绩效面谈必备：沟通技巧与考核结果应用(汇编)

绩效面谈与沟通技巧绩效沟通的含义绩效沟通的目的与内容绩效面谈流程员工绩效差异分析绩效辅导绩效反馈绩效沟通的方式建设性沟通技巧1绩效沟通的含义与特点绩效沟通使指管理者与员工在共同工作的过程中，分享各种与绩效有关的信息的过程。绩效沟通的特点：围绕绩效目标和绩效标准贯穿绩效管理全过程体现双向互动注重绩效改进和提高2

绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的业务能力。通过绩效面谈：使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点——下一个循环的绩效计划使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度3绩效面谈的目的绩效沟通的内容工作进展情况如何，与绩效计划相比，是否进展顺利？绩效目标和计划是否需要修正？修正的方向是什么（增加或降低）工作中有无障碍和困难？如何帮助解决实际困难？4考核面谈反馈内容直线经理与直接下级（1）绩效考核内容与结果反馈（2）肯定成绩，指出存在问题（待改进地方）（3）分析目标完成或未完成的原因（4）提出下一个考核期绩效提升计划人力资源部（负责中高级管理人员考核）（1）绩效考核内容与结果反馈（2）肯定成绩，指出存在问题（待改进地方）（3）分析目标完成或未完成的原因（4）提出下一个考核期工作期望■通过面谈，获取绩效改进建议信息56绩效面谈准备

面谈过程

确定绩效提出改进计划明确绩效面谈达到的目标。面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是引进做的事。确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。对员工的绩效表现获得一致的看法。主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。绩效面谈的流程7要对工作绩效考核的资料进行整理和分析给员工以充分的准备时间面谈时间和地点的选择（充足的时间、安静地点以免面谈被电话或来访者所打扰）如何准备工作绩效考核面谈89绩效改进方案找差距究原因订措施绩效改进三步曲10影响员工绩效的因素图个人能力工作表现企业外部环境资源，市场，客户对手，机遇，挑战企业内部因素资源，组织，文化人力资源制度个人体力条件性别，年龄，智力能力，经验，阅历心理条件，个性态度，兴趣，动机价值观，认识论查明产生差距的原因绩效差距分析：绩效的多因性11激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性）内因P=F（SOME）绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数差距原因分析与解决12知识技能态度外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱举例：XXX公司某员工绩效诊断13知识缺缺乏管理知识和经验缺缺乏时间管理知识技能缺缺乏管理技能缺缺乏商业谈判技能分分不出工作优先顺序态度喜喜欢技术工作，不愿放弃顾考虑管理岗位的不稳定性个个人发展方向不明确外部障碍工工作负担过重属属下员工培训不够外外部用户的压力14知识技能态度外部障碍解决策略要领：如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题注意：不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。发展策略管理策略举例：XXX公司某员工绩效问题解决策略15知识安排适当的脱产培训激激发其自我启发式学习技能在职训练：经常给予管理辅导和鼓励增增加其参加商业谈判的机会讲明确责任划分并选出重点分分析工作要素，明确相互关系帮帮助认识个人潜力，分析职业发展方向态度检检查、精简、重新组合安安排其属下参加正式或非正式培训管管理者充当其与外界的缓冲器外部障碍发展解决方法管理解决方法知识缺缺乏管理知识和经验缺缺乏时间管理知识技能缺缺乏管理技能缺缺乏商业谈判技能分分不出工作优先顺序态度喜喜欢技术工作，不愿放弃顾考虑管理岗位的不稳定性个个人发展方向不明确外部障碍工工作负担过重属属下员工培训不够外外部用户的压力绩效改进计划确定绩效改进目标包括：*工作绩效改进目标*个人能力提升目标注意：*目标要具体，难度要适当；*容易改的先改，容易见效的先改。16拟订具体的行动方案包括：*阅读指定的书籍、报刊和杂志等；*参加脱产的培训和经验交流活动；*在职培训活动；*实际观摩与指导活动等。17明确资源方面的保障*确定需要哪些内外部资源，并予以保障这些资源包括：*组织与上级*员工的客户*培训教师*企业培训制度等18明确未来评估改进计划完成情况的方法例如：员工：客户代表绩效改进项目：增强“客户导向意识”具体行动措施1：在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。资源保障：客户完成时间：6月15日评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见具体措施2：通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核中“客户意识”一项的得分。资源保障：上司，同事，人力资源部完成时限：12月5日前评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。1920新员工新产品新机械和工具工作程序有更改员工达不到工作要求何时需要辅导？21第一步：讲授第二步：演示第三步：让对方尝试第四步：观察对方的表现第五步：对于进步给予称赞或给予再指导辅导的步骤221 将工作分成若干阶段2 每个阶段的内容不能太多或太少3 让下属循序渐进，分阶段吸收4 每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问5 列出每个阶段的重要性辅导时将工作分成阶段23正面的反馈让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：

真诚，具体绩效反馈24正面的反馈的步骤：1.具体地说明下属在表现上的细节2.反映了下属那方面的品质3.这些表现所带来的结果和影响25负面的反馈的步骤：1.具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处26“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”反馈要具体：27“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。”“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信息。”“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”反馈要着眼于积极的方面：28反馈中的问题1.下属不接受你所建议的方法2.你没有第一手的事实依据3.下属没有能力改变的行为4.下属不乐意接受反馈5.你不能提供改善的建议面谈中典型情况处理技巧29

鼓励下级的上进心，为他制定个人发展计划；不要急于许愿（提拔或给予特殊的物质奖励）应开诚布公跟他讨论是不是现职不太适合，是否需换岗位；让他意识到不足没有显著进步的下级优秀的下级

必须具体分析，找出真正的病因并采取相应措施；切忌不问青红皂白，认定是下级的错误。绩效差的下级

要耐心地倾听他的意见，尽量不马上跟他争辩和反驳；仔细分析使他放火的原因，与他共同分析，冷静地、建设性地找出问题的办法来。放火的下级面谈中典型情况处理技巧30

对下级要特别尊重；肯定他们过去的贡献；要耐心而关切地为他们出主意。年龄大的、工龄长的下级

他们急于被提拔或奖励。应耐心开导，说明政策是论功行赏，用事实说明他们还有一定差距；不能泼冷水，与其讨论未来进展的可能性与计划；不要让其产生错觉：达到某一目标就一定马上能获奖或晋升；鼓励他们继续努力，待机会到来，自会水到渠成。过分雄心勃勃的下级

对不爱开口的人应耐心启发，用提出非训导性问题或征询意见的方式促使其作出反应沉默内向的下级31案例1：正式的绩效沟通员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视了真诚的赞扬所起的作用。32案例2：正式的绩效沟通员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪公司的政策和其他员工。耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争吵，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任的方向迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的表现，并且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点有些什么改变。33案例3：正式的绩效沟通员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳你。仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可靠，这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信员工的信息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立场，并解释你的观点。34案例4：正式的绩效沟通员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情况，有选择地对这些活动作出支持。35

推动员工对目标达成一致；阐明员工应达到什么目标与如何达到目标；将组织战略、任务和核心价值观与员工的目标结合在一起；共同讨论建立富有挑战性又可实现的目标；鼓励主管与员工之间公开交流。

计划与目标讨论

每次共同树立一个目标；确信目标是明智（SMART）的；采纳员工意见；获得员工承诺；具有灵活性；达成共识。

计划与目标讨论的关键36绩效面谈中应注意的事项

应做什么

事先做好准备

聚焦于工作表现和今后发展

对评定结果给予具体的解释

确定今后发展所需采取的具体措施

思考负责人在下属今后发展方面的角色不应做什么

教训员工

将工作考核与工资和晋升一并谈论

只强调表现不好的一面

只讲不听过分严肃或对某些失误“喋喋不休”绩效沟通的方式正式沟通间接方式（书面报告、电子文档）直接方式（口头汇报、会议交流）非正式沟通（随时性和灵活性）37建设性沟通建设性沟通的目的在于改善绩效，应当直面问题，理性分析，保持客观立场。建设性沟通强调沟通信息的完整性和对称性原则，在沟通过程中，处于相对不完整和不及时的一方，更加容易受到损失。对称性原则要求采用双方都能理解的媒介手段，使用恰当的语言表达方式。38建设性沟通的合理定位原则对事不对人原则（避免人身攻击）责任导向原则（引导认识自身责任）事实导向原则（避免感情用事）39建设性沟通中的积极倾听技巧掌握相关知识、经验和技能，培养兴趣把握主要观点，注意逻辑分析保持冷静观察，不要轻易表态集中注意力，避免分心善于做笔记帮助说者，必要的复述和归纳保持耐心和克制4041有效沟通的原则1.维护自尊,增强自信2.认真聆听,善意的回应3.鼓励参与4.目光接触5.作笔记6.善于提问7.复述或重复对方的话8.总结理解42沟通过程体语忌讳1.避免翘起二郎腿2.避免打哈欠,伸懒腰3.不要用手挖耳孔,鼻空,不要剪指甲4.不要将手搂在头后5.不要双臂交叉6.勿来回抖动大腿7.避免坐的太近或太远43言词对沟通的影响1.把事情理性化你没有把事情做好 在这表格上,我们有一些地方需要完成。2.使用“我”来代替“你”你搞错了 我看得出这是因为沟通上出现了问题。你没有听清。 我没有讲清楚。3.负起责任我不能 我并没有权力,但李小明或许可以帮助你。这不是我的责任 让我知道我可以怎样帮助你,王先生是这方面的专家.我替你找找他。441.鼓励下属的参与2.认真聆听员工的看法和意见3.关注下属的长处4.谈话要具体，使用客观化的词句5.保持平和的态度6.是双方的沟通而非演讲7.不做假设和提前判断面谈的技能绩效面谈与考核结果应用绩效管理全过程的沟通计划员工主管辅导员工主管检查员工主管报酬员工主管反馈沟通反馈沟通反馈求助反馈指导反馈说明反馈纠偏反馈改进反馈鼓励员工对考核的常见态度

员工对任何正式的考核都是敏感的想了解上司对他们的评价想知道上司对他们的特别要求希望了解上司对自己的期望和发展设想希望考评工作公正和公平内心会感觉自己的品格和责任受到质疑可能会因此产生升职和加薪的期望若平时缺乏信任感，内心易产生抵触把绩效考评本身作为上司管理能力的指标来观察认为是形式主义，走过场无所谓有效沟通的八个原则一、尊重对方并表达你的真诚；换位思考二、认真地倾听别人的谈话三、记住别人的名字和职务四、复述、引导五、把赞美当成一种习惯六、避免不必要的争论七、留心自己和对方的身体语言八、求同存异推荐使用的两种批评方法汉堡包法先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束BEST反馈法

BehaviordescriptionExpressconsequenceSolicitinputTalkaboutpositiveoutcomes绩效面谈中的沟通

“绩效面谈沟通”一般由考核人和被考核人单独进行，沟通的程序建议采用“汉堡包"法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。确定面谈目的双方就被考核者的表现，达成一致的看法；指出被考核者优点之所在；辩明被考核者的不足与努力方向；共同为被考核者制定相应的改进计划如果需要，协商下一轮绩效管理周期的目标确定面谈时间确定面谈场所准备面谈资料面谈准备面谈实施面谈效果评价面谈实施时注意的问题为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛，避免紧张；明确说明这次面谈的目的；确定员工已经了解你对他们的需求以及期望根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；客观利用信息。充分利用角色换位和聆听技巧；把沟通锁定在“我们”。避免算旧账；避免无关话题和情绪化话题不要说教，是沟通，不是讲演；先表扬、后批评、再表扬；不要只看到问题，甚至鸡蛋里挑骨头让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话。确定下次面谈时间对于员工的建议，支持而不承诺不要用过于绝对的语言，如“总是”、“从来”言无不尽，面谈准备面谈实施面谈效果评价面谈中反馈的内容：建议：告诉对方应该做什么下判断：教导、说明问题所在，解释问题原因安慰：给予保证，减轻压力感觉追问：寻求更多的资料，告诉对方应该谈些什么语义简述：查证自己是否已经理解对方，澄清问题注意：所有谈话内容要绝对保密！面谈效果评价应集中回答这样一些问题

此次面谈是否达到了预期目的？下次面谈应怎样改进面谈方式？有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？此次面谈对被考评者有何帮助？面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？自己对此次面谈结果是否满意？此次面谈的总体评价如何？

面谈准备面谈实施面谈效果评价初始目标制定中的沟通员工参与原则是制定目标的“最高原则”；双方对目标充分讨论，并且达成一致；认同的时候双方签字，确认评估时间；凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，也不能列入考核的对象。面谈技巧与前者相同。这样的人怎么谈优秀的下级一直无明显进步的下级绩效差的下级年龄大、工龄长的下级过分雄心勃勃的下级沉默内向的下级发火的下级鼓励；制定发展计划；莫急于许愿开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足具体分析原因；不要认准是个人问题尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成耐心启发；提非训导性的问题；征询意见耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析中期述职制度中期述职实际上就是管理者对责任承诺的检讨。中期述职的主要内容应当针对业绩合同承诺的指标，但是中高层述职的过程也是对全公司经营与管理状况进行全面系统的检讨过程。中期述职的目的经验与知识共享：学习型组织的学习方式持续的绩效改进：通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施能力开发：发掘潜能，提升素质能力寻求支持和帮助建立绩效文化中期述职方式撰写述职报告登台进行述职（20—30分钟）评委及听众提问（10—15分钟）对述职报告及演讲进行评价（通过/不通过）具体来说述职内容包括以下八个方面：＊目标承诺陈述(量化指标、完成情况)；＊主要业绩行为分析(成功事例分析、提炼经验)；＊主要问题分析(失败事例分析)；＊面临的挑战与机会(SWOT分析＊绩效改进要点与措施；＊能力提升要点及方法；’＊要求得到的支持与帮助；＊目标调整及新目标的确定。举例：《某企业中高层管理者述职管理规定》述职与绩效会议目的：对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的变化以事实为基础进行审核而不是对个人的指责参加人员：总经理，财务总监和各个业务部主管;其他财务,会计,及人事部相关人员(列席)时间：季度考核：十二~十四小时年度考核：两天会议议题财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源每个业务部逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季行动计划调整建议总经理与其他参加人员逐一对各业务部的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标时间(小时)0.51.5X43-5总共12-14小时会议规则：考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，旨在共同解决问题各业务部对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表考核结果的十个应用1.帮助员工绩效改进2.帮助主管与员工建立绩效伙伴关系3.导引员工的行为趋向组织的目标4.招募与甄选有效性的依据5.培训与开发有效性的依据6.晋升、调职、降级的依据7.淘汰绩效不佳者的工具8.奖酬分配的依据9.试用期管理的有效工具10.员工潜能评价和职业发展指导绩效改进确定绩效改进计划明确资源保障拟定具体行动方案实施绩效辅导该计划要涵盖所有不满意的绩效。明确绩效改进项目的先后次序和关键点根据下属的工作性质和个人特点；目标要具体，难度要适当；先改较容易改进的部分阅读指定的材料；参加各种相关的培训和交流活动；安排优秀员工直接对其进行辅导确定所需要的内部和外部资源，包括人、物质资源、财务资源等持续的沟通；营造有利的学习环境；随时纠正或赞扬①让员工自己先提出②给予启示，再让他提出③主管提出④解雇若无效若无效若无效思考：应该由谁提出改进计划？当双方意见分歧时●评分工作,在某些情况下相当主观且模糊。●对于微小差异要保留一些弹性花半个小时来争论某员工在某个项目上,应该得到3分或4分,不是很蠢吗？●如果你觉得员工的绩效不佳,而员工却认为相当完美,你们就应讨论并找出二者之间为何会有这么大的差异。●评分本身虽然会在一定程度上促使员工进行改善,但真正的价值在于评分所引起的讨论确定绩效改进点前的思考到底哪些不足？员工最想从何处入手？从哪儿改进可以立竿见影？时间、精力、成本与标杆员工相比，有哪些不足？绩效诊断找出可能妨碍被考核者实现绩效目标问题所在，即发现绩效差的原因和征兆绩效诊断中的常见问题：员工：不明确要求、技能不足、缺乏动机主管：指令不清、目标不明、缺乏指导环境：流程不畅、资源短缺绩效“红十字”：绩效诊断工具箱知识技能外部障碍态度有做这方面的工作和经验？有运用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？明确未来评估改进计划完成情况的方法某某企业采用如下表格：员工：客户代表绩效改进项目：增强“客户导向意识”具体行动措施在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核中“客户意识”一项的得分资源保障客户上司，同事，人力资源部完成时间6月15日12月5日前评估方法上级的观察和反馈，客户的反馈意见年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高绩效改进政策目的协助员工提供工作绩效以达成既定的目标适合对象工作绩效“未达成”的员工

◆绩效评估结束后

◆年度内任何时后绩效大幅下降时绩效改进政策●实施条件需提供充分的支持文件说明员工未达成目标的原因●绩效改善计划的实施周期(PerformanceImprovementPlan;PIP)

根据员工的工作性质及绩效落差研判的结果，一般为一至三个月绩效改进政策●若实施后依然未达改善目标时，怎么办？渐进性的纪律步骤：再给一次机会采用强烈的纪律措施

◆三十天内解除合同

◆降职

◆降调●若成功完成绩效改善计划重新返回正常状态阶段●在两年内最多可以参与两次绩效改善计划绩效改进政策直接主管必须透过定期沟通、进度会议、自行观察,不断提供员工反馈信息,指导并协助员工;上一级主管应对绩效改善计划的最后评估给予支持●参与绩效改善计划的员工没有调薪与调任的资格员工发展杰出员工

规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬工作业绩低中高高低中能力潜力使用排名，以使每个分类都达到一定的百分比杰出员工 2-5%优秀员工 10-20%称职员工 40-60%基本称职 10-20%不称职员工 2-5%不称职员工淘汰出局基本称职员工给予建议，提供有针对性的工作指导基本称职员工保留原位优秀员工提出特殊发展指导，进一步提升业绩优秀员工更多的学习机会，进入下一个发展机会称职员工考虑发展

提升、淘汰、轮换干部和员工,对干部和员工负责。提升对职位要求进行审核发掘合适人选，加强竞争，使选择更公平根据考评情况，决定最后人选根据绩效、工作态度，进行全方位的分析，决定淘汰名单衡量淘汰执行情况。制定所需轮换岗位要求对干部条件及个人发展需要进行分析讨论、决定干部轮换名单定期检查干部轮换执行情况对关键职位要求进行分析，确定岗位后备名单对后备干部提出发展方向定期对后备干部进行追踪、评审淘汰轮换后备一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专家营销专家客户经理初做者管理晋升通道营销晋升通道技术晋升通道待岗流程举例连续三年为“基本称职”的员工试岗待岗中心竞争不合格试岗不合格竞争上岗重新上岗试岗合格竞争合格“不称职”的员工（3－6个月）转岗培训待岗协议期限最长不得超过一年，且不超过劳动合同的期限淘汰流程举例观察后再考核建立明确目标用硬性排名方法，根据比例找出排名最低的员工分析具体情况无需进一步行动转入观察期根据绩效/态度/能力进行分析有高潜力或原因不清，再给一次机会因为部门优秀，全体员工