加权法与案例分析

加权法与案例分析

10/19/20231案例分析—题支需求方按如下分数分配比例来评价本地的各供给商：产品质量占40分，价格占35分，合同完成率占25分。根据下表统计资料，从中选择出下期最适宜的供给商。10/19/20232计算结果根据上表数据，按以下计算可得出各供给商的综合分数如下：甲：〔1，920÷2，000〕×40＋〔86÷89〕×35＋0．98×25＝96．7乙：〔2，200÷2，400〕×40＋〔86÷86〕×35＋0．92×25＝94．7丙：〔480÷600〕×40＋〔86÷93〕×35＋0．95×25＝88．1丁：〔900÷1，000〕×40＋〔86÷90〕×35＋1×25＝94．4得分最高者是甲，因此甲供给商是最终选定的适宜供给商。10/19/20233本钱比较法特点与案例分析

10/19/20234案例题支Ａ需求方需采购某产品200吨，甲乙两供给商供给的质量、交期和信誉都符合要求。距需求方较近的甲供给商的报价为320元/吨，运费为5元/吨，采购费用支出共200元；乙供给商距离需求方较远，报价为300元/吨，运费30元/吨，采购费共500元。选择哪个供给商呢？10/19/20235计算结果甲：200吨×320元/吨＋200吨×5元/吨＋200元＝65，200元；乙：200吨×300元/吨＋200吨×30元/吨＋500元＝66，500元可见乙比甲的本钱高出66，500－65，200＝1，300元，因此可明显地看出甲是更适宜的供给商。10/19/20236供给商绩效评估结果的应用——鼓励价格鼓励订单鼓励荣誉鼓励信息鼓励10/19/20237供给商绩效评估与信用有关国家标准：GBT23793-2021合格供给商信用评价标准.pdf；GBT23794-2021企业信用评价指标体系分类及代码.pdf；GBT22116-2021企业信用等级表示方法.pdf10/19/20238企业供给商考评指标、方法与应用10/19/20239三、供给商奖惩方法学习书中的案例24710/19/202310四、相关知识；供给商绩效评估系统的构成10/19/202311五、相关知识：采购商—供给商满意模式P250，图例说明象限的含义？位置转移所需的工具与技术，252-253。如何判断内容是属于采购方/供给方的危机或抚慰工具呢?10/19/202312第三节供给链管理供给链管理系统设计供给链构建中的企业角色基于网络的供给链流程优化10/19/202313有人说60年代，企业之间竞争在于本钱70年代，企业之间竞争在于质量80年代，特别是90年代以后，企业之间的竞争在速度。如何才能让自己在本钱、质量的根底上，做到快速响应呢？——供给链管理10/19/202314？？？？？到底什么原因导致了三鹿的破产呢？？10/19/202315核心企业三鹿挤奶厂和奶站奶粉消费者奶粉销售商奶牛养殖实际上是三鹿供给链出了问题10/19/202316供给链结构图10/19/202317一、供给链管理系统设计供给链系统信息集成供给链信息系统设计共同配送体制设计供给链系统的组织关系协调10/19/2023181、供给链系统信息集成目的：供给链同步化运作原理：将成员企业内部的应用软件与外部客户和供给商的应用软件进行连接，实现客户需求、库存、生产方案、生产进度等信息快速传递和及时共享，从而到达实时快速的业务处理和决策。10/19/2023192、供给链系统信息设计目的：使企业生产与供给关系同步进行，即通过企业间的生产进度的信息跟踪与反响来协调各个企业的生产进度，保证按时完成用户的订单，及时交货，消除不确定性对供给链的影响。10/19/2023202、供给链系统信息设计涉及的部门：采购部门，将生产方案系统的采购方案转换为需求信息，以电子订单的形式传达给上游企业；销售部门：负责接收和管理与企业需求有关的一切信息，包括：订单信息，下游企业对产品的个性化要求，如质量、规格、交货渠道、交货方式等。制造部门，负责生产以及对采购物资的接收和按方案对下游企业配套件的供给〔包括运输效劳和仓储管理〕生产方案部门，滚动编制生产方案；保证对下游企业的产品供给；保证上游企业对本企业的物料供给。10/19/2023213、共同配送体制设计目的：提高物流运作效率、降低物流本钱制造部门；可选模式：1.以同行业或异行业企业为根底的横向共同配送例如制造商物流渠道、批发商物流渠道、零售商物流渠道的共同配送；2.以流通渠道各环节成员如零售与批发、批发与厂商之间联盟为根底的纵向共同配送；3.靠第三方物流企业进行的共同集配。10/19/2023224、供给链系统的组织关系协调运作根底：供给链成员企业相互的充分信任和相互合作为根底；供给链失调的两种可能：一是由于供给链不同企业间的目标发生冲突；二是由于信息在不同阶段〔上下游企业〕之间传递的过程中发生扭曲——牛鞭效应10/19/202323牛鞭效应沿着供给链上游移动，需求变动程度不断增大的现象制造者批发商销售商零售商订货订货订货商品商品商品Q1Q2Q3D10/19/202324牛鞭效应的原因需求预测。用下一级的定单量来预测需求提前期。提前期越长，订货量越大批量订货。订货量呈集中的大单价格波动。促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应定单膨胀。零售商倾向在缺货期扩大订货量10/19/202325解决供给链不协调的措施量化牛鞭效应协调高层管理的信用利用管理资源实现协调注重与其他成员的交流利用信息技术共享信息资源10/19/202326二、供给链构建中的企业角色供给链不是企业的简单组合，而是一个协调统一的有机整体。在整体中不同企业角色不同：1、根本概念主体企业：供给链管理中占主动地位，对供给链业务起主导作用。可以是一个或多个。核心企业：在主体企业中，对整个供给链的业务运作起关键主导推动作用的，能为客户提供最大价值，也能帮助成员企业开展。10/19/2023272、核心企业的类型供给商作为核心企业制造商作为核心企业分销商作为核心企业连接组织作为核心企业10/19/202328相关知识，会涉及到以下几个问题供给链一体化供给链管理的内容与原理供给链管理与传统采购模式管理的区别面向供给链的物流信息系统10/19/202329一、供给链一体化1、供给链的涵义供给链：即生产与流通过程中涉及将产品或效劳提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。10/19/202330供给链结构图10/19/202331供给链分层结构示意图二、供给链的结构模型供给链系统的分层结构10/19/2023322、供给链管理的定义早期的供给链管理主要强调的是库存和运输管理现在的供给链管理那么把供给链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供给链上各个企业分担的采购、生产和销售的职能成为一个协调开展的有机体。10/19/202333二、供给链管理的内容与原理1、供给链管理的思想供给链管理是种集成的管理思想和方法，它执行供给链中从供给商到最终用户的物流的方案和控制等职能。10/19/2023342、供给链管理涉及的内容集成化供给链管理同步化、集成化生产方案供给生产作业物流需求基于Internet/Intranet全球信息网络〔信息共享〕各种技术支持10/19/2023353、供给链管理体系结构的6根本原那么强调价值的整体创造与分享以最终客户需求为管理起点以商业流程化为实现策略以渠道为核心管理范围以信息资源处理为管理内容以网络技术的软件应用平台建设为实现方式10/19/2023364、供给链管理的特点〔根本思想〕强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争10/19/202337创造力一贯性速度核心能力敏锐性灵活性执行力〔1〕核心能力起源18世纪早期，亚当·斯密企业分工理论雏形20世纪20年代，马歇尔的企业内部成长论提出某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，使它具有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。——哈默尔，普拉哈拉德，企业核心能力，哈佛商业评论，199010/19/202338〔2〕业务外包产生原因市场竞争日趋剧烈企业追求和强调核心能力概念企业通过与外部其他企业或非自然人签订契约，将一些传统上由公司内部员工负责的业务或机能外包给专业、高效的服务提供商的经营形式。——江小国,业务外包与其理论基础的关系界定,商业时代,2009,4

10/19/202339供给链核心能力与业务外包图丰田供应商丰田车用户10/19/202340〔3〕竞争合作起源竞争对抗性的缺陷当前复杂的竞争环境提出企业经营活动是一种特殊的博弈，是一种可以实现双赢的非零和博弈。企业的经营活动必须进行竞争，也有合作。——拜瑞·内勒巴夫，亚当·布兰登勃格，合作竞争，199610/19/202341三、供给链管理与传统采购管理的区别1、从为库存而采购到为订单而采购的转变传统的采购模式——目的是为了补充库存，即为库存而采购。供给链管理模式——是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的。10/19/2023422、从采购管理向外部资源管理转变一方面，在传统的采购模式中，供给商对采购部门的要求不能得到实时的响应，另一方面，关于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制。10/19/2023433、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变传统的采购模式中，供给商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。第一，库存问题第二，风险问题。第三，通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件。第四，降低采购本钱问题。第五，战略性的伙伴关系消除了供给过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件。