以实习的珠海市迪卡侬拱北门店为例研究其配送现状及存在的问题，为企业提高竞争力提供参考。（二）研究现状随着经济全球化和信息技术的飞速发展，被称为“第三利润源泉”的现代物流业正在全球范围内蓬勃发展。物流系统作为供应链的重要组成部分，对经济活动的影响越来越大。显然。它已经吸引了越来越多的人的注意力，并已成为“最重要的竞争领域”。在未来的市场竞争中，物流将发挥决定性的作用。配送中心是一种综合性、多功能的现代物流形式，集物流、业务流、信息流等活动于一体。凭借其高性价比的服务模式，可以满足大规模社会生产的需求。在发达国家，配送中心已经流行了几十年，并被生产经营者普遍接受。作为一种先进的流通模式，它将对中国流通产业的市场化、社会化和现代化产生积极的影响。大力发展和规范物流配送等现代营销方式是市场经济发展的需要。发展物流配送中心是解放生产、流通和消费生产力的重要举措。上世纪初，国外连锁超市配送中心产生了丰富的研究成果，出现了物流工程和第三方利润源等一系列理论。20世纪90年代末21世纪初，中国从不同角度对连锁超市布局进行了理论研究。超市连锁配送的研究主要集中在供应链物流管理、物流配送系统、物流配送技术和管理信息系统方面。然而，很少有关于配送中心的研究。配送中心的研究成果主要包括以下几个方面:1.自建配送中心、自营配送、第三方物流配送、联合配送和直接配送是几种典型的配送模式概念。2.比较研究国外发达国家和地区的物流配送模式，总结我国建立现代物流配送体系的经验。3.一些学者认为，企业分销模式的选择，无论是自营分销还是第三方物流分销，主要取决于两个因素:第一，分销对企业的重要性。二是企业的交付能力。根据这两个因素的组合，企业可以用矩阵决策方法来选择分配方法。中国的超市业还处于起步阶段，在结构、管理、运营和技术上还存在许多缺陷。从系统角度来看，由不同部门管理的基础架构缺乏兼容性。从管理的角度来看，有系统的划分，缺乏系统的协调管理。从技术角度来看，缺乏系统的技术开发。（三）研究方法本文结合国内外现有的相关研究，深入研究迪卡侬物流相关作业的流程、特点及存在的问题，主要采用定性分析方法分析。主要运用了以下方法：对比分析法：分析“李宁”配送模式，对比分析迪卡侬的物流配送过程和流程，总结优略势并提出问题。调查法：通过与迪卡侬员工的沟通，与部门管理者进行细致了解，总结出迪卡侬配送存在的问题。二、迪卡侬配送现状迪卡侬的供应链模式采用了正金字塔模式：集中采购，分区仓储，供应区域内门店。如下图：图2.1迪卡侬物流架构图在迪卡侬，采用的是集中采购，集中类别管理和采购执行。根据每个商店的销售情况，确定类别和购买量。下订单后，由供应商或第三方物流直接将其分发到区域仓库中心。并且，每个仓库都是一个配送中心，它们根据商店的销售情况来确定商店的商品补货。分销是采用第三方物流和自身物流相结合的方式。在中国共有5个仓储中心，覆盖不同的销售区域。物流配送中心进一步支持零售商店的运营。例如，在华侨国际商贸城建立了中国物流配送中心，覆盖了上海，杭州，南京，无锡，苏州等城市的大型购物中心。同时，在华侨国际商贸城建立了概念购物中心和体育主题公园，以吸引消费者。迪卡侬不仅控制着产业链的设计与检验，还控制着产业链的末端：销售。除了中间制造环节由OEM制造商完成，原材料的采购、制造成本的控制均由自己掌握。（一）仓储和配送中心流程迪卡侬是统一全球采购原料之后会交给长期的供应链合作伙伴的制造商形成OEM订单，而后由制造商将产品运送到各个地区的中心仓库（CAC），然后依据配送中心、门店的需求配送到区域配送中心（CAR），之后再由各个一线门店的需求配送到店。如下图：图2.2迪卡侬配送流程图迪卡侬的所有运输过程都是第二方物流和第三方物流负责的，意思是在制造商完成OEM订单之后，由制造商将商品货物运输到迪卡侬的中心仓库。而其余的运输环节，包括中心仓库到配送中心的配送、配送中心到门店的配送都是外包给第三方物流公司进行作业。所有的配送业务以招标的方式外包给了荣庆，海格，鹏盛达，东方海外物流这四家专业物流服务公司。在中国现在共有超过276一线销售门店，此外共有三个电商仓库作为中心仓库分别分布在东莞、上海和昆山，有五个区域配送中心分别分布在台湾、北京、上海、广州、武汉这样可以基本辐射到全中国的近300家销售门店了。在这之中值得注意的是，在所有的运输过程中，除了区域配送中心配送商品到一线门店的时候货运单位可以为最小订货单位（UE）以外，其余的都是以托盘（PCB）为单位的。由于迪卡侬中国的发展以及中国国情的影响，迪卡侬在中国的区域中心仓库（CAC）和区域配送中心（CAR）是一体的，而在全球其他地区，区域中心仓库（CAC）和区域配送中心（CAR）两个都是分开的。而电商仓库主要负责的是现在迪卡侬的线上商城和订单，客户现在若是想在线上商城购买迪卡侬的商品，在下订单之后，迪卡侬的电商仓库会将客户所购买的订单拣好货，而后会将货物交由第三方的专业物流公司，快递到消费者的手中。（二）门店配送流程门店若是需要配送中心配货的话，流程如下图：图2.3迪卡侬门店配送流程图由于迪卡侬的门店都属于仓库式销售门店，推崇体验自助式购买，所以若是一线门店商品的货架库存不足时，会在内部ERP系统中向配送中心发出补货订单，而后对应的区域配送中心会接收到订单，配送中心的工作人员会依据订单进行人工分拣，而后将货物打包，再之后会交由第三方专业物流服务公司配送到门店，在货物到达门店之后，门店的工作人员会签收货物，确认无误之后会在系统里面结束这一订单，并会在门店的库存中添加相应的商品，完成商品库存上架的工作。由于中国的电子商务模式发展迅猛，所以迪卡侬公司在中国也构建了一个网上商城，此外还在天猫商城入驻以适应中国消费者的购买习惯。而若是网上商城的订单，配送流程如下：图2.4迪卡侬网上购物物流流程图顾客若是想要在迪卡侬官网上进行购买时，直接登陆迪卡侬官网进行选购，在选购之后下单，之后电商仓库会接收到顾客的订单，先检查库存之后，电商仓库的配货人员会将商品配送齐全放到代发货区域，之后将商品交由第三方的快递物流公司运输，在消费者签收确认无误之后，关闭订单。（三）库存控制分析库存过多会对公司的运营出现非常的的危害。首先是对于拱北门店商场来说会造成以下五个方面的危害：1.货架上陈列拥挤，导致顾客挑选困难；2.对记载后仓或者其他非销售区域，会造成货损的风险；3.增加盘点和再次上货的风险，降低了门店的生产效率；4.到了季末的时候会变成尾货，门店职能打折出售，导致了边际利益的损失；5. 当季的商品最后销售不完只能反仓，商场需要承担额外的费用支出。对于其他的一线门店商场来说还会造成以下两个危害：1.过多的手工订单抢货会导致仓库提前断货，从而致使其他商场拿不到货；2.其他门店商场和有库存的门店做调货，增加了额外的时间，影响了员工在商场服务顾客的时间，此外还会造成额外的物流费用。而对于整个迪卡侬公司来说，会致使以下两个问题危害：1.门店手工订单抢货造成了过多的无效库存积压在一线的门店商场，门店和公司的库存周转率（DVS）降低，占用了公司的现金流；2.因为门店恶性抢货导致了仓库提前断货，RS安排工厂紧急加单，增加了紧急加单的费用，提高了人力和商品制造成本，并且可能造成尾货积压。由于迪卡侬公司对于库存过多以及库存周转率（DVS）过低的危害，所以现在迪卡侬公司库存组成和自动供货系统（F&R供货系统），依据门店选择的产品来决定供货，门店若是不选择商品范围，供应商和配送中心都不会供货，并且还给每一样商品都设定了最低库存值；如果是新产品的话，会选择跟它相似的款式库存数量，依据过去两年的历史销售和近期销售数据进行分析，来货数量会有所不用，但是会保证安全库存。每天会根据系统销售数据自动生成自动订单，保证第二天能够达到正常的销售需求。（四）现有拣货方法分析在现在的5个中心仓库和5个区域配送中心和3个电商仓库之中多数都依然采用人工分拣，但是在迪卡侬所有的仓库和配送中心之中都使用了条码识别技术和POS系统，然后员工用手持POS机和小推车完成分拣作业，之后再将分拣好的货物使用RFID技术进行分拣货物正确性的检查。但是在上海的中心仓库和区域配送中心之中已经使用了AGV进行拣货作业，这样可以大大的减少人力资源，降低人力成本，提升了上海地区的分拣配送效率和能力。而依据迪卡侬公司的策略，接下来会对东莞的中心仓库和配送中心升级物流技术装备，未来几年也会使用AGV进行拣货作业。三、迪卡侬配送的优势及存在的问题分析在迪卡侬进入中国市场之前，中国的体育用品行业只有两种模式存在，一种是类似于李宁、安踏这样子的品牌企业，将设计、生产到经销商销售渠道都抓在自己手中；而另一种是类似于滔博这样的多品牌代理商，代理多个全球体育用品品牌，通过布局开设线下实体门店来提升渠道价值。而迪卡侬与这两种都不同，迪卡侬对产品进行自主设计并自己采购生产原材料，将生产这一环节交给OEM工厂，而后自己完成销售即可，而将物流配送外包给了第三方物流。所以将李宁品牌的物流配送模式和迪卡侬做一个对比分析会帮助我们更加清晰的看到迪卡侬物流配送方面所存在的问题和优势。（一）“李宁”配送模式特色李宁是在1990年的时候由中国的体操王子李宁先生创办的体育用品品牌。产品主要是运动和休闲鞋类、服装、运动器材和配件产品。截止2011年末，李宁品牌在中国拥有8255间门店，遍布中国165个城市；而后在2014-2015年一年的时间里由于人员冗杂的原因关掉了1821家门店，现在在中国国内拥有6310家门店。在李宁刚刚成立的时候，“物流”这一概念在中国是正好被广泛应用的时候，所以李宁品牌一开始就认识到了物流对于一家企业的重要性，所以花费了大量的资金打造物流运输车队、配送体系等等一整套的物流体系，都由李宁公司的物流部门负责。而在那个时代，基本上没有什么企业会自建物流体系，建立物流部门的都很少。李宁品牌在2000年的时候对物流策略做出了重大的改革，将自有的运输车队卖给了其他物流公司，重新梳理了物流体系，开始选择将运输配送业务外包给第三方物流服务商，并且早在2000年就开始应用实施德国的SAP公司的R/3系统及AFS（服装/鞋业解决方案）。在本文看来，李宁的物流配送模式有以下几个特色：1.根据专业物流公司的标准要求。李宁的物流配送成本控制一直特别突出。李宁前物流总监魏星曾在一个行业论坛上表示:“完善的物流成本控制手册是李宁物流部门不可或缺的一部分。遵循这些原则和措施来指导李宁的物流运营实践公司，李宁的物流绩效即使与专业的第三方物流公司相比也不逊色。”例如，海尔在物流交付时间方面以其物流质量而闻名。公司的全国交货时间是5天，世界体育品牌耐克在中国的交货时间是7天，而李宁物流在中国的交货时间只有4.5天，这说明李宁对物流有非常严格的要求。2.严格评估物流服务提供商。许多公司选择将物流、运输和配送外包给第三方物流公司。大多数公司选择物流行业的大公司，因为大公司将更加正式，物流网络将更加完善。但李宁不是。他们主要选择中型运输公司作为分销和运输服务提供商。李宁认为，大型物流服务商不仅服务水平较高，而且由于其规模庞大，李宁的货物运输无法得到充分重视。如果你选择一个中型运输公司，李宁的货物运输订单是最大的订单，李宁的货物将得到充分的重视，交货不会延误。因此，在与物流服务商签订合同时，李宁会在合同条款中增加一条:无论发生什么情况，李宁的货物必须优先邮寄。3.对物流服务提供商进行严格的绩效评估。李宁对物流服务商(无论是物流代理还是承运商)有严格的绩效评估体系，有助于在每个合同周期后选择优秀的物流服务商。主要对准时交货率、准时交货率、货物损失率、完美退货率和服务态度进行评价。物流服务商的信息管理系统始终与李宁公司物流部的信息管理系统相连，并根据需要及时反馈相关的运输监控信息。每天必须准备一份日报表，包括单据号、运输时间和交货时间、交货时间、长途运输中不同位置的报表和事故原因分析。此外，李宁的物流部将跟踪分销商和专卖店，然后根据自己获得的信息和物流提供商反馈的数据形成月度报告，以监控物流服务提供商在该月的表现。4.自有仓库和配送中心的建设在提高物流配送效率的措施中，仓库和配送中心的建设也是李宁公司物流部门的一大优势。李宁公司在全中国共设立了两个一级配送中心，以长江为线将中国划分为两个大的配送区域，一个位于北京五里店负责长江以北的区域，另一个位于广东三水负责长江以南地区；此外还设立了十三个分公司下辖有二级、三级配送中心，并且全都属于物流管理中心进行统一调配。现在李宁公司的产品在出厂后直接配送至销售地区的配送中心，而不需要经过生产仓库再到销售区域配送中心，这样的话有利于减少配送时间，缩短货期。5.安全库存李宁公司是想要打造精细化物流体系，最终的目标是希望能够实现零库存，但是现阶段对于李宁公司来说还有较大的差距。所以李宁公司依据销售及生产数据以及配送时间为每一个级别的配送中心都设立了安全库存，以保证在尽可能低的库存情况下，保证商品不断货，从而减少了物流成本。6.对于物流信息化的重视李宁公司在早期就非常重视物流信息化，早在2000年就和德国SAP公司合作，应用了R/3系统和AFS(服装/鞋业解决方案)1.0D建立企业ERP系统。这对于当时的中国民营企业来说绝对是走在信息化的最前沿，在应用ERP系统后的三年时间里，营业额增长至1.21亿美元，连续3年20%的业务增长。而之后又与用友公司合作，应用用友公司的ERP一体化系统解决方案。（二）迪卡侬配送模式特色与许多体育用品企业相比较而言，迪卡侬的配送模式主要是采取了自建仓库和区域配送中心+配送第三方物流服务供应商的形式。相较来说有以下几点优势：1.线上与线下相结合的配送模式。迪卡侬刚进入中国市场的时候主要是做线下实体门店销售的，通过线下门店的体验式服务来吸引消费者，此外还会在门店周边建设一些公用的体育场所，给消费者一个更好的体验。但是随着电子商务在中国的迅速发展，中国消费者的消费习惯的改变，迪卡侬与时俱进的推出了线上商城，进入了线上+线下O2O的商业模式。基于这种商业模式，迪卡侬在物流配送方面的意识也较为先进，为了避免线上、线下消费者商品配送混乱，直接在中国境内建立了三个电商仓库，专门为线上商城的消费者配送货物；并且线上商城的配送服务也是外包给第三方物流公司的，但为了物流体系不混乱，全中国三个电商仓库的配送外包给了顺丰快递和申通快递；而若是处于这两家物流公司的配送网络之外的地区，会将商品转交给中国邮政送达至消费者手中。2.绿色环保的包装。迪卡侬为了更好的保护环境，宣传环保物流、环保包装，所有迪卡侬官网的订单在保证商品被充分保护的前提下，包装都将采用简单包装的形式。迪卡侬的鞋子不使用专门的鞋盒，使用统一商品包装盒，部分服装也会采用简单的包装方式。这样的一个包装原则，在有效的减少包装费用，节约资源，提升品牌形象的同时，对于配送服务也有很大的帮助，配送过程中若是出现过度包装会导致一次性配送数量减少，配送效率也会大大降低。所以环保包装这一原则，对于迪卡侬在配送过程中提升了一定的配送效率。3.区域配送中心强大的决策能力。迪卡侬在中国共设立了五个区域配送中心，分别设立在台湾、东莞、武汉、上海和北京的燕郊，这些配送中心拥有较大的决策能力。首先区域配送中心的主要职责是负责区域内的所有门店的商品配送以及相应的逆向物流，但是由于迪卡侬在配送方面外包第三方物流公司的战略，区域配送中心没有车队；但是物流服务供应商也就是配送的承运公司的招标是由区域配送中心决定的。与许多类似企业的集中化管理不同，迪卡侬将决策权下放到区域配送中心，这样有利于这个区域内选择最优的物流运输企业，从而提高物流配送效率。因为很多运输企业都是地区性的，配送网络并没有做到全国，而且每个企业在每个区域的配送网络密集程度也不同，所以这样有利于迪卡侬的配送运转。4.配送中心和区域中心仓库的合并。迪卡侬在除中国以外的地区区域中心仓库和配送中心是分开的，在内部分别被称为CAC和CAR。若是两个分开的话，整个配送流程就会多一个仓库到配送中心的环节，需要更多的运输过程。而迪卡侬在中国选择将配送中心和区域中心仓库合并为一体，前方作为配送中心，后方作为区域中心仓库，这样可以有效的简化整个配送流程，提升配送运输效率。（三）迪卡侬配送存在问题虽然迪卡侬的配送系统已经领先许多其他的体育用品公司，但是依然存在以下的一些问题：1.物流配送无法一体化管理。迪卡侬的区域物流配送中心彼此之间不能相互配货。迪卡侬将整个中国目前划分为五个地区，分别由北京燕郊、上海、武汉、东莞和台湾的物流配送中心进行货物配送，每个地区彼此之间是独立的，互不干涉的情况。因为每一个区域配送中心拥有较大的权利，该区域范围内的物流运输服务供应商是由区域配送中心这一层级招标决定，而不是由总部决定招标的结果。这样会导致不同区域之间配送货物会比较混乱，比如说需要将东莞仓的货物调货到上海仓，那就会出现跨区域的配货，这种时候容易导致混乱。2.区域配送中心有多家物流运输服务商。每一个区域配送中心同时拥有多家物流运输服务商，而不是仅仅由一家运输公司承包。例如说在东莞仓的物流运输服务供应商有四家，分别是荣庆负责福建省、广西省以及花桥仓库的配送；海格负责江门、博爱、顺峰山等门店的配送；鹏盛达负责深圳门店以及北京、武汉仓库的配送；东方海外负责广州门店的配送。这样的话，若是门店之间需要调货的话十分麻烦，不能横向配送，例如若是深圳门店的货物需要调配到广州门店，不能直接配送，而是需要鹏盛达将深圳门店的货物通过逆向物流到东莞配送中心，而后再交由东方海外物流配送至需要的广州门店。这样会大大的增加逆向物流的压力，提高了物流成本并且增加了配送时间，降低整体的物流配送效率。3.配送网络不完善。迪卡侬在中国的发展十分的迅速，自2003年进入中国市场开第一个门店到2020年计划开设五百个门店，门店扩展十分迅速，但是配送中心依然是五个，例如北京燕郊配送中心和武汉配送中心都是负责八个省级单位的地域，对于该地区的配送会是一个较大的挑战。例如北京配送中心地处北京燕郊，但是黑龙江省哈尔滨市的门店依然属于北京的配送中心配货，这之间相距一千三百多公里，尽管迪卡侬的配送服务都是外包给第三方物流供应商，但是相对应的外包费用会增加，从而提高了迪卡侬的物流配送成本，并且每次的配送时间较长，影响时效性。（四）迪卡侬配送问题解决思路针对以上存在的问题提出几条解决思路，以达到配送效率的提高，增强企业竞争力：1.加强区域合作。不同的仓库负责不同的区域，虽然分工明确，却导致几大仓库“各自为政”，不能及时的为缺货的门店进行补货。各个区域的仓库都应该实施信息共享，不仅仅是现在的库存信息共享，而应该是库存互补，即某个仓库某种商品的库存不足而其他仓库库存充足时，系统会自动生成配送需求，并且及时为仓库补货，使得各区域仓库有足够的库存为门店供货，而不是等待生产商为区域仓库补货，达到对整体库存的精确把控。2.建立完善的配送网络。就目前而言，区域仓库的数量是不能满足各个门店的商品需求的，可以通过建设更多的仓库，使配送更加快速，更好地服务门店，但是这样也就意味着配送中心选址与成本计算要更加严谨。除此之外，灵活的与配送服务商合作也是一个重要的方面，长期稳定的合作不仅可以建立更好的企业形象，也让更多优质企业与迪卡侬合作，优中选优，让自己的配送网络更加完善。3.多渠道灵活配送。仓库到仓库与门店到门店的商品流应该更加方便快捷，商品流不应该只是单向的，仓库到门店是既定方向，而门店到仓库一般只存在于托盘返仓或者姐妹店之间的调货。门店——仓库——门店的模式极大浪费了商品流的时间，因此门店——门店的模式是值得开发的。就现在而言，门店直接到门店的配送方式只有通过快递的方式。可以考虑成立一个专门负责门店间调货的部门，在收到调货需求时能够快速做出反应，这样不仅可以保证各个门店库存充足，顾客也能及时买到自己想要的商品,提高顾客满意度。4.加强用户调查，切实满足顾客需求。顾客的满意是最终的目的，有一些顾客在购买时倾向于是否包配送，对于大型器械，是否包安装包维修，这些问题应该积极进行顾客调查。让顾客明白迪卡侬当前的配送方案，总结分析，以此得出更适合的方案。（五）小结本章主要是详细分析了中国本土的体育用品品牌的运输配送体系，借此对比分析迪卡侬在中国的配送体系所存在的问题以及所拥有的优势。随着迪卡侬在中国的迅速扩张，迪卡侬需要不断的调整物流配送策略，顺应公司的发展。从而降低物流配送的成本，提升物流配送效率，以此提升迪卡侬的核心竞争力。四、迪卡侬配送服务外包策略迪卡侬整个物流体系中，通过自建区域中心仓库和区域配送中心加上外包第三方物流运输供应商的策略来达到其物流目的。而迪卡侬选择第三方物流运输供应商拥有其严格的标准和准则，是通过公开招标+邀请招标的形式对第三方物流公司进行选拔。如下图：图4.1外包物流供应商招标流程图在一开始由区域配送中心对所在地区的专业物流运输供应商进行公开招标，而后在这之中小范围的选择中标企业，上报给迪卡侬的上海总部；而后在上海迪卡侬总部对相应配送中心的中标企业进行邀请招标，优中选优。（一）现有配送服务外包商现状迪卡侬在中国共有五个配送中心，每个配送中心负责其区域内的配送作业，并且拥有较大的决策权，可以一定程度上选择决定其相应区域内的第三方物流运输供应商。其中北京仓负责黑龙江、吉林、辽宁、内蒙等六个省份两个直辖市；武汉仓负责河南、湖北、贵州、重庆、四川等七个省份一个直辖市；上海仓负责安徽、江苏、浙江和上海市；东莞仓负责广东、香港、福建、江西等五个省份一个特别行政区；台湾仓就负责台湾省。而东莞配送中心的配送区域，现在共有四家第三方物流配送供应商，其中分别是荣庆负责福建省、广西省以及花桥仓库的配送；海格负责江门、博爱、顺峰山等门店的配送；鹏盛达负责深圳门店以及北京、武汉仓库的配送；东方海外负责广州门店的配送。而外包是通过招标形式进行选拔适合的物流运输供应商，物流运输的供应商的招标时一年一次，这样也有利于及时更换不合适的物流服务供应商。（二）配送服务外包商的选择迪卡侬对于配送服务供应商的选择有一整套严格的审核体系。其中在对供应商开始公开招标之前会对供应商进行以下几个方面的严格审核：1.运营资质。迪卡侬的区域配送中心在一开始会面向所有的第三方物流运输企业进行公开招标。所有有相关运营资质的物流运输供应商都可以参与竞标。2.运输规模。在公开招标阶段，迪卡侬的区域配送中心负责人会对所有参与竞标的第三方物流运输企业进行审核，挑选出符合迪卡侬对于运输规模要求的物流配送供应商。3.配送网络。配送网络是物流运输企业核心竞争力最直观的体现。而迪卡侬会在公开招标的阶段对参与竞标的第三方物流配送供应商进行物流配送网络的审核，需要满足区域内所有门店的配送需求。在公开招标阶段会在所有的竞标公司中选择符合迪卡侬配送需求的8到10家物流运输供应商，而后区域配送中心将所中标的企业名单上报给迪卡侬在上海的总部。之后迪卡侬上海总部的物流部门会对所有的中标企业再次审核，确认无误之后会对中标企业在进行一次邀请招标，而后从中选出最适合的物流配送供应商，是真正的“优中选优”。此外，迪卡侬对于已经选定的第三方物流服务供应商有严格的绩效考核，其中包括准时提货率、及时正点率、货损货差率、完美回单率以及服务态度，并且其中还包括最重要的逆向物流这一点，因为迪卡侬门店经常都会有需要退换货的问题存在，所以一线销售门店到区域配送中心的逆向物流对于迪卡侬来说是做好售后服务的重中之重。所以逆向物流能力也是迪卡侬对于配送服务供应商审核的重点。对于第三方物流配送供应商的绩效考核迪卡侬拥有一整套完整的体系，包括：1.客户服务水平：包括交付错误率，客户满意度，缺货频率，交付灵活性，客户保留率，客户满意度，订单完成稳定性，每客户服务成本以及信息沟通水平，售后客户满意度等；2.运输功能:包括企业具有的车辆、载重量、运输时间、运输货损货差率、运输系统是否完善、运输成本等。3.配送功能:成功的配送控制、产品可用性、配送安全性、分拣准确性等。4.管理水平:包括管理人员数量、管理系统、任务接受后执行的效率、业务流程标准。5.信息层面:信息系统层面、信息投入、客户变更提前期、先进软件、信息共享程度、信息传输数量、顾客订单完成率、网络覆盖地区、数据传输准确率、数据传输效率等。通过这一套完整严密的供应商绩效考核体系，迪卡侬能够及时的了解到物流配送供应商与公司之间合作的问题，而后去解决。并且迪卡侬的物流配送供应商是每年都会重新签订合同，若是原先的供应商合作的较好，那么新的一年会继续签订物流外包合同；若是相互之间合作问题较多，那就会及时的更换一个新的符合迪卡侬标准的物流服务供应商。（四）未来迪卡侬配送作业依据迪卡侬目前对中国市场的战略来看，迪卡侬未来想要在中国进一步扩大经营规模，希望不断的增加在中国的销售门店；此外由于中国的羽毛球用品的市场巨大，迪卡侬也会将占据迪卡侬总收入奖金百分之二十的羽毛球团队由欧洲搬到中国。所以在中国，迪卡侬的配送作业随着门店的增多必然会更加繁重。而随着中国西部城市的经济发展，未来迪卡侬在西部城市肯定是发展迅速，但是目前迪卡侬在整个中国西部都没有区域配送中心，所以随着迪卡侬的门店数量规模增加，迪卡侬肯定需要在中国的西部城市之中选择一个地方建立整个西部城市的区域配送中心。而由于销售门店的增多，只有区域配送中心肯定无法满足门店的配货任务，所以需要依照所在区域内销售门店的实际数量及情况分别设立区域一级配送中心、二级区域配送中心甚至会是三级配送中心，以满足销售门店的配货需求以及完成迪卡侬的高品质售后服务，用以巩固迪卡侬的品牌形象。此外，随着迪卡侬在中国市场的扩大，迪卡侬需要在一些重要区域，例如京津冀经济圈、粤港澳大湾区、长江三角洲经济区这些地方逐步自建运输车队，用以掌控物流服务，从而提升品牌竞争力。（五）小结迪卡侬现在是在全国设立了近300家门店，5个区域中心仓库和区域配送中心和3个电商仓库。整体重心都处于中国的东部，而且配送运输过程都是交由第三方物流公司进行；考虑到迪卡侬公司门店扩张和配送体量庞大的现象，迪卡侬公司应当建设一支物流运输队伍，为迪卡侬公司提供物流服务，这样可以在中国更好的做好品质监控，且做好精益管理。此外，应当完善体验式服务的细节，例如在商品包装方面可以更加完善一些，以此吸引客户。随着中国本土的运动品牌的崛起，越来越多的中国消费者都偏向于购买国产品牌的产品；此外，耐克、阿迪达斯等一众运动品牌的影响力都已经在中国人的心中扎下了根，很难撼动。但是，迪卡侬和这些运动品牌都不同的是，迪卡侬主打性价比、实用的产品，且给自己的定位是“运动品超市”，种类繁多、包罗了绝大部分的运动产品。而其他的品牌多数都是主要做某一类产品，将自己品牌往高端方向发展，所以迪卡侬需要做好细分市场的区分，为消费者提供一个产品齐全的运动超市。由于