绩效工具篇：绩效管理工具操作方法

绩效工具篇：绩效管理工具操作方法龙里标基于战略的全面绩效管理体系设计绩效管理的工具绩效管理的工具BSCOKRKPI360MBO目标管理法（MBO）目标管理法（MBO)英文：ManagementByObjectives〔简称：MBO〕定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。是目前比较流行的一种绩效考评的方法。目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。目标管理法（MBO）-实施步骤建立每位评估者所应达到的目标制定被评估者达到目标的时间框架将实际达到的目标与预先设定的目标相比较制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略目标管理法（MBO）-实施原则1.企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价；2.必须为企业各级各类人员和部门规定目标；3.目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被”目标”所管理；4.实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程序实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低；5.强调发挥各类人员的创造性和积极性，每个人都要积极参与目标的制定和实施；6.任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。实施原则目标管理法（MBO）-SMAR原则SMART法则Specific具体的Measureable可衡量的Achievable可达成的Relevant相关的Time-based有时限的目标管理法（MBO）-分解路径01自上而下层层分解02自下而上层层保证目标管理法（MBO）-目标分解示意部门目标20个合格店址20名店长，100名员4000万资金个人目标40家店址信息100名员工节约费用50万20家店公司目标目标管理法（MBO）-实施原则主要工作目标评分标准S:110分；A100分；B90分；C80分；D70分；E60分权重实际完成情况上级评价完成销售任务S完成率≥110%A完成率≥100%C完成率≥90%D完成率≥70%E完成率<70%30%95%按要求签订合同（完成合同谈判、评审、签订、交付存档等流程视为完成）S按公司要求超月度份数完成合同；A按公司要求完成月度合同签订份数；B按公司要求完成月度合同签订份数的80-90%C按公司要求完成月度合同签订份数的70-80%D按公司要求完成月度合同签订份数的50-70%E按公司要求完成合同签订份数的50%以下20%60%目标管理法（MBO）-优点与局限性绩效计划优点-评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测；-员工共同参与，增强积极性、责任心；-有助于改进组织结构的职责分工。局限性-目标难以确定，比如企业文化建设；-往往强调短期目标，可能会损害企业的长期规划的安排；-片面追求目标的可考核性而过分量化；-部门、员工之间绩效难以横向比较。360评价（360）360评价（360)定义：指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等，通过这种理想的绩效评估，被评估者可以得到不同评估者全方位的评价，通过反馈考核结果，从而达到改变被考核者的行为，提高工作绩效，促进其职业发展的目的。关键绩效指标（KPI）关键绩效指标（KPI)英文：KeyPerformanceIndication（简称：KPI）定义：是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的方法，是用来衡量某组织或职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。关键绩效指标（KPI）绩效计划关键业绩指标是……-对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正；-能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数；-分定量指标和定性指标两大部分，其中定量指标部分一般包括财务指标和运营指标，定性指标一般包括与战略相一致的重要工作，多用于管理行政部门；-对关键重点经营行动的反映，关注重点在于重要的工作结果，不是对所有操作行为的反映；-由领导决定并被考核者认同的；关键业绩指标能……-使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营情况；-使用管理者能及时诊断经营中的问题并采取行为；-有力推动公司战略的执行；-为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础；-使经营管理者集中精力对于业绩有最大驱动力的经营方法；关键绩效指标（KPI）可衡量性重大影响可操作性平衡性关键绩效指标（KPI）KPI指标设计的基本原则平衡计分卡（BSC）平衡计分卡（BSC)平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。目标与关键成果法（OKRs）目标与关键成果法（OKRs)OKRs（