绩效管理全套课件(汇编)

绩效管理绪论安徽大学管理学院**主题绩效的含义与特征影响绩效的主要因素绩效管理的内涵绩效管理系统绩效管理的常见做法绩效的含义绩效是经过组织评价的工作行为、方式及其结果。这一定义表明：绩效须经组织评价；绩效是工作行为、方式和结果的统一。绩效的特点多因性，是内因和外因多方面作用的共同结果多维性，从态度、能力和业绩（工作的质量、数量、效率和效益）等多方面体现出来动态性，有着时间上的波动（周期和幅度的变化）影响绩效的原因分析P=F(S,M,E,O)绩效是技能、激励和环境、机会共同作用的结果问题：如何界定人员绩效的外因？如何确定人员绩效的内因效果？确定外因（内因）后，比较绩效的差别，就可以确定内因（外因）的作用。绩效管理的内涵绩效管理是管理者用来确保员工的工作活动和产出，与组织目标达成一致的手段和过程。绩效管理既管理组织（部门）绩效，又管理员工绩效。讨论：部门绩效管理与人员绩效管理的关系？绩效管理的特征致力于改善组织与员工绩效，提高绩效水平注重沟通，强调员工技能的提高贯穿于组织管理的全过程，不仅是绩效考评面向全局，立足长远，而非短期任务导向绩效管理系统企业管理控制系统由决策系统、决策支持系统和组织实施系统所组成。有效的绩效管理系统的构成：计划绩效（主体、程序、目标、方法）监控绩效（主体、程序、权责、方法）评价绩效（主体、程序、方法、指标）反馈绩效（程序、方法、结果、运用）绩效管理系统的评价标准战略一致性（增长型、维持型、收缩型）明确性可接受性（程序公平、人际公平、结果公平）效度（评价结果反映绩效目标的相关性和针对性）信度（评价结果反映绩效的真实性和可靠性）绩效管理的常见做法目标管理三百六十度绩效反馈计划以人员开发为目的的绩效管理制度强调“平衡”的“综合计分卡”

注重双向沟通的绩效反馈“重视软体型”绩效管理制度安徽大学管理学院**绩效计划主题目录绩效计划的目的与内容绩效计划的主体绩效标准的确定绩效计划的含义绩效计划是由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。绩效计划的内容绩效计划包含的内容：做什么和怎么做绩效计划主要涉及绩效目标和绩效标准。绩效目标是针对组织（部门）和员工的，绩效标准是针对工作任务的。绩效计划的主体人力资源管理人员（提供绩效计划文本框架，指导绩效计划的编制）员工的直接上级（确定所属员工的工作任务，编制具体计划）员工个人（提出本人绩效目标和实施方案，商定具体计划）绩效标准的确定绩效标准是建立在职务基础之上的，通过对职务的要求进而对任职人员提出客观的要求。绩效标准包括职务标准（是职务工作本身包含的内容）和职能标准（是承担特定职务工作所需达到的能力）职能标准又包括经验型能力和知识性能力。工作业绩评价工作态度评价工作能力评价工作潜力评价职务标准职能标准磋商直接确定确定方式绩效标准的内容对应的绩效评价内容制定绩效标准的一般步骤确定各个部门的工作职责（一览表）确定部门各项工作所需要的知识、技能、经验、资格、权力等，划分出等级，形成职能标准等级表根据所整理的工作一览表确定人员的分工，具体的工作内容和工作量根据每个员工的工作内容，确定职务标准参照职能标准等级表，确定员工的职能标准上下级就所确定的职务标准（职能标准）进行沟通，修正，确认）确定工作要项确定职务标准的首要前提是确定初每个职务的工作要项。工作要项是对各项主要工作职责的描述。一般以6～8项为宜。工作要项的描述来源于职务说明书。作业：就P32起，表2－1到表2－9的内容做一工作要项的展开，设计绩效评价指标体系。绩效标准的特征基于工作本身而非工作的人员制定的体现的是可以接受的绩效水平，而非良好水平，因此一般员工是可以达成的众人所知，十分明确是双向沟通认可的，根据实际需要尽可能具体，可以衡量的，有文字形式有时间上的要求制定绩效标准的方式管理者制定，交下属讨论，确认下属制订，报上级认可管理者于员工分头制订，然后比较、协商，达成共识人力资源管理人员帮助制定外部专业咨询公司（专家）制定讨论：上述各种方式的利弊得失制定绩效目标的SMART原则明确具体的（specific)可衡量的(measurable)有行为导向的(Action-oriented)切实可行的(Realistic)受时间和资源支配的(Timeandresourceconstrained)在制定绩效目标时应注意的问题不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标必须使员工参与绩效目标的制定过程根据情况变化适当调整绩效目标，保持动态调整绩效沟通安徽大学管理学院**主题目录绩效沟通的含义绩效沟通的目的与内容绩效沟通的方式建设性沟通绩效反馈绩效沟通的含义与特点绩效沟通使指管理者与员工在共同工作的过程中，分享各种与绩效有关的信息的过程。绩效沟通的特点：围绕绩效目标和绩效标准贯穿绩效管理全过程体现双向互动注重绩效改进和提高绩效沟通的内容工作进展情况如何，与绩效计划相比，是否进展顺利？绩效目标和计划是否需要修正？修正的方向是什么（增加或降低）工作中有无障碍和困难？如何帮助解决实际困难？绩效沟通的方式正式沟通间接方式（书面报告、电子文档）直接方式（口头汇报、会议交流）非正式沟通（随时性和灵活性）建设性沟通建设性沟通的目的在于改善绩效，应当直面问题，理性分析，保持客观立场。建设性沟通强调沟通信息的完整性和对称性原则，在沟通过程中，处于相对不完整和不及时的一方，更加容易受到损失。对称性原则要求采用双方都能理解的媒介手段，使用恰当的语言表达方式。建设性沟通的合理定位原则对事不对人原则（避免人身攻击）责任导向原则（引导认识自身责任）事实导向原则（避免感情用事）建设性沟通中的积极倾听技巧掌握相关知识、经验和技能，培养兴趣把握主要观点，注意逻辑分析保持冷静观察，不要轻易表态集中注意力，避免分心善于做笔记帮助说者，必要的复述和归纳保持耐心和克制绩效反馈面谈绩效反馈面谈的意义绩效反馈面谈的类型绩效反馈面谈的程序绩效反馈面谈中的问题良好的绩效面谈的标志（详见《绩效评估面谈》课件）绩效评价安徽大学管理学院**主题目录绩效评价的含义与意义绩效评价的系统要素绩效评价的内容绩效评价的过程组织绩效评价系统的构成与设计绩效目标的选择绩效评价指标体系的构建绩效评价的含义与意义绩效评价是根据一定的目的和原则，对组织（部门）和人员的绩效进行考核与评定的过程与方法。绩效评价的主体、周期、标准和指标对于员工具有行为导向作用。绩效评价在人力资源管理系统中居于核心地位，与工作分析、规划招聘、选拔录用、培训开发、薪酬福利、解雇退休、职位变动等都有着密切的关系。绩效评价的系统要素评价目标（实现组织战略）评价对象（组织绩效、员工绩效）评价主体（单一主体、多元主体）评价指标评价标准评价方法绩效评价的内容业绩评价（通常从数量、质量和效率等角度综合评价）能力评价（常识、专业知识和相关知识，技能、技术或技巧，工作经验，体力）潜能评价（潜在的尚未充分发挥的能力）态度评价作业：选择某一职务，从上述角度设计绩效评价指标体系）绩效评价的过程观察（在日常工作中考察被评价者的行为）记录（将被评价者的行为记录在案）储存（形成记忆和印象）回顾（将记忆、印象与绩效标准进行比较）评价（综合评价被评价者的成绩）反馈（评价者与被评价者进行充分沟通，提供评价结果）组织绩效评价系统的构成确定企业发展战略，确定关键成功要素确定组织绩效的评价指标和评价标准根据各个部门或团队的情况对组织绩效评价指标进行分解，确定具体部门（团队）的评价指标和标准根据各个岗位的情况对部门或团队的绩效评价指标进行分解，确定具体岗位的评价指标和标准组织的发展战略及经营目标核心技能、核心价值观等关键成功要素组织绩效评价指标部门（团队）的绩效评价指标部门（团队）的绩效评价指标组织绩效评价系统的设计要求战略一致性反映组织的特征（企业文化、资源优势、市场环境等）客观性准确性可接受性（可行性）可控性及时性应变性（能动性）组织绩效评价系统设计应处理好的几种关系可控制性和不可控性（加强风险预测、评估和控制能力）量化和非量化（尽可能做到量化，对无法量化的指标尽量明确和具体）财务性与非财务性（注意非财务性指标对于财务性指标的影响）单一性与多重性（多重性指标的权重分配）绩效目标的三种分类财务绩效目标与非财务绩效目标财务绩效目标是企业的核心和最终绩效目标，但是有滞后性和片面性单一绩效目标与多重绩效目标单一绩效目标强调了中心目标，但是不够全面，反之，多重目标可能导致目标分散和矛盾冲突绝对绩效目标与相对绩效目标（与竞争对手相比较的绩效目标）选择绩效目标的参考因素目标是否具有战略一致性目标是否具有可操作性目标是否被员工所认同绩效评价指标体系的构建企业绩效评价指标体系是一个包括企业整体绩效目标、部门绩效目标和员工绩效目标的目标体系。传统的绩效评价指标体系主要是财务绩效指标，注重经营的结果，带有静止、单一和被动反映的特点，不能全面、动态地反映经营过程中的问题，无法与企业文化和企业战略相适应。有效的绩效评价指标体系的12特征与组织发展战略相关，适应组织人员情况、组织文化等特点与组织环境相适应，在简单、稳定和竞争不激烈的环境中更加强调财务指标反映组织（部门）的关键成功要素体现市场与客户导向，注重供应链管理有助于实现不同职能部门之间的合作因层级、部门不同，指标体系有所差别有效的绩效评价指标体系的12特征强调制定过程中的全员参与和充分沟通简单明了，便于理解，易于实施直接与行动相联系，指向重要的工作领域不仅关注成本，还关注资源的使用反馈及时有效有助于推动整改和学习介绍综合平衡计分卡综合平衡计分卡的由来综合平衡计分卡的理念综合平衡计分卡的功能综合平衡计分卡的模块综合平衡计分卡的设计作业：了解我国目前企业平衡计分卡的使用情况，并就实施条件和效果做出评价。绩效评价主体的选择与培训安徽大学管理学院**主体目录绩效评价主体的选择条件不同绩效评价主体的比较评价主体的心理误区评价主体的培训绩效评价主体的选择条件了解评价对象的绩效信息掌握绩效评价方法遵循绩效评价规程保持客观公正立场不同评价主体的比较上级评价（了解对象，纵向管理管理）同级评价（协调合作、监督与竞争关系）本人评价（有偏高评价倾向）下级评价（民主评议，有人际干扰）客户评价（外部评价，比较客观）作业：对于不同的评价主体，怎样使用不同的绩效评价指标？怎样确定不同的权重？评价主体的心理误区及原因晕轮效应（以偏概全）逻辑误差（运用简单的逻辑推断代替实际的考察，如“见多必然识广”）宽大化倾向（天花板效应）原因——保护下属、横向竞争、回避矛盾、对绩效评价缺乏信心和不够明确、督促和鼓励员工进步评价主体的心理误区及原因严格化倾向（地板效应）——对评价缺乏充分了解、借机整人、迫使辞职、减少薪酬、企业文化中心化倾向（趋中效应）——不愿采取极端评价、息事宁人、不了解对象情况、对评价缺乏信心、评价方法不明确评价主体的心理误区及原因首因效应（第一印象误差）近因效应（近期行为误差）评价者个人偏见（求同排异，恃强凌弱）克服心理误区的方法将绩效评价指标界定清晰使评价者正确认识绩效评价的目的结合使用比较法，提高区分度充分了解评价对象，全面收集相关资料熟悉掌握绩效评价系统，提高认识，增强信心绩效评价主体的培训内容评价者误区分析收集绩效信息方法培训绩效评价指标培训确定绩效标准的培训评价方法的培训绩效反馈面谈培训绩效评价主体培训的方法时间安排（管理初任、绩效评价前、修改绩效评价体系、日常管理技能培训）培训方式：专项培训管理技能培训实战培训（案例讨论、在职员工评价）案例讨论使用相关绩效评价案例，组织讨论。讨论重点：绩效评价指标体系的框架思路绩效评价主体的工作要点绩效评价事实依据的收集绩效标准的确定和完善绩效评价程序和方法的运用和改进绩效评价指标体系的设计安徽大学管理学院**主题目录绩效评价指标的概念和构成绩效评价指标的分类绩效评价指标体系设计的理论基础选择绩效评价指标的方法构建绩效评价指标体系的步骤绩效评价指标的含义绩效评价指标是反映绩效性质和水平的项目，绩效评价的结果通过各个指标的信息综合反映。绩效评价指标的构成要素指标名称，对绩效内容的概括（如销售收入、利润、合格品率等）指标定义，是对指标内容的操作性定义（如销售收入是指到帐资金）标志，用于区分各个级别的特征规定（如优秀、良好等）标度，对应于标志所规定的各个级别的数量范围（如95分以上为优秀）评价尺度的表现方式量词式：如较好、好、一般、差、较差等等级式：如优秀、良好、中等、合格等数量式：有离散型（使用规定的整数）和连续型（可以在规定的区间内使用小数）定义式：用文字表述各个标度的具体差别。评价指标指标定义标度（尺度）计划能力是否能够有计划、有步骤地完成领导交给地工作，使本职工作能够于整个部门的工作目标相匹配0分3分6分9分12分评价指标标志（尺度）5～4分3.9~3分2.9~2分1.9分以下协作性很好尚可一般很差离散型尺度连续型尺度绩效评价指标的分类(一)根据绩效评价的内容分：工作业绩指标（一般包括工作数量、质量、效率和成本费用）工作能力指标（不同层级、类型的员工所要求的能力结构和能力水平不同）工作态度指标（反映事业心、成就感和责任心）绩效评价指标的分类(二)软指标：主要通过人的主观评价才能得到评价结果的指标（体操和跳水打分）硬指标：可以以统计数据为基础，建立数学模型，求得评价结果，有客观性和数量化的特点（如田径比赛的单项和全能成绩）绩效评价指标的分类(三)特质，反映内在潜能，适用于对未来的工作潜力做出预测行为,反映工作行为表现，适用于评价可以通过单一或程序化的方法实现绩效标准的岗位结果，适用于评价那些可以通过多种方法达到绩效标准的岗位绩效评价指标体系设计的理论基础系统评价理论系统具有五个特征,即目标一致性、层次性、开放型、构成要素的区别性和相关性、动态和静态相统一等。运用系统评价理论，要求根据系统的整体目标进行层次分解，区别不同子系统的功能以及内部构成的差别，认识系统在开放环境中的动态平衡的特点。绩效评价指标体系设计的理论基础目标一致性理论评价对象的系统运行目标、绩效评价的目标与绩效指标体系三者之间的目标一致性。所以，应当根据评价对象的系统运行目标和绩效评价目标来设计绩效评价指标。绩效评价指标的选择绩效评价指标的选择，应当遵循的原则：目标一致性原则，绩效评价不能脱离绩效管理的目标，也是指标体系全面完整的要求独立性和差异化原则，各个指标应当相互独立，不交叉重叠，定义准确可测性原则，具有可以实际测量的可能性选择绩效评价指标的方法工作分析法（确定职务技能、职责和工作任务，分析工作环境、流程和工作关系）个案研究法（对个人或团队做深入细致的研究,重点是典型人物、事件和资料）问卷调查法（开放式和封闭式问卷的使用）选择绩效评价指标的方法专题访谈法（主要针对关键人员进行，重点是任职人员的胜任素质、工作特点和工作主要成效等问题。经验总结法(由人力资源部门或直线部门组织总结经验，归纳出有关绩效评价指标，进行修订完善。构建绩效评价指标体系的步骤设计绩效评价指标库针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标（建立分类分层的绩效评价体系）确定不同指标的权重（根据评价的目的，评价对象的特征和企业文化的要求）分类分级评价的绩效评价指标汇总表.doc规定绩效指标定义，标志和标度不同绩效评价目的下评价指标的权重奖金发放绩效调薪工作业绩60％60％工作能力－20％工作态度40％20％绩效评价方法的选择安徽大学管理学院**主题目录绩效评价方法的分类比较法量表法目标管理法描述法各种绩效评价方法的比较和选择绩效评价方法的分类绝对评价是按照统一的标准尺度衡量相同任职的员工的绩效。相对评价是根据评价对象群体内部的相互比较做出评价。利用客观尺度进行绝对评价时绩效评价发展的趋势。当绝对标准难以确定或者不尽合理时，可以采用相对评价方法。绩效评价方法的分类相对评价方法：比较法，人与人之间进行比较绝对评价方法：——量表法（人与客观标准相比较）——目标管理法（人与目标相比较）描述法（用文字概括绩效，做出综合评价）比较法将评价对象按照一定标准进行相互比较，确定各自工作绩效的相对水平。简便易行，便于理解。但是，着眼于整体印象，缺乏细致分析，强制排序而产生心理压力。常用的比较法有排序法、一一对比法和人物比较法、强制分配法。比较法排序法是将员工按照工作绩效从好到坏的顺序进行排列，优点是设计和应用成本低，使用容易，能够有效避免宽大化倾向、中心化倾向和严格化倾向。但是，存在以下缺点：缺乏客观标准，无法将评价手段于企业战略相联系，不够细致具体，不易提出整改建议和辅导，主观性随意性强，容易产生争议，可能造成盲目攀比和恶性竞争。具体做法有直接排序和交替排序。比较法一一对比法，将所有对象一一进行相互比较，比排序法更为准确可靠，能够避免宽大化、中心化和严格化倾向，设计和使用容易。缺点是缺乏客观标准，无法于组织战略目标挂钩，主观倾向性强，工作量很大，随着比较人员的增加，相互之间的可比性较差。比较法人物比较法，是确定典型人物，为绩效标准，将其他员工与之比较，确定适当的绩效成绩。优点是能够避免宽大化、中心化和严格化等倾向，设计和使用成本低，典型人物具有激励作用。但是，标准人物的挑选很难，无法于组织战略相联系，不能发现细节问题，带有主观评价色彩。比较法强制分配法，根据正态分布规律，将评价群体强制分成若干等级，比例相对固定，根据对象绩效将其划分为某以等级。优点是能够避免宽大化、中心化和严格化等倾向，设计使用成本低。但是，同样无法于组织战略相联系，评价等级间差异内涵不清，主观性强。问题，评估对象的绝对分数与相对等级不一致，怎么办？不同的评价对象群体（部门、班组）的业绩水平不一样，是否也使用同样的强制比例？量表法根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价的评价方法。构建指标体系，确定指标数量，名称，规定指标定义，确定各项指标的分数权重，划分指标标志和标度，细化评价标准。优点是评价结果客观准确，可以进行横向比较。缺点是设计难度较大，成本较高，评价指标繁琐，解释复杂，不适合对未来进行推断和预测。量表法归类表所使用评价尺度的类型绩效评价方法名称非定义式的评价尺度图示量表法、等级择一法定义式的评价尺度行为导向型量表行为锚定量表法、混合标准量表结果导向型量表法无单纯运用此法的量表综合运用以上两者综合尺度量表法其他行为对照法、行为观察量表法图式量表法在示意图的基础上使用非定义式的评价尺度，一般会岁量表附有各个评价因素的定义。同时规定最终得分和档次的对应关系。评价要素得分情况事实依据专业知识3024181260计划能力15129630沟通能力1086420S：极优A：优B：良C：中D：差最终得分：62S》80分A:65~79B:49~64C:33~48D:16~32最终档次：

SABCD等级择一法评价对象部门评价者评价日期评价指标权重％优秀（5）良好（4）满意（3）尚可（2）不满意（1）得分工作数量20工作质量30专业知识30合作精神20评语总分等级择一法评价尺度评价指标优异优秀值得赞扬合理欠缺专业知识54321沟通能力54321判断能力54321管理技能54321工作质量54321团队合作54321人际关系54321主动性54321创造性54321解决问题能力54321注意：这两张表有什么差别？行为锚定法是量表法与关键事件法相结合的产物。使用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每一个评价指标的标志，使用时先确定评价对象的典型行为，然后据以确定其相应的分数，可以加总求和计算最终得分。比较精确客观，但是设计较为复杂费事。混合标准量表法将所有评价指标的各级标度混在一起随机排列，对每一个行为锚定物都做出“高于”“等于”或“低于”的评价。这样，有助于保证评价的真实准确性，防治作弊行为和随意评价的倾向。对以下评价巡警的行为逐条进行评价，根据该巡警的行为是“高于”“等于”或“低于”的实际情况，选择“＋”“0”“－”来表示。行为有时紧张，但并不影响他发挥职责。尽管有时工作繁忙，制服略有不整，但大多数时间穿戴整齐。工作报告良好，但偶尔需要深入或条理化。令人满意地执行任务，让上司感到放心。工作报告对于破案并无用处，材料重复凌乱。问题：如何处理分数？计算结果？综合尺度量表法将结果导向量表与行为导向量表相结合，既能有效引导员工行为，也能对结果进行直接控制。综合尺度量表法举例要素名称协作性职位等级中层管理人员职位类别职能管理要素定义：在工作中是否能够充分认识本部门在工作流程中所扮演的角色，考虑别人的处境，主动承担责任，协助上级、同事做好工作等级定义评分S正确认识本部门在流程中所扮演的角色，合作性很强，自发主动地配合其他部门的工作，积极推动公司总体工作的顺利进行20A愿意与其他部门合作，在其他部门需要的时候，能够尽量配合工作，从而保证公司总体工作的进展16B大体上能够按规定配合其他部门的工作，基本上能够保证公司总体工作的正常进行12C有时候有不配合其他部门工作的现象，存在部门本位主义倾向，导致公司总体工作受到困难8D根本不与其他部门沟通协调，经常发生冲突，导致公司总体工作陷入僵局4行为对照表法描述员工的工作行为，并设定相应分数，将员工的实际行为与表中描述进行对照，找出准确描述该员工行为的例句。优点是简便易行，使用方便，具体细致准确，可以进行员工之间的横向比较，评价标准与工作内容高度相关，效度比较高。缺点是设计难度大，成本高，能够发现一般性问题，但不适合对员工提供建议、反馈合指导。行为对照表法举例评价项目项目计分评价选择懒惰－2对自己的工作十分熟练＋3行动迟钝－1值得信赖＋3语言粗俗－1态度和蔼可亲＋1人际关系良好＋2行为观察量表法分设各个评价项目给出一系列有关的有效行为，评价者根据所观察到的行为频率，选择