竞争战略与发展战略

竞争战略与发展战略公司战略是一种战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，尚有其它战略。不要把竞争战略等同于公司战略，竞争战略只是公司战略的一部分。战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长久性、基本性问题的计谋。竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。谋略的本质特性有四个：一种是整体性、一种是长久性、一种是基本性，一种是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长久性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长久性、基本性问题的计谋。公司不仅需要竞争战略，也需要发展战略。这就像部队同样，不仅需要筹划打仗，并且需要筹划发展。这还像体育同样，不仅需要筹划比赛，并且需要筹划发展。公司不能只竞争不发展。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。如果部队素质太低，无论如何打仗都难以取胜。如果公司素质太低，无论如何竞争也难以取胜。公司不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。公司也同样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进公司的成功之道。发展战略即使与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于如何竞争，而发展战略着眼于如何发展。竞争战略着眼于如何打胜仗，而发展战略着眼于如何为打胜仗发明条件。由于发展战略与竞争战略的性质不同，因此发展战略与竞争战略的根据也不同。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系等分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇等分析。发展战略与竞争战略的要素也不同。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争方略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展环节、发展重点、发展方法等。别认为公司发展不需要谋略。发展方向不能偏，发展环节不能乱，发展重点不能多，发展方法不能软。这些都是公司发展中的整体性、长久性、基本性问题，不认真筹划是绝对不行的。许多公司重视竞争战略，轻视发展战略，这是一种偏见。这种偏见如果得不到克服，公司就得不到全方面、协调、可持续发展，反过来也影响竞争战略的制订与实施。许多公司对发展战略重视不够，与迈克儿·波特的影响有关。迈克儿·波特的竞争战略即使很高明，但是不能替代其它的公司战略。读了《竞争战略》就认为公司只有竞争战略，这与瞎子摸像差不多。我们的国家是发展中国家，我们的公司是发展中公司。发展中公司既要加强竞争战略研究，更要加强发展战略研究。即使加强竞争战略研究，也要实事求是、善于创新，不能完全照搬西方的那一套。略论公司发展核心战略公司发展战略是对公司发展的谋略。发展即质变，即创新。公司发展战略不是对公司如何干的谋略，而是对公司如何变的谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长久性、基本性问题的计谋。公司发展战略是对公司发展的整体性、长久性、基本性计谋。计谋不是主观想象，不是常规思路，不是知识堆砌，不是经验迁居，而是对问题科学、实际、新颖、独特、简朴的解决方法。公司发展战略是对公司发展中整体性、长久性、基本性问题科学、实际、新颖、独特、简朴的解决方法。

公司发展战略是一种战略体系。在公司发展战略体系中，每一项战略在公司发展中所起的作用是不同的。其中，必然有这样一项战略，它对公司发展含有特别重大的指导作用，对其它战略含有特别重大的带动作用。我把含有这种作用的战略称为“公司发展核心战略”。公司发展核心战略是相对于公司发展普通战略而言的战略。如果说在公司发展战略体系中每一项战略都是重要的，那么公司发展核心战略就是最重要的战略。研究公司发展战略首先要研究好公司发展核心战略，善于用核心战略统帅其它战略，用其它战略确保核心战略。核心战略是纲，纲举目张。

研究公司发展核心战略要善于抓重要矛盾。公司发展中的重要矛盾就是木桶理论中所说的最短的那块板。毛泽东同志在《矛盾论》中说：“任何过程如果有多数矛盾存在的话，其中必然有一种是重要的，起着领导的、决定的作用，其它则处在次要和服从的地位。因此，研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要用全力去找出它的重要矛盾。捉住了这个重要矛盾，一切问题就迎刃而解了。”任何公司在任何时期也都存在一种重要矛盾。公司重要矛盾不仅是最大的整体性问题，并且是最大的长久性、基本性问题。重要矛盾能不能精确地抓住，能不能有效地解决，对公司发展含有决定性的影响。如果解决了这个重要矛盾，那么其它问题就容易解决了；如果这个重要矛盾得不到解决，那么其它问题就难以解决，即使解决了也没有很大意义。例如：如果一种公司的重要矛盾是经营方向不准，那么即使再折腾也赚不了多少钱；如果一种公司的重要矛盾是营销工作不力，那么即使产品再好也卖不去多少；如果一种公司的重要矛盾是体制不顺，那么就更可想而知了。总之，研究公司发展战略，应当首先集中精力抓重要矛盾，并针对重要矛盾提出科学、实际、新颖、独特、简朴的解决方法，而这套解决方法就是公司发展核心战略。

研究公司发展核心战略还要善于抓重要扬长点。许多公司往往面临下列两种状况：一是即使存在重要矛盾，但重要矛盾并不突出。木桶中即使有一块木板比较短，但并不是特别短，例如只短一厘米。短一厘米即使也是木桶的重要矛盾，但毕竟问题不大，以至于照样挑水。如果公司的重要矛盾不突出，那么即使解决了也不会使公司发生很大变化。二是即使存在突出的重要矛盾，但是这种突出的重要矛盾在一定时期很难解决。例如：有些体制问题在一定时期是很难解决的，有些技术问题在一定时期也很难解决。如果非要解决很难解决的重要矛盾，那么就是知其不可而为之了，成果是不会令人满意的。要是面临上述两种状况之一，研究公司发展战略就不一定集中精力抓重要矛盾了，而应当集中精力抓重要扬长点。要灵活使用扬长补短与扬长避短这两大方略。对公司之短应当宜补则补，宜避则避。无论对那个短是补还是避，对那个长总是要扬的。扬长就是要发挥和再造优势，而发挥和再造优势是公司发展的重要条件。任何公司在任何时期都会有若干优势需要发挥和再造。发挥和再造优势也要突出重点，要善于用重要扬长点带动公司的各项发展工作。抓重要扬长点要灵活机动。那个重要扬长点终究是在经营方向方面，是在技术开发方面，是在市场营销方面，还是在其它方面，都不是能够随心所欲的，一定要把需要与可能有机结合起来才干精确选定。如果抓住了重要扬长点并对应提出了科学、实际、新颖、独特、简朴的解决方法，那么这套解决方法同样是公司发展核心战略

应当承认，提出一项富有价值的公司发展核心战略是很不容易的，由于它不仅需要普通战略研究能力，并且需要对多个战略的综合分析与比较能力；不仅需要抓住重要矛盾或重要扬长点，并且需要拿出一整套解决重要矛盾或实现重要扬长点的有效方法。总之，这是一种严峻的挑战。广大公司家应当勇敢地接受这个挑战，由于加紧公司发展离不开它。发现重要矛盾或重要扬长点需要智慧，对应提出科学、实际、新颖、独特、简朴的解决方法更需要智慧。任何公司领导的智慧都是有限的。智慧越有限，越要集思广益，广泛听取各个方面的意见，其中涉及社会各界专家的意见。要舍的花大精力研究公司发展核心战略，由于一旦把这个核心战略制订好了，就能够事半功倍地展开许多工作，从而加速公司的健康发展。略论公司功效定位一、什么是公司功效什么是公司功效？人们对“公司功效”没有统一的定义。我认为：公司功效指的是公司经营内容及其经营强度，或者说是公司经营内容与经营强度的统一。例如：当我们说格兰仕是全球最大微波炉制造商的时候，事实上说的就是它的功效。它的功效重要是由两个因素构成的：一种因素是经营内容，另一种因素是经营强度。它的经营内容是制造微波炉，经营强度是在全球微波炉市场占35%的份额。经营强度是公司功效的重要因素。大马和小马即使都是马，但功效是不同的。大国和小国即使都是国，功效也不同。什么不同？强度不同，或者说起的作用不同。公司也是这样。例如：联想与业内公司即使都生产电脑，但功效是不同的，由于他们的经营强度不同，或者说在电脑市场中起的作用不同。对公司经营内容要作具体分析。许多公司经营内容似乎相似，其实不同。例如，许多服装厂经营内容仿佛都是服装制造，其实并否则，由于有的是来料加工，有的是来样加工，有的是独立制造等等。即使都是独立制造服装，经营内容也存在很大差别：有的是花钱买设计，有的是自己搞设计；有的是自己销售，有的是委托代理商销售等等。公司功效不是公司能力。公司功效是公司能力的体现，公司能力是公司功效的来源。公司能力决定公司功效，公司功效反作用于公司能力。科学分析公司现有功效很重要。公司的产品或服务与否充足适应了市场需求，与否充足发挥了公司能力，与否充足推行了社会义务，只有通过对现有公司功效的科学分析才干找到对的答案。公司现有功效是公司功效定位的重要根据。公司不能脱离现有功效搞定位，由于现有功效是功效定位的基础；也不能执著于现有功效搞定位，由于公司的外部环境和内部条件都在变，因此公司功效也应当跟着变。二、什么是公司功效定位什么是公司功效定位？人们对“公司功效定位”同样也没有统一的定义。我认为：公司功效定位就是为公司拟定经营方向和经营目的，或者说是为公司拟定在此后一定时期经营什么，以及经营到什么程度。公司功效定位不同于公司产品定位。公司功效定位是对公司经营活动整体性定位，而公司产品定位是对公司经营活动局部性定位。对公司经营性活动整体性定位是为了指导局部经营活动，而对公司经营性活动局部性定位是为了指导市场营销活动。功效定位是人们大脑中的一种框架，这个框架限定了公司在一定时期重点经营什么以及经营到什么程度。不管与否写在纸上，每个公司都有自己的功效定位。问题不是公司有无功效定位，而是现有的功效定位明确不明确、对的不对的、精确不精确、高明不高明。要善于鉴别公司功效定位与公司广告定位。“定位”这个词儿最初来源于美国。1972年，里斯和特劳特为专业刊物《广告时代》撰写了题为“定位时代”的系列文章。1981年，他俩又联合写出了知名的《定位》一书。从此后来，“定位”就逐步成为全球公司界经常使用的一种词儿了。如今，“定位”这个词儿在公司界已有了两种含义：一种是广告定位，这是它的本义（里斯和特劳特所说的“定位”就是广告定位）；另一种是功效定位，这是它的引申义，是人们商定俗成的产物。广告定位与功效定位即使都是定位，但却是两种不同的定位。广告定位与功效定位的本质不同。广告定位“不是你对产品要做的事”，“是你对预期客户要做的事”，“旨在确保产品在预期客户头脑里占据一种真正有价值的地位”，“基本办法不是发明出新的、不同的东西，而是变化人们头脑中已存在的东西”。（《定位》002-006）。功效定位则恰恰相反：它是公司对产品要做的事，并且是对全部产品要做的事；是对决策者和全体员工要做的事；是拟定公司在将来市场中的位置；是要发明出新的产品或新的产品构造。广告定位与功效定位的目的不同。广告定位属于市场营销的范畴，目的是为了“在预期客户的头脑里占有一席之地”（《定位》029），方便在“媒体爆炸”、“产品爆炸”和“广告爆炸”的时代顺利地把现有产品卖出去。功效定位则属于公司发展的范畴，目的是为了贯彻有所为、有所不为的经营方针，从而实现公司快速而又健康的发展。广告定位与功效定位的根据不同。广告定位的根据是人们大脑的认知规律。由于“大脑不能解决全部信息”，“大脑倍受干扰”，“大脑憎恨混乱”，“大脑不会变化”，“大脑丧失焦点”（《定位》与《新定位》部分目录名称），因此应当“集中研究一下预期客户的观念，而不是产品的现实状况”，从而尽量简化所要传输的信息，方便“让它钻进人们的头脑”，“如果想延长它给人留下的印象，还得再简化”（《定位》009）。功效定位的根据是现实市场需求及潜在市场需求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实公司能力及潜在公司能力，现实国家政策及潜在国家政策等等。总之，一切与公司发展有关的因素，其中涉及内部因素与外部因素、客观因素与主观因素、有形因素与无形因素、直接因素与间接因素等等，都在考虑之中。广告定位与功效定位的重点不同。广告定位的重点是办法，其中涉及语言简洁的办法、首先打入预期客户头脑的办法、把自己的公司或产品与先进公司或知名品牌挂钩的办法、多品牌定位办法、品牌集中化办法、给产品起个好名字的办法等等。功效定位的重点是内容，其中涉及功效取舍、经营范畴、目的市畅辐射半径、行业地位等等。功效定位的核心内容是拟定功效发展方向。每一种公司在每一种时期必须根据多个状况，科学拟定功效发展方向。广告定位与功效定位各有各的本质、各有各的范畴，各有各的根据、各有各的重点，都是公司不可或缺的工作。广告定位是公司营销战略的基本内容，而功效定位是公司发展战略的基本内容。聪颖的经营者懂得并善于搞好这两种定位，坚持用功效定位指导广告定位，用广告定位保障功效定位。他们懂得：即使典型的功效定位和广告定位都只有那么一两句话，但却能够四两拨千斤，把公司成千上万件具体工作推动或拉动起来。三、公司功效定位的重要意义我认为，公司功效定位最少有三个方面的重要意义：一是为了取舍功效，二是为了认定方向，三是为了追求目的。公司发展客观上需要取舍功效，必须有所为、有所不为，也就是规定专。再大再强的公司也不能什么都干，由于如果这样的话就什么也干不好。诸多公司都自不量力，喜欢涉足许多经营领域，仿佛自己什么都能干好，这样的公司十有八九都是短命的。公司不管经营什么都要精益求精，而为了精益求精必须专益求专。求专就要定位。公司发展客观上需要认定方向。公司不能今年朝这个方向走，明年朝那个方向走。公司不能像天上的风筝随风飘摆，也不能像路上的的士招手就停。由于成就一种事业都需要一定时间，因此公司必须有坚定对的的经营方向，否则就很难干成一件大事业。公司功效定位贵在一种“定”字，要下定决心，定了就不要容易变。公司客观上需要追求目的。经营方向不等于经营目的，经营目的是朝着经营方向走要达成的那个地方。人人都需要有个奔头，公司也需要有个奔头。公司有了经营目的就有了奔头，有了奔头就有迈进动力了。需要阐明的是：公司功效定位是为了图发展，而不是为了设障碍。如果没有把握就先别定位，如果发现定得不对了、不准了、落后了就得改正。公司功效定位定对了就不能变，定错了就必须变。四、公司功效定位的难度公司功效定位是有很大难度的，由于这项工作非常复杂，复杂就复杂在需要综合考虑多个问题。我认为公司功效定位重要难在五个方面：一是选择经营内容面临对错问题。经营内容选择对了发展空间就会越来越大，选择错了发展空间就会越来越小。有些公司的综合素质并不一定比其它公司好，但是经营得比其它公司红火得多。分析其因素，重要的一条就是当时对经营内容选择得好。为了对的选择经营内容，需要把握不停变化的市场需求、不停变化的竞争对手、不停变化的内部条件和不停变化的外部环境等因素，还需要对这些重要因素进行全方面的综合分析。二是选择经营范畴面临宽窄问题。经营范畴既不能盲目图宽，也不能盲目图窄；既不要盲目追求多元化，也不要盲目追求专业化。凡事有利必有弊。多元化与专业化各有各的优点，也各有各的短处，并且还各有各的实施条件。每一种公司终究走哪条道路，都要从实际状况出发认真地加以研究。但是总的说来，广大公司还是应当朝专业化发展，特别是中小公司更要走专业化发展道路。三是选择目的市场面临偏正问题。无论生产消费还是生活消费都存在需求差别，并且是越来越大的需求差别。这就规定公司不仅要对的选择经营方向，也要对的选择目的市畅。选择目的市场越精确越好，偏一点就会浪费诸多时间和资源，减少诸多销售收入与销售利润，而选准目的市场需要周密细致的市场调研。四是选择辐射半径面临大小问题。经营战线收得过短容易束缚公司资源，经营战线拉得过长容易分散公司资源，而无论束缚公司资源还是分散公司资源都是对资源的严重浪费。公司为了对的选择产品或服务的辐射半径，需要作好市场需求与公司资源的主动平衡工作。应当看到，经营战线过长或过短的公司都大量存在。五是选择行业地位面临高低问题。是争取在同行业数一数二，还是保持普通或落后状态；是争取在本地同行业中数一数二，还是争取在更大区域乃至全国、全球同行业中数一数二，其中也有选择问题。目的不同，意义不同，所需要的条件与战略也不同。为了选择最佳行业地位，就需要精心筹划。既然公司功效定位非常重要而又非常复杂，那么就应当加强这方面的研究。不要把重要工作当作普通工作来看待，不要把复杂工作当作简朴工作来看待。不在公司功效定位上多下一点功夫，就会在将来发展过程中多耽搁许多时间，多浪费许多资源，少获得许多收益和成功机会。五、公司功效发展方向为了搞好公司功效定位，就要从理论上搞清公司功效发展方向。我认为，公司功效发展方向大致有六个：一种是专业化，一种是多元化，一种是扩大化，一种是优质化，一种是优序化，一种是更新化。功效专业化就是收缩现有经营内容，功效多元化就是拓呈现有经营内容，功效扩大化就是扩大现有经营规模，功效优质化就是提高现有经营质量，功效优序化就是优化现有经营比重，功效更新化就是替代现有经营内容。把专业化作为功效发展方向，是为了集中资源把本业或主业做大、做强。把多元化作为功效发展方向，是为了追求共生效益或分散经营风险。把扩大化作为功效发展方向，是为了抢占市场空间或减少经营成本。把优质化作为功效发展方向，是为了提高对市场的吸引力和辐射力。把优序化作为功效发展方向，是为了追求经营比重优化效益。把更新化作为功效发展方向，是为了追求经营内容创新效益。公司在筹划功效发展的时候，应当在一定时期拟定一种重要方向，同时兼顾其它方向。例如：专业化并不排除规模化，扩大经营规模并不排除提高经营质量。固然，多元化、专业化和更新化这三个基本方向是不能同时兼顾的，由于它们是互相排斥的。公司功效朝哪个方向发展都有利有弊。在一定时期拟定一种重要方向，就意味着减少或放弃朝其它方向发展而得到的好处。拟定公司功效发展方向是一种基本选择。基本选择对了能够获得重大收益，基本选择错了能够造成重大损失。公司功效发展的六个方向由于各有利弊，因此没有对错之分。公司功效发展方向对的与否的答案，存在于方向选择与选择根据的关系之中。只要做到了实事求是，把哪一种作为发展方向都是对的的，否则都是错误的。离开对具体状况的具体分析，争论公司功效终究应当朝哪个方向发展毫无意义。六、哪些公司特别需要功效定位

新建公司特别需要功效定位。公司功效定位是公司发展的基本问题，这个问题解决得好与坏，将对而后数十、数百、数千、数万的问题产生重大而深远的影响。新建公司百事待兴，最佳有一种好的功效定位做指导。新建公司最佳功效定位时间是在投资建设之前，由于基本建设工作一旦完毕，功效定位的许多工作实质上已经不能进行。然而，亡羊补牢还是比不补牢好得多。但愿跳跃发展的公司特别需要功效定位，精确地讲是需要功效定位创新。即使任何创新都能够增进公司发展，但是不同性质的创新对公司发展的奉献是大不相似的。公司功效定位创新是公司的整体性、久远性创新。公司有了一定的发展基础，如果再有了更加明确、更加对的、更加精确、更加高明的功效定位，那么就会发生明显的变化。发生经营危机的公司特别需要功效定位。公司经营危机往往与原来的功效定位有关系。如果原来的公司功效定位存在重大错误，只有改正过来才有可能使公司走上良性发展道路。如果公司能够获得非常明确、非常对的、非常精确、非常高明的功效定位，说不定在摆脱了经营危机之后，比其它许多公司发展得还要快呢！公司发展战略本质论战略本质我们在探讨公司发展战略本质之前，首先探讨一下战略本质。大家懂得，“战略”这个概念最初只应用于军事领域。那么，军事领域里的“战略”指的是什么呢？迄今为止，人们对“战略”众说纷纭，始终没有统一的定义。我认为之因此发生这种困难现象，重要是由于人们把一种简朴的概念搞复杂了。其实，“战略”是一种复合词，是“战”+“略”，是对“战争谋略”的简称，或者说人们把“战争谋略”简称为“战略”。对“战争”这个概念用不着讨论，由于大家都明白它的意思。核心是要把“谋略”搞清晰。那么什么是“谋略”呢？我认为：谋略首先是一种计谋，但不是普通的计谋，是大计谋，是对整体性、长久性、基本性问题的计谋。通过上面的分析，我们能够得出这样的结论：战略是对战争中整体性、长久性、基本性问题的计谋。二、战略与战术战略与战术是相辅相成的两个概念，谁都离不开谁。战略是相对于战术而言的，战术是相对于战略而言的。理解了战术就容易理解战略，反过来也同样。在战争中，为了最大程度地保存自己、消亡敌人，各参战方都会尽量地使用计谋。孙子说“上兵伐谋”，就是主张打仗要用计谋。《孙子兵法》和《三十六计》讲的都是计谋。计谋有大有小，大的计谋是战略，小的计谋是战术。刘备“三顾茅庐”会见了诸葛亮，问以统一天下大计，诸葛亮精辟地分析了当时的形势，提出了首先夺取荆、益二州作为根据地，对内改革政治，对外联合孙权，南抚夷越，西和诸戎，等待时机，两路出兵北伐，从而统一全国的计谋。这次谈话就是知名的《隆中对》。诸葛亮在《隆中对》提出的计谋是战略，而空城计、草船借箭、火烧连营等计谋都是战术。战略与战术的区别有三个：第一种区别是战略针对整体性问题，战术针对局部性问题；第二个区别是战略针对长久性问题，战术针对短期性问题；第三个区别是战略针对基本性问题，战术针对具体性问题。三、公司战略本质美国的安索夫1965年发表了《公司战略》，后来又发表了《战略管理论》。从此后来，“战略”这个概念就开始在公司领域使用了。这是一次重大的理论创新。四十年来，全球公司战略管理实践活动之因此蓬勃发展，与安索夫的理论创新是分不开的。那么，什么是“公司战略”呢？人们对“公司战略”的定义也是不统一的。我认为：公司战略其实就是公司谋略，是对公司整体性、长久性、基本性问题的计谋。“战略”的本义是战争谋略，而在“公司战略”中，“战略”的本义已经被引申了，引申义成了谋略。“公司战略”重在一种“略”字，而这个“略”字就是谋略。我们要关注“公司战略”中的“略”字，不要光盯着那个“战”字，由于在经济领域不存在战争。只有这样注释“公司战略”这个概念才容易理解，才干够精确地把握“公司战略”的本质。公司计谋也有大小之分：大的公司计谋是公司战略，小的公司计谋是公司战术。公司战略筹划的是公司的整体性、长久性、基本性问题，而公司战术筹划的是公司的局部性、短期性、具体性问题。大家懂得，在公司领域极少有人使用“公司战术”这个概念。即使极少有人提到公司战术，但它是客观存在的。公司计谋不能有大无小，公司不能只筹划整体性、长久性、基本性问题，不筹划局部性、短期性、具体性问题。既然公司大计谋是公司战略，那么公司小计谋就只能是公司战术了。台湾有位专家在十年前就特别重视“公司战术”，为此还专门写了一本书。但是，他强调公司战术有些过头，说公司战术比公司战略还重要。战略重要还是战术重要？我认为这不是一种选择的问题，而是一种兼顾的问题。毛主席说过，我们过去打胜仗靠的是灵活机动的战略战术。他可没说打胜仗只靠灵活机动的战略，更没说打仗只靠灵活机动的战术。只有把战略、战术都用好了才干打胜仗。我们即使不能完全接受台湾这位专家的全部观点，但是还是要感谢他，是他提出了“公司战术”这个概念，并且对公司战术做了具体的叙述。这也是一种很大的理论奉献。四、公司战略种类“公司战略”是对公司多个战略的统称，其中既涉及竞争战略，也涉及营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。公司战略是层出不穷的，例如信息化就是一种全新的战略。公司战略即使有多个，但基本属性是相似的，都是对公司的谋略，都是对公司整体性、长久性、基本性问题的计谋。例如：公司竞争战略是对公司竞争的谋略，是对公司竞争整体性、长久性、基本性问题的计谋；公司营销战略是对公司营销的谋略，是对公司营销整体性、长久性、基本性问题的计谋；公司技术开发战略是对公司技术开发的谋略，是对公司技术开发整体性、长久性、基本性问题的计谋；公司人才战略是对公司人才开发的谋略，是对公司人才开发整体性、长久性、基本性问题的计谋。以这类推，都是同样的。多个公司战略有同也有异，相似的是基本属性，不同的是筹划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是公司整体性、长久性、基本性问题，就属于公司战略的范畴。需要指出的是，最初人们所讲的“公司战略”，重要指的是竞争战略。1971年美国的迈克尔·波特发表《竞争战略》之后，更强化了人们的这种认识。在迈克尔·波特的著作中，是把公司战略当作竞争战略的同义语来使用的。他说的公司战略都是竞争战略。军队从事战争，公司从事竞争。竞争与战争即使本质不同，但也有一种“争”字。公司竞争也是很残酷的，失败了就要死亡。既然要参加竞争，那么固然就要讲究竞争战略，不能只是一味地拼人力、拼财力、拼物力。竞争战略即使非常重要，但毕竟不能替代公司战略。公司为了生存与发展不能只筹划竞争，而应当同时筹划许多方面。千万不要在竞争战略与公司战略之间划等号，竞争战略只是公司战略的一部分。如果读了迈克尔·波特的《竞争战略》，就认为公司只存在竞争战略，那就是只见树木、不见森林，与瞎子摸象差不多了。现在，把竞争战略等同于公司战略的大有人在。他们的这种认识是片面认识，而这种片面认识是妨碍公司战略管理的。五、公司发展战略本质在探讨战略本质与公司战略本质的基础上，就容易理解公司发展战略本质了。终究什么是公司发展战略呢？我认为：公司发展战略是公司战略的种类之一，是对公司发展的谋略，是对公司发展中整体性、长久性、基本性问题的计谋。根据上述定义，公司发展战略有五个特性。在这五个特性中，一种是公司发展战略的本质特性，四个是公司发展战略的普通特性。公司发展战略的普通特性是任何公司战略都含有的特性。公司发展战略的本质特性是发展性，是着眼于公司发展。即使有些公司战略也是为公司发展服务的，如公司竞争战略与营销战略，但是它们着眼点与发展战略是不同的，竞争战略着眼于竞争，营销战略着眼于营销。顺便指出：不少公司战略教材都把竞争性说成是公司战略的一种特性。我认为这是不对的。竞争性只是公司竞争战略的特性，并且是它的本质特性。不能由此认为公司任何战略都含有竞争性这个特性。不同的公司战略含有不同的本质特性。公司人才战略着重解决的是人才问题，公司文化战略着重解决的是文化问题，公司信息化战略着重解决的是信息化问题。这些公司战略即使都为公司竞争服务，但绝对不会像竞争战略同样重点筹划竞争问题，绝对不会搞什么五种竞争力分析，也绝对不会运用三大竞争战略。把竞争性看作全部公司战略的一种特性，与人们长久在竞争战略与公司战略之间划等号有亲密关系。上面已经说过，在竞争战略与公司战略之间是不能划等号的，由于竞争战略只是公司战略的一种战略。公司除了竞争战略尚有其它战略，其中涉及发展战略。公司发展战略不仅含有发展性这个本质特性，并且还含有公司战略的普通特性。公司战略的普通特性有四个：第一种是整体性。整体性是相对于局部性而言的。任何公司战略筹划的都是整体性问题，而不是局部性问题。第二个是长久性。长久性是相对于短期性而言的。任何公司战略筹划的都是长久性问题，而不是短期性问题。第三个是基本性。基本性是相对于具体性而言的。任何公司战略筹划的都是基本性问题，而不是具体性问题。第四个是计谋性。计谋性是相对于常规性而言的。任何公司战略都是有关公司问题的计谋而不是常规思路。公司战略必须同时含有上述四个特性，缺少其中一种特性就不是典型的公司战略了。公司发展战略必须同时含有上述五个特性，缺少其中一种特性也就不是典型的公司发展战略了。由于公司发展战略是公司多个战略的总战略，因此，公司发展战略的整体性更加突出。也就是说，公司发展战略比其它公司战略针对的问题更加全方面。从某种意义上说，公司发展战略是其它公司战略的上位概念，是统帅其它公司战略的总战略。用公司发展战略指导其它公司战略，用其它公司战略贯彻公司发展战略，这是先进公司的成功之道。加强公司发展战略研究，在任何公司都是重要领导人的责任。如果说公司的各个副职能够在一定程度上主持其它公司战略的研究工作，例如技术总监能够在一定程度上主持技术开发战略的研究工作，营销总监能够一定程度上主持营销战略的研究工作，那么只有重要领导才干主持公司发展战略的研究工作。六、公司发展战略与公司发展计划公司发展战略与公司发展计划是什么关系？这是许多人搞不清晰的问题。我认为，公司发展战略是公司发展计划的灵魂与大纲。公司发展战略指导公司发展计划，公司发展计划贯彻公司发展战略。加强公司发展战略研究是编制公司发展计划的基础。如果公司发展战略不对的、不精确、不高明，公司发展计划制订得再具体也没有多大价值，甚至还会造成重大损失。固然，如果没有公司发展计划，再对的、精确、高明的公司发展战略也很难具体实施。这也是相辅相成的。如果不好理解公司发展战略与公司发展计划的关系，能够参考一下我国的经济与社会发展战略和经济与社会发展计划的关系。党中央是非常重视发展战略的。1982年，党的十二大报告系统地使用了“战略”这个概念。《报告》明确提出了我国到本世纪末的战略目的、战略方针、战略重点和一系列战略方法。十五大报告用了十一种自然段专门叙述我国经济发展战略。党的十五届五中全会通过的《中共中央有关制订国民经济和社会发展第十个五年计划的建议》，实质上就是为我国经济和社会制订的发展战略。根据这个发展战略，再具体制订第十个五年发展计划。许多公司都重视计划，特别是年度计划，这是对的；但这还不够，还应当把公司发展战略重视起来，坚持用公司发展战略指导和统帅各项计划。计划讲究方法具体、目的定量、综合平衡，这是必要的。然而，只有首先把公司发展战略定得对的、精确和高明，具体方法、定量目的和综合平衡才有富故意义。认清公司发展战略本质是学习公司发展战略理论的基础，是加强公司发展战略研究的前提。连公司发展战略本质都搞不清晰，怎能搞清晰有关公司发展战略的多个问题理论呢？不弄懂弄通公司发展战略理论，又怎能切实加强公司发展战略研究呢？进一步加强公司发展战略研究公司战略很重要为了提高对公司战略重要性的认识，能够先看一看军事战略。军事战略的好坏能够决定战争的胜负。大家都懂得，中国革命战争的胜利，就是以毛泽东同志为代表的我党第一代领导集体所制订的革命战争战略的胜利。军队从事战争，公司从事竞争，两者即使本质不同，但都有一种“争”字。理解了军事战略的重要性，再理解公司战略重要性就不困难了。几十年前，“战略”这个概念只是用于军事领域。1965年，美国的一位经济学家发表了《公司战略论》。此后，战略日益成为公司普遍关注的东西。为了提高对公司战略重要性的认识，还应当看一看经济与社会发展战略。1982年，党的十二大政治报告系统地使用了“战略”这个概念。《报告》明确提出了我国到本世纪末的战略目的、战略方针、战略重点和一系列战略方法。江泽民总书记在党的十五大报告中，用了十一种自然段专门叙述我国经济发展战略。党的十五届五中全会通过的《中共中央有关制订国民经济和社会发展第十个五年计划的建议》，实质上是党中央为我国经济和社会在世纪初发展制订的一部完整战略。我国经济与社会发展工作即使千头万绪，但这些工作都是建立在经济与社会发展战略基础上的；有了这个战略，才有后来的中长久计划、年度计划，才有各项政策和方法。公司领导人只要多观察国家领导人如何抓经济与社会发展，也不难从中悟出某些道理来。公司战略的重要性是由它的性质决定的。现在，国内外的专家学者们尽管对公司战略的定义有不少分歧，但基本意见是一致的。他们共同认为，公司战略是公司为适应环境变化和实现长久发展而进行的整体性谋略。像军事战略和经济与社会发展战略同样，公司战略是非常重要的。它是公司一切行动的指南，是公司各项工作的总纲，是公司持续、快速、健康发展的根本确保。公司领导关心公司发展必须关心公司战略。二、战略研究要加强

之因此要加强公司战略研究，首先是由于我们严重缺少这种基础。国有公司在计划经济时期没有经营自主权，不可能把公司战略研究提到议事日程。现在，许多国有公司由于短期经营思想占上风，也没有把公司战略研究提到重要议事日程。集体公司与国有公司存在类似的情形。民营公司即使不存在经营自主权问题，但是由于起步比较晚，由于受到观念、知识等方面的局限，战略水平也没有多高。新时代是战略制胜的时代。在这样一种时代，公司如果战略水平低就会经常挨打，甚至走向死亡。因此，应当尽快在这方面补课。之因此要加强公司战略研究，还由于市场变化得太快。技术变化得太快，产品或服务供求关系变化得太快，竞争对手变化得太快，人们的文化观念也变化得太快，一切都变化得太快。中国入世后市场变化得更快。物竞天择，适者生存。公司要不停适应这些变化，就必须加强战略研究。三、提高战略水平需要更新观念、意识、思维和知识

加强公司战略研究是对公司领导人综合素质的重大考验。无论是观念、意识，还是思维、知识，哪一种方面落后，都会妨碍公司战略水平的提高。观念要更新。公司领导人普通都有对本公司经营内容、经营方式、经营手段、经营地点、管理体制等方面的成型观念。这些观念过去可能给公司带来过兴旺，现在可能就是公司继续发展的障碍。这些观念很难变化，但为了使公司适应环境的变化必须变化。要变化公司的现状，必须首先变化领导人的这些落后观念。对领导人来说，要战胜公司的竞争对手，必须首先战胜自己。与其在东南西北摆战场，还不如首先在自己的脑袋里摆战畅。意识要更新。当代公司经营意识越来越多了，科技意识、环保意识、品牌意识、公关意识、人才意识、知识意识、信息意识、服务意识、全球意识、将来意识、创新意识、学习意识等一系列的意识概念令人目不暇接。公司领导人如果不尽快把这些当代意识树立起来，只是满足于产量、规模、成本、质量等传统意识，就不可能研究出好的公司战略来。思维要创新。思维创新往往是技术、管理、体制等许多创新的基础。公司领导人如果思维方式固化，该直觉时不直觉，该分析时不分析，该联想时不联想，该综合时不综合，要研究出一种好的战略也绝非易事。知识要创新。一种好的公司战略是建立在许多科学知识的基础之上的。行业知识、技术知识、经营知识、管理知识、政策知识、法律知识、社会学知识、心理学知识、逻辑学知识、信息学知识，等等，全部这些知识无不在公司战略中占据一定的位置。知识水平与战略水平成正比。因此，公司领导人要想使公司战略上水平，就必须使自己的知识上水平。四、全社会都要关心公司战略

加强公司战略研究是公司的事，但又不完全是公司的事。各级政府肩负着推动公司特别是国有公司加强战略研究的责任。许多公司对战略不够重视，政府运用多个机会强调其重要性是必要的。由于国有公司至今尚未获得完全的经营自主权，因此，政府应当责成有关部门会同公司共同研究制订公司战略。为了减少国有公司的短期经营行为，政府在考核国有公司及其主管部门的业绩时，应当把与否认真研究公司战略作为重要内容。政府应当把抓好国有公司战略研究与国民经济战略性调节、国有经济战略性调节有机地结合起来，对重点国有公司战略研究工作给以必要的支持。各类战略咨询服务机构要尽快提高公司战略咨询服务的能力，为有关公司提供更优秀的研究成果。新闻单位要关注公司战略研究动态，及时搞好这方面的宣传报道。多个公司协会要多组织公司在战略研究方面进行经验交流，增进协会组员单位健康发展。如何研究公司发展战略许多公司都在研究发展战略，其中有些研究得较好，有些研究得普通，有些研究得很差。判断公司发展战略质量的唯一原则，就是对公司发展的指导作用。这就提出了一种问题：如何研究公司发展战略才干对公司发展起到很大指导作用呢？把握好公司发展战略本质才干研究好公司发展战略。公司发展战略是对公司发展的谋略，是对公司发展中整体性、长久性、基本性问题的计谋。根据公司发展战略的这个本质，研究公司发展战略，应当始终围绕“一种中心”，坚持“两个面对”，突出“一种重点”，发挥“一种能力”。围绕“一种中心”围绕“一种中心”，指的是围绕“发展”这个中心。公司发展战略不同于公司其它战略，例如不同于公司竞争战略或公司营销战略。公司竞争战略的着眼点是竞争，公司营销战略的着眼点是营销，而公司发展战略的着眼点是发展。发展性是公司发展战略区别于公司其它战略的明显特性，如果不体现如何发展，那么这个战略就不能被称为“公司发展战略”；如果不把发展作为整个研究工作的中心，那么就不可能研究好公司发展战略。有关什么是“发展”，经济学家已经作过精辟叙述，说“发展”是质变。经济发展是经济质变，公司发展是公司质变。例如，公司的功效变化、技术变化、产品变化、营销变化、管理变化、体制变化、机制变化、文化变化等都属于公司质变的范畴。公司发展战略是对公司如何变的谋略，不是对公司如何干的谋略。研究公司发展，就是研究公司发展的内容、方向、目的、环节、方法。不少公司在研究公司发展战略的时候，不是研究如何变，而是研究如何干。他们往往抱定原来的经营管理或技术产品框架，只是研究如何在这些框架内干得更加好一点，这样就不会研究出一种好的公司发展战略来。事随境迁。公司的内部条件与外部环境都在快速地变化，如果研究出来的东西不能较好地适应这些变化，怎能指望它指导公司发展呢？“发展”与“创新”是相辅相成的两个概念。“发展”是针对客体而言的，“创新”是针对主体而言的。发展离不开创新，创新为的是发展。既然“发展”与“创新”含有这种内在联系，那么也能够把公司发展战略理解为对公司创新的谋略。由于公司发展战略是对公司创新的谋略，因此研究公司发展战略必须全方面研究公司创新问题，要是不把公司创新问题作为研究的中心，那么研究成果就不会是一种好的公司发展战略。二、坚持“两个面对”坚持“两个面对”，指的是坚持面对公司发展的整体性问题，面对公司发展的长久性问题。要面对公司发展的整体性问题。从空间角度看，涉及公司发展的问题太多了。任何一种公司的问题都像一棵树：在地面之上，我们能看到树干、树杈、树枝、树叶；在地面之下，尚有看不到的树种和树根。研究公司发展战略，应当面对公司这棵大树，也就是说要研究公司这棵大树如何发展，不要只研究它的局部如何发展，更不要只研究它的几个树枝或树叶如何发展。不少公司在研究发展战略的时候，往往不看或看不到自己的这棵大树，只是研究其中的一部分问题，甚至只是研究其中的一小部分问题，这样研究的成果，自然不会是一种好的发展战略。千万别认为在研究公司发展战略时摸象的盲人极少，事实上这种盲人太多了。要面对公司发展的长久性问题。从时间角度看，涉及公司发展的问题也诸多：有现在发展面临的问题，有短期发展面临的问题，有中期发展面临的问题，也有长久发展面临的问题。所谓“长久”并不是五年、十年后来，而是从现在到将来五年、十年这段时间。发展战略指导的不是公司现在如何发展，也不是公司短期如何发展，而是从现在到将来五年、十年如何发展。因此，研究公司发展战略的时候，应当像拓展自己的空间视野同样拓展自己的时间视野，要放眼将来。某些将来要成的事应当提前做准备，某些现在要做的事不能给将来设立障碍。研究公司发展战略的目的是追求公司最大利益，为此需要瞻前顾后，统筹兼顾当时利益与将来利益。当时利益+将来利益=整时利益。公司要像关心自己的整体利益同样关心自己的整时利益；不要只顾当时利益，不顾将来利益，由于将来利益也属于自己。不少公司研究发展战略往往时间视野太短，只关心当时及短期如何获利，不关心中期、长久如何获利，这样就不可能把使公司利益最大化的发展战略研究出来。三、突出“一种重点”突出“一种重点”，指的是把影响公司整体与长久发展的基本问题当作研究重点。大树既带有空间属性，也带有时间属性：从空间属性看，那棵树的部分之和等于那棵树；从时间属性看，那棵树的树叶是从树枝上逐步长出来的，树枝是从树杈上长出来的，树杈是从树干上逐步长出来的，树干是从树种上逐步长出来的。树种对整棵大树而言更带有基本性，它的存在决定大树的干、杈、枝、叶，也决定大树的现在与将来。相对与树枝、树叶，树干、树杈带有一定的基本性。树干、树杈正了，树枝、树叶会跟着正；树干、树杈歪了，树枝、树叶会跟着歪；树干、树杈活了，树枝、树叶会跟着活；树干、树杈死了，树枝、树叶会跟着死。因此，要想种好一棵树，就要在树种、树干、树杈上下功夫，特别要在树种上下功夫。研究公司发展战略也要在基本点上下功夫，在类似于树种、树干问题上下功夫，特别要在类似于树种问题上下功夫，要把影响公司整体与长久发展的基本问题当作重点。千万不要事无巨细、本末不分地研究公司发展中的全部问题，由于即使是天才也不可能在较短时间内把这些问题搞清晰；再说也没有必要这样研究，由于基本决策是纲，纲举自然目张。为了在基本点上下功夫，首先要善于把握基本点。人们有一种习惯，就是喜欢研究枝叶性或具体性问题，由于这种问题显而易见；不喜欢研究基本性问题，由于老的基本性问题早就熟视无睹，新的基本性问题更加难以发现。即使寻找基本点比较困难，但是在研究公司发展战略时也要努力把它捉砖为了研究出一种好的公司发展战略来，有关人员要勇于向自己的基本点把握能力挑战。把影响公司整体与长久发展的基本问题当作研究重点，为的是把指导公司发展的基本决策搞得好上加好。基本决策搞好了，具体工作就容易开展；基本决策搞错了，具体工作就难以开展，即使开展起来也不会给公司带来多大利益，甚至会给公司带来重大损失。公司的整体、整时利益与基本决策紧密有关，为了争取公司最大利益，应当让基本决策放光彩。四、发挥“一种能力”发挥“一种能力”，指的是发挥筹划能力。公司发展战略像任何战略同样都是筹划的产物。筹划是什么？筹划不是生搬先进理论，不是硬套先进经验，不是照抄上级批示，不是拼凑常规思路，而是从实际出发寻找并提出高明的解决方法。研究公司发展战略，就是针对公司整体与长久发展的基本问题，寻找并提出高明的解决方法。高明的解决方法应当是新颖、先进、实际、奇特、简朴的解决方法。解决公司整体与长久发展基本问题的方法要新颖，要突破原来的旧框框，否则就不是公司发展战略，就不可能指导公司发展。解决公司整体与长久发展基本问题的方法要先进，提出的发展内容、发展方向、发展目的、发展环节、发展方法都要先进，要争取走在其它公司前面，否则就摆脱不了被动局面。解决公司整体与长久发展基本问题的方法要实际，要有可行性，要通过努力能够做到，否则那套先进的方法就会落空。解决公司整体与长久发展基本问题的方法要奇特，要打破常规，否则就不可能大幅度减少发展成本、提高发展速度。解决公司整体与长久发展基本问题的方法要简朴，要容易理解、容易记忆、容易传输、容易操作，否则就发挥不了多大作用。筹划靠什么？靠智慧。智慧是对多个资源的灵活运用，是对多个知识的灵活应用，是对多个信息的灵活使用，是对多个变化的灵活反映。公司领导为了研究好公司发展战略，就要发挥自己的智慧，集中集体的智慧，收集员工的智慧，借用外脑的智慧。不少公司研究发展战略不是在发挥筹划能力，而是在发挥写作能力。领导人往往把研究公司发展战略的任务推给秘书，却不知秘书的特长是汇总整顿公司发展战略而不是研究提出公司发展战略。公司发展战略应当由领导集体研究提出，或者是在领导主持下由战略管理部门研究提出。公司领导如果把研究发展战略的任务推给秘书，成果只能是做一番文字游戏，这样的公司发展战略不会有多大用处。试论公司发展战略研究原则公司发展战略是对公司发展的谋略，是对公司发展中整体性、长久性、基本性问题的计谋。研究公司发展战略就要把握整体，面对将来，全方面而又重点突出地研究公司功效、产品、技术、营销、管理、体制、机制、文化、信息化等各个方面发展的基本方向、基本目的、基本环节、基本方法等等。加强发展战略研究对任何公司都含有重要的意义。许多公司都在加强发展战略研究。这里有一种问题，即公司发展战略研究需要不需要原则。应当说按照一定原则研究公司发展战略总比跟着感觉走要强得多。固然，为公司发展战略研究制订具体原则是不可能的，由于公司状况千差万别、筹划智慧无穷无尽，谁都不可能把这个具体原则说清晰。我认为研究公司发展战略应当有一套原则原则。这套原则原则是什么呢？应当是新颖、科学、实际、奇特、简朴，简称“新、科、实、奇、简”。一、新颖

研究出来的公司发展战略应当新颖。所谓“新颖”，就是要富有新意。公司发展战略的本质特性是发展性，而发展是迈进性本质变化。如果研究出来的公司发展战略没有新意，没有突破，怎能指望用它来指导公司发展呢！如果研究出来的公司发展战略没有大的新意，没有大的突破，怎能指望它能够指导公司大发展呢！研究出来的公司发展战略应当新颖，这是相对于被研究公司以往的一整套经营管理思路而言的。公司发展战略的新颖性应当体现在基本理念、功效定位、核心战略、普通战略、基本方法等各个方面。研究出来的公司发展战略，不仅与被研究公司以往的一整套经营管理思路相比一定要新颖，并且要争取某些方面在国内（甚至更大范畴）有一定程度的新颖性。值得指出的是，由于多个因素，不少公司自己或委托有关机构研究出来的发展战略，明显地缺少新颖性，基本上没有离开过去的那一套，这样的研究工作是没有多大意义的。二、科学研究出来的公司发展战略应当科学。所谓“科学”，就是要反映客观规律，反映发展趋势。研究出来的公司发展战略应当反映客观规律，反映发展趋势。任何发展规律或发展趋势都是客观存在的，都是不以个人意志为转移的，都是经得起推敲的。研究出来的公司发展战略也要经得起推敲。在缺少科学理论指导状况下研究出来的公司发展战略就经不起推敲，在主观主义、经验主义束缚下研究出来的公司发展战略就经不起推敲，只根据领导人偏好研究出来的公司发展战略就更经不起推敲。研究公司发展战略客观上需要许多科学理论指导，只根据一部分科学理论研究公司发展战略本身就是不科学的体现。党中央之因此号召我们要树立科学的发展观，就是由于我们的发展观在许多方面不科学。这个号召不仅是对各个地方、各个部门发出的，也是对各个公司发出的。值得指出的是，不少公司自己或委托有关机构研究出来的发展战略，明显地缺少科学性，这样的战略对公司发展益处不多，害处不少。实际研究出来的公司发展战略应当实际。所谓“实际”，就是要从公司实际需要出发，就是要为公司实际需要服务，就是要充足考虑公司的实际理解和实施能力，就是要有很强的可操作性。公司发展战略不是理论堆砌，不是抱负集合，而是要实施的东西。既然要实施，就要含有很大的必要性和可能性。有这样一类战略咨询机构，他们习惯于在公司发展战略研究报告中罗列一大堆理论或说教，即使这些理论或说教本身并没有什么错误，但是却与公司实际需要或实施能力明显脱节，这样的咨询成果对指导公司发展毫无意义。固然，强调公司发展战略的实际性也不要走极端：公司发展战略的可操作性是战略的可操作性而不是战术的可操作性，规定公司发展战略特别具体是不对的；一种好的公司发展战略是通过努力能够实施的东西，规定能够轻而易举地实施也是不现实的。四、奇特研究出来的公司发展战略应当奇特。所谓“奇特”，一是指个性化特性要突出，二是指要有一定的奇妙之处。公司发展战略是个性化的东西，由于每一种公司所处的地方与行业不同，发展基础与阶段不同，财力与能力不同，文化、体制、领导人水平等各方面的状况都不同，因此绝不应当是千篇一律的东西。公司发展战略是对公司发展的谋略，而谋略是智慧的产物。既然运用的是智慧，那么在公司发展战略中就应当争取有某些大大小的奇妙之点，这些奇妙之点可能反映在发展重点、发展方向方面，也可能反映在发展环节、发展方法方面，还可能反映在其它方面。战争要奇正结合，竞争要奇正结合，发展也要奇正结合。研究公司发展战略不能不学习别人的先进经验，也不能只学习别人的先进经验。奇是别人没有的东西。研究公司发展战略不仅要努力突破自己，并且要努力突破别人。五、简朴研究出来的公司发展战略应当简朴。所谓“简朴”就是言简意赅，就是容易理解、容易记忆、容易贯彻、容易实施。公司发展战略忌讳长篇大论，忌讳语言艰涩，忌讳条理混乱，忌讳无从下手。一种好的公司发展战略一定是研究人员综合能力（其中涉及语言体现能力）的体现，但凡从事公司发展战略研究的人员都应当努力提高自己的综合能力。研究公司发展战略的原则原则应当是新、科、实、奇、简等五个字的统一，一种字都不能缺少。研究公司发展战略，既要符合发展性、整体性、长久性、基本性、筹划性等本质规定，又要符合新、科、实、奇、简等五字原则，这是一项很不容易的工作。公司发展战略研究工作者应当知难而进，由于我国广大公司越来越需要发展战略，越来越需要高水平的发展战略。公司发展战略意义论公司发展战略是非常重要的。它的重要性终究体现在哪些方面呢？我认为：公司发展战略意义是由公司发展战略特性决定的。公司发展战略含有一种本质特性和四个普通特性：一种本质特性是发展性，四个普通特性是整体性、长久性、基本性和计谋性。既然公司发展战略有五个特性，那么它的意义也就体现为五个方面。一、筹划公司发展的意义1、为了使公司发生较大变化什么是“公司发展”？我认为：公司发展是公司的迈进性本质变化。首先是有变化，公司没有变化就不能称之为“发展”。公司有变化也不一定是发展。变化有两种：一种量变，另一种是质变。公司发展不是量变，而是质变。固然，也不能把公司的任何质变都称为“发展”。质变也有两种：一种是迈进性质变，另一种是后退性质变。只有迈进性质变才干被称为“发展”；后退性质变不是“发展”，而是“蜕化”。筹划公司发展就是为了使公司发生迈进性本质变化。这是一种大变化。显然，这是一件很故意义的工作，由于每一种公司都但愿发生大变化。2、为了提高公司竞争力公司发展与竞争的关系就像部队建设与打仗的关系。世界上哪个国家的部队也不能每天研究怎么打仗，同时也要研究怎么发展。如果不发展，再好的战略战术也会落空。公司发展与竞争的关系还像拳击训练与比赛的关系。拳击教练也没有只重视上场比赛的，而是非常重视平时的拳击训练，其中涉及耐力和心理素质等方面的训练，如果不通过训练提高综合素质，那么在比赛场上恐怕连一分钟都站不砖公司也不能只重视竞争而不重视发展。如果不较好地筹划发展问题，也就是说如果不较好地筹划公司综合素质提高问题，那么竞争战略再高明也很难确保竞争胜利，即便一时胜利了，很快也会败下阵来。应当强调指出：迄今为止，重视竞争战略、重视营销战略而无视发展战略的公司仍然是诸多的，这是一种重大缺点。要懂得光研究如何竞争、如何营销，无论如何是不能保持公司优胜地位的。要想使公司保持优胜地位，必须认真筹划公司发展。二、筹划公司整体发展的意义1、公司的整体性问题公司是一种由若干互相联系、互相作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题。整体性问题不是局部性问题之合。这就是说，不是把一种一种的局部性问题解决了，整体性问题就自然解决了，整体性问题需要单独解决。固然，也不是把整体性问题解决了，局部性问题就自然解决了，局部性问题也需要单独解决。总之，整体性问题和局部性问题是两类不同性质的问题，应当分别解决。公司发展面临许多局部性问题，也面临某些整体性问题。整体性问题涉及的是各个局部之间的关系，而局部问题涉及的是每一局部内部的关系。整体性问题解决了，许多局部性问题就容易解决。解决整体性问题就是抓大事。公司领导要善于抓大事，抓好一件大事能够带动数十、数百、数千、数万件小事。公司发展战略就是公司中最大的事，应当引发公司重要领导人的高度重视。2、关注公司整体发展及时对的地解决整体性问题是公司发展的重要条件。要时刻把握好公司的整体发展，目的不要偏、道路不要弯、环节不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要钻进一种局部问题里出不来。公司领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。解决任何问题都要钻进去，不钻进去怎么能解决呢？但是，不要一钻进去就退出不来，由于公司面临的问题太多了，无视任何一种重要问题都不行。经理们不要认为自己总能把握公司整体发展，只见树木、不见森林的经理到处可见。有些经理光重视营销，有些经理光重视融资，有些经理光重视技术，有些经理光重视公关，等等，总之，认准了一件事就对其它方面全然不顾了，这样是搞不好公司的。

应当强调指出：不少经理由于学历和经历等因素，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很难使公司健康发展。三、筹划公司长久发展的意义1、关注公司长久发展公司存在寿命，而寿命有长有短。公司有活几个月的，有活几年、十几年的，也有活几十年、上百年的。公司应当增加长寿意识，努力求取活到一百年、二百年。英国就有二百年公司俱乐部，组员都是二百年以上历史的公司。我们的许多公司缺少长寿意识，做什么事情不懂得瞻前顾后，成果必然短命。为了使公司长寿，就要加强对长久发展问题的研究。公司长久发展问题不是短期发展问题之合，不是解决了一系列的短期发展问题就能够自然长久发展，由于长久发展问题与短期发展问题含有本质的区别。公司面临的长久发展问题诸多，如发展方向问题、发展目的问题、发展环节问题、品牌建设问题、信誉建设问题、文化建设问题、人才开发问题、创新问题、学习问题。这些问题得不到有效解决，公司就很难长寿。全部公司都面临一种基本选择：是但愿长寿还是但愿短命？如果但愿长寿就要解决长寿需要解决的问题，如果但愿短命也就无所谓了。2、提前筹划将来对将来问题不仅要提前想到，并且要提前动手解决，由于解决任何问题都需要一种过程，解决重大问题需要一种较长的过程。为了吃桃，三年前就要种桃树