管理学填空题 第五章：组织

管理学填空题第五章：组织1.组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。2.组织职能就是在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务及其之间的关系。3.组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。4.组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，明确组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。5.组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行纵向和横向的分工。6.组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。7.组织的纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及每一级的权责关系。8.组织的横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能，每一位主管的控制幅度，部门划分的标准以及各部门之间的工作关系。9.组织设计包括两方面的内容：一是静态的组织结构设计；二是动态的组织结构设计。10.组织设计涉及两个方面的工作内容：在职务设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层次设计。11.组织结构设计是组织设计的基础性工作，既是对组织整体目标的分解，也是对组织框架的整体安排。包括职能设计、部门设计和层级设计。12.职能设计是对组织完成目标所需要的职能、职务的整体安排。13.组织的部门设计是指按照职能的相似性、活动的关联性、联系的紧密性将各个职位整合为部门的过程。14.层级设计是对部门之间关系的安排，既包括部门之间的纵向层级，又包括部门之间的横向联系。15.层级设计首先要确定适当地管理幅度，据此划分出纵向的管理层次，保证组织结构安排的精干高效。16.组织运行制度设计是指为了保证组织的高效运行而进行的制度和人员方面的安排，包括沟通系统设计、管理规范设计和激励设计。17.管理规范设计是指建立组织的规章制度，保证组织的各个层级、部门和岗位按照统一的要求和标准进行配合和活动。18.激励设计是指组织为了调动组织成员尤其是管理人员的积极性而进行的制度性安排，包括激励制度和惩罚制度。19.组织设计的原则是管理实践中的经验积累，它大体包括：专业化分工的原则、统一指挥原则、控制幅度原则、责权对等原则、柔性经济原则。20.专业化分工是组织设计的基本原则。21.专业化分工就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断提高工作效率。22.统一指挥原则要求上下级之间要形成一条纵向连续的等级链；一个下级只有一个上级领导；一个项目只能由一个人负责；一般上级不能越级指挥。23.所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、人员是可以根据组织内外部环境的变化而进行灵活调整和变化的。24.组织的经济是指组织管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。25.柔性经济原则是说要以较少的人员、较少的层次、较少的时间达到管理的效果。26.管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有四个：环境、战略、技术与组织规模。27.一般环境对组织管理目标产生间接影响；特定环境对组织管理目标产生直接影响。28.外部环境较为稳定时，一般采用机械式的结构形式；环境不确定时，采用柔性灵活的有机结构形式。29.组织的差别性指不同职能部门管理人员在组织目标与价值取向上的差别程度。30.组织的整合性指各个部门努力的方向趋于一致性的程度。31.钱德勒认为，新的组织结构如不因战略而异就将毫无效果。具体来讲，战略发展有四个不同阶段，分别为：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段。32.战略发展的第一个阶段为数量扩大阶段。这个阶段的组织结构很简单，有的只有一个办公室。组织面临的重要战略是如何扩大规模。33.战略发展的第二个阶段为地区开拓阶段。这就要求建立一种新的组织结构即职能部门。34.战略发展的第三个阶段为纵向联合发展阶段。即组织在同一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸扩展。这种发展战略要求建立与此相适应的职能结构。35.战略发展的第四个阶段为产品多样化阶段。这种战略的组织结构要考虑对新产品与新服务的评价和考核，考虑对资源的分配及部门的划分。这就要求建立与此相适应的产品型组织结构。36.研究发现，许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的职能结构，而那些实施多元化经营的公司，一般采用分权的事业部结构。37.梅尔斯和斯诺进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型。四种战略类型分别为：防御者型、探险者型、分析者型和反应者型。38.根据梅尔斯和斯诺的观点，处于比较稳定的环境，组织特点是具有严密的层级控制系统和高度的分工差异性。对应的是防御者型战略。39.根据梅尔斯和斯诺的观点，处于动荡变化的环境，但组织由于能力限制，只能被动反应应付外部环境，组织面临强大的变革压力。对应的是反应者型战略。40.伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。41.单件小批量生产技术被定制产品(如定制服装和水力发电用涡轮机等)生产单件或小批量生产单位所采用。42.大批量生产技术是由大批和大量生产的制造商采用，它们提供可以通过专业化流水技术实现规模经济的产品。43.流程生产技术是最复杂的一类技术。44.单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效；大批量生产企业采用机械式结构最为有效。45.佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。技术受到两个方面的影响，即工作的多变性与可分析性。46.工作的多变性指技术在工作过程中发生意外变化的概率情况；47.工作的可分析性指技术在工作过程中可被分析的难易程度。即工作无法用现成的技术和程序去归纳，这项工作的可分析就低。48.根据工作的多变性与可分析性两项维度标准，就可以将技术分为四种不同的类型：常规型技术、工艺型技术、工程型技术和非常规型技术。49.布劳等人认为，组织规模是影响组织结构最重要的一个因素。50.葛瑞纳最早提出企业生命周期理论。51.奎因和卡梅隆(KimCameron)把组织的生命周期细划为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段。52.组织生命周期中，一个突出的矛盾是，高层主管往往居功自傲，迟迟不愿放权，对应的是集合阶段。53.组织生命周期中，组织是小规模、非官僚制的和非规范化的，对应的是创业阶段。54.组织生命周期中，进入了迅速成长期的是集合阶段。55.组织生命周期中，开始出现官僚制特征的规范化阶段。56.组织生命周期中，规模巨大和官僚化特征明显的是精细阶段。57.组织设计任务的实质是按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性，协调的有效方法就是组织的部门化。58.组织的部门化指按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密型的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。59.按工作的过程标准来划分：职能部门化和流程部门化。60.按工作的结果标准来划分：产品或服务部门化、地域部门化和顾客部门化。61.职能部门化是一种传统而基本的组织形式。62.职能部门化是一种最普遍的部门化的方法。63.职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。64.产品或服务部门化按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，它是一种典型的结果划分法。65.地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。66.顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。67.流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程比较连续紧密是流程部门化的实现基础。68.组织结构设计是组织设计的核心工作，是为战略服务的。69.所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。70.一方面，组织结构是组织内部的职能分工，即按照组织目标对工作任务进行分解后，确定相应的部门完成工作；另一方面，组织结构是一个纵向的层级体系，层级的多少取决于组织的规模和管理幅度。71.组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来表达。72.复杂性是指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着的巨大差别化。73.规范性是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为。74.集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。75.组织结构的本质是组织内部成员的分工协作关系，包含三个方面：工作任务的分解、任务组合和组织协调。76.组织协调的具体内容涉及职权分配、确定管理幅度、集权与分权。77.一般来说，机械式组织适用于外部环境相对稳定的情况；而有机式组织则适用于外部环境不稳定的情况。78.机械式组织是一种稳定的、僵硬的结构形式，追求的主要目标是稳定运行中的效率。79.有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的结构形式。它追求的主要目标是动态适应的创新。80.直线制组织结构也称为单线型组织结构，是最早使用、也是最为简单的一种组织结构类型，多见于早期的军队和小规模生产组织中。81.直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的组织。82.职能制组织结构也称为多线型组织结构、U型结构、参谋组织或幕僚组织。83.职能制组织结构以专业职能作为划分部门的基础，在各级管理人员之下根据业务需要设立职能机构和人员，协助其从事职能管理工作。84.直线职能制综合直线制和职能制两种形式的特点，取长补短而建立起来的组织结构。85.直线职能制以直线制结构为基础，在各层级中设置相应的职能部门，即在直线制统一指挥的原则下，增加了参谋机构从事专业管理。86.直线职能制的特点是以直线指挥系统为主体，同时发挥职能部门的参谋作用。87.事业部制组织结构也被称为M型组织、“斯隆模型”。88.事业部制组织结构是指组织面对不确定的环境，按照产品或类型、市场用户、地域以及流程等不同的业务单位分别成立若干个事业部，由事业部独立经营和分权管理的一种分权式组织结构。89.事业部制的主要特点是：“集中决策，分散经营”，即公司集中决策，事业部独立经营，在经营管理上拥有很大的自主权。90.事业部制组织结构中的事业部具备三个要素：独立的市场、自负盈亏、独立经营，总部只保留人事决策权、预算控制和监督等职能。91.矩阵制是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向与纵向的职权具有平衡对等性。92.委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。93.委员会制的最大优点是集体决策。94.动态网络组织结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合作网，有效发挥核心业务专长的协作性组织形式。95.企业在不断对组织结构进行动态调整，扁平化、柔性化、无边界化、虚拟化正在成为组织结构演变的大趋势。96.市场链的核心思想是将市场经济中的利益调节机制引入企业内部。97.组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反映的有效组织结构形式。98.组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设计的层级数目，有效的管理幅度是觉定组织中层级数目的最基本因素。99.管理幅度，也称组织幅度、管理宽度、管理跨度。是指管理中上级主管能够直接有效地指挥领导和下属的数量。100.有效管理幅度的有限性决定了组织中会形成不同的管理层次。这种层次便称为组织层级。101.组织规模给定的情况下，组织层级与管理幅度成反比例关系。即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之则越多。102.法国管理学者格拉纳斯认为，当管理者的直接下属数量以数学级数增加时，该管理者与其直接下属之间、直接下属相互之间影响的数量就会以几何级数增加。103.组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本形态：扁平式的组织结构形态和锥形式的组织结构形态。104.职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。职权和组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。105.直线职权是指管理者直接指导下属工作的职权。自组织的顶端一直延伸到底部，形成一条线性的指挥链。106.参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。107.职能职权是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。108.职责是某项职位应该完成的某项任务的责任。109.集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式。110.集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中；分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。111.权力的分散可以通过两个途径来实现：制度分权和授权。112.授权就是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力程度，把某些权力或职权授予下级。113.权力被授予下级之后，下级可以在其职权范围内自由决断，灵活处理问题，但同时也负有完成任务并向上级报告的责任，上级仍然保留着对下级的指挥与监督权。114.授权的含义包括三个方面：分派任务、授予权力或职权、明确责任。115.授权的一般过程包括授权诊断、授权实施和授权反馈。116.授权的原则包括重要性原则；适度原则；权责一致原则；级差授权原则。补充：117.“事事有人做，人人有事做”反映了管理的组织职能。118.在品种单