某集团各岗位KPI业绩考评体系（汇编）

建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分1

依据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标：对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度

每年年初由高层管理人员和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，再由人力资源部门统一制订每个机构、职位的具体指标

年终根据关键业绩指标的表现对各位干部进行业绩考评和实施奖惩

以指标为中心进行工作管理和业绩考评工作要点负责人

管理顾问组

人力资源部

依据考评管理流程定期计算指标并制作报表制订经营计划与财务预算

确定每一岗位的关键业绩指标

每个经营期末，由人力资源部负责计算结果将报表作为集团上下级讨论业绩的依据召开高层经理决策会议，针对指标进行工作总结及计划

管理高层、财务部2财务部经理业绩考核指标财务报表提交的时效性、准确性部门费用率预算执行情况财务制度监督执行情况财务状况分析报告质量（频度、时效性）预算外资金调动额远超目标5提前提交，无差错低于目标20%以上实际值与目标值差距在+5%以内监督得力、未发生财务违规报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策实际值与目标值差距在+5%以内超过目标4按时提交，数据无差错低于目标5%在+5%-+10%之间偶有违规、未发生重大违规及时、准确，反映问题全面，重点突出在+5%-+10%之间达到目标3按时提交，偶尔个别数据有问题达标在+10%以内对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失准确，但稍有延误，基本反映问题在+10%以内远低目标

1严重迟误，无法使用高于目标10%

+20%严重违规违纪事情，给公司造成严重损失分析报告存在严重质量问题，产生重大误导

+20%权重20%15%20%10%20%15%低於目标2未按时提交，数据质量差超过目标5%+10-+20%违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失不准确，未能发现重大问题，或产生误导+10-+20%资料来源财务总监/总经理财务总监财务部/审计部财务总监财务总监/总经理财务部/审计部3审计部经理业绩考核指标年审计计划执行情况离职审计执行率审计报告的时效性和质量部门费用率财务制度监督执行情况服务满意度远超目标5按照计划进行审计，并完成总经理布置的其他审计工作，审计质量极高高于目标20%以上报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策低于目标20%以上监督得力、未发生财务违规

90%以上部门/机构感到十分满意超过目标4按照计划进行审计，并完成总经理布置的其他审计工作，审计质量较高高于目标5%及时、准确，反映问题全面，重点突出低于目标5%偶有违规、未发生重大违规70-90%部门/机构十分满意达到目标3按照计划进行审计，审计质量达标达标准确，但稍有延误，基本反映问题达标对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失

70%以上部门/机构基本满意远低目标

1严重脱离计划，审计质量极差低于目标10%不能提交报告或存在严重审计问题高于目标10%严重违规违纪事情，给公司造成严重损失<50%部门/机构感到基本满意权重20%20%20%10%20%10%低於目标2未能按照计划进行审计，审计质量较差低于目标5%不准确，未能发现重大问题，或产生误导超过目标5%违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失50-70%部门/机构感到基本满意资料来源总经理/行政总监行政总监/总经理总经理/行政总监财务部总经理/财务总监相关部门及人员4财务顾问业绩考核指标融资计划执行情况融资成本项目投资收益率项目组对其满意程度投资分析报告质量远超目标5

极好地按照融资计划进行融资，完成额外融资任务低于目标20%以上实际值与目标值差距在+5%以内满意度5分报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策超过目标4按照融资计划进行融资，完成部分额外融资任务低于目标5%在+5%-+10%之间满意度4分及时、准确，反映问题全面，重点突出达到目标3按照融资计划进行融资达标在+10%以内满意度3分准确，但稍有延误，基本反映问题远低目标

1严重脱离计划进行融资高于目标10%

+20%满意度1分分析报告存在严重质量问题，产生重大误导权重30%20%20%10%20%低於目标2未完全按照计划进行融资超过目标5%在+10-+20%以内满意度2分不准确，未能发现重大问题，或产生误导资料来源项目总监财务总监财务总监相关人员项目总监5市场顾问业绩考核指标提交市场分析报告的数量和质量项目前景分析报告质量项目组对其满意程度项目投资收益率远超目标5高于目标20%以上，报告质量极高报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策满意度5分实际值与目标值差距在+5%以内超过目标4高于目标10%，报告质量较高及时、准确，反映问题全面，重点突出满意度4分在+5%-+10%之间达到目标3数量和质量均达标准确，但稍有延误，基本反映问题达标满意度3分在+10%以内远低目标

1低于目标10%，报告质量极差分析报告存在严重质量问题，产生重大误导满意度1分

+20%权重20%30%20%30%低於目标2低于目标5%，报告质量较低不准确，未能发现重大问题，或产生误导满意度2分在+10-+20%以内资料来源投资部经理/项目总监项目总监/总经理相关人员财务部6项目顾问业绩考核指标下属企业日常经营情况分析报告及时性和质量相关行业追踪分析报告质量项目经营计划报告质量相关人员对其满意程度项目投资收益率远超目标5报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策满意度5分实际值与目标值差距在+5%以内超过目标4及时、准确，反映问题全面，重点突出及时、准确，反映问题全面，重点突出及时、准确，反映问题全面，重点突出满意度4分在+5%-+10%之间达到目标3准确，但稍有延误，基本反映问题准确，但稍有延误，基本反映问题准确，但稍有延误，基本反映问题满意度3分在+10%以内远低目标

1分析报告存在严重质量问题，产生重大误导分析报告存在严重质量问题，产生重大误导分析报告存在严重质量问题，产生重大误导满意度1分

+20%权重20%20%20%10%30%低於目标2不准确，未能发现重大问题，或产生误导不准确，未能发现重大问题，或产生误导不准确，未能发现重大问题，或产生误导满意度2分+10-+20%资料来源总经理/项目总监投资部经理/项目总监下属公司总经理/项目总监相关人员财务部7财务总监业绩考核指标净资产回报率公司费用率预算执行情况财务制度监督执行情况预算外资金调动额集团资产负债率远超目标5

实际值与目标值差距在+5%以内低于目标20%以上实际值与目标值差距在+5%以内监督得力、未发生财务违规低于目标20%以上低于目标20%以上超过目标4在+5%-+10%之间低于目标5%在+5%-+10%之间偶有违规、未发生重大违规低于目标5%低于目标5%达到目标3在+10%以内达标在+10%以内对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失达标达标远低目标

1

+20%高于目标10%

+20%严重违规违纪事情，给公司造成严重损失高于目标10%高于目标10%权重20%10%15%15%20%20%低於目标2+10-+20%超过目标5%+10-+20%违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失超过目标5%超过目标5%资料来源财务部财务部/审计部财务部/审计部总经理财务部/审计部财务部/审计部8项目总监业绩考核指标项目分析报告质量融资成本项目平均投资收益率项目计划执行情况项目管理制度执行情况远超目标5报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策低于目标20%以上实际值与目标值差距在+5%以内项目按照计划进行，执行效果很好，并很好地处理突发事件执行严格，没有违反制度的事件发生超过目标4及时、准确，反映问题全面，重点突出低于目标5%在+5%-+10%之间项目按照计划进行，执行效果较好执行较严格，基本没有违反制度的事件发生达到目标3准确，但稍有延误，基本反映问题达标在+10%以内项目按照计划进行基本执行制度，很少有违反事件发生远低目标

1分析报告存在严重质量问题，产生重大误导高于目标10%

+20%完全脱离计划基本不执行制度权重20%20%30%20%10%低於目标2不准确，未能发现重大问题，或产生误导超过目标5%+10-+20%项目未完全按照计划进行执行不严格，经常发生违反制度的事件资料来源总经理财务部财务部总经理总经理9投资部经理业绩考核指标融资成本部门费用项目平均投资收益率项目计划执行情况项目管理制度执行情况其他部门与分支机构的满意程度远超目标5

低于目标20%以上低于目标20%以上实际值与目标值差距在+5%以内项目按照计划进行，执行效果很好，并很好地处理突发事件执行严格，没有违反制度的事件发生

90%以上部门/机构感到十分满意超过目标4低于目标5%低于目标5%在+5%-+10%之间项目按照计划进行，执行效果较好执行较严格，基本没有违反制度的事件发生70-90%部门/机构十分满意达到目标3达标达标在+10%以内项目按照计划进行基本执行制度，很少有违反事件发生

70%以上部门/机构基本满意远低目标

1高于目标10%高于目标10%

+20%完全脱离计划基本不执行制度<50%部门/机构感到基本满意权重10%10%20%30%20%10%低於目标2超过目标5%超过目标5%+10-+20%项目未完全按照计划进行执行不严格，经常发生违反制度的事件50-70%部门/机构感到基本满意资料来源财务部财务部财务部项目总监/总经理项目总监相关部门及人员10人力资源部经理业绩考核指标考核工作的及时性年度人力资源规划与落实管理改善相关的制度完善设计与推进情况部门行政费用率其他部门与分支机构的满意程度培训计划执行情况远超目标5

比计划提前25%，质量优异提前完成计划，落实效果优异按计划完成，很有成效，业绩突出低于目标20%以上

90%以上部门/机构感到十分满意培训效果优异超过目标4比计划提前10-25%，质量很好提前完成计划，落实效果良好按计划完成，较有成效低于目标5%70-90%部门/机构十分满意培训效果良好达到目标3计划时间+10%之间，质量良好提前完成计划，落实效果一般按计划完成达标

70%部门/机构基本满意完成计划，培训效果一般远低目标

1远远落后于计划

25%，或有严重质量问题严重落后于计划，或落实无效果严重落后于计划，或落实无效果高于目标10%

50%部门/机构基本满意严重落后于计划，或落实无效果权重30%20%20%10%10%10%低於目标2落后计划10-25%之间，或质量不理想未完成计划，或落实效果不好未按计划完成，或成效不理想超过目标5%50-70%部门/机构基本满意未完成计划，或落实效果不好资料来源行政总监行政总监/总经理行政总监财务部相关部门及人员行政总监11行政总监业绩考核指标公司行政管理费用率集团法律制度建设与完善计划执行情况资产设备管理年度人力资源规划与落实综合服务满意度远超目标5

低于目标20%以上按计划完成，很有成效，业绩突出设备完好，资产无损失提前完成开发计划且质量超出原规划费用赢余满意度5分超过目标4低于目标5%按计划完成，很有成效设备总体完好资产基本无损失完成年初开发计划，质量超过原有规划，费用不超出满意度4分达到目标3达标按计划完成设备完好，能保证正常工作

按时、按质完成年初制定开发计划，费用不超出满意度3分远低目标1超过目标10%严重落后于计划，或落实无效果经常性的设备故障，严重影响工作，或资产严重损失严重落后于年初开发计划或费用超出

20%满意度1分

权重20%20%

10%20%30%低於目标2超过目标5%未按计划完成，或成效不理想设备经常故障，影响正常工作未完成年初开发计划或费用超出

20%满意度2分资料来源财务部相关部门及人员相关部门及人员总经理相关部门及人员12总工业绩考核指标项目工程质量综合服务满意度工程建设概算执行的准确性工程建设进度计划的执行情况审阅工程预决算的时效性和质量远超目标5

工程质量极高满意度5分实际值与目标值差距在+5%以内提前20%完成进度计划比计划提前25%，质量优异超过目标4工程质量较高满意度4分在+5%-+10%之间提前5-20%完成进度计划比计划提前10-25%，质量很好达到目标3达标满意度3分在+10%以内基本按时完成计划计划时间+10%之间，质量良好远低目标1工程质量极低满意度1分

+20%落后进度10%以上远远落后于计划

25%，或有严重质量问题

权重20%10%

30%20%20%低於目标2工程质量较低满意度2分+10-+20%落后进度5-10%落后计划10-25%之间，或质量不理想资料来源总经理相关人员财务部总经理总经理13法律事务部经理业绩考核指标部门费用集团法律制度建设与完善计划执行情况项目法律文件质量与时效性其他部门满意度诉讼质量远超目标5

低于目标20%以上按计划完成，很有成效，业绩突出及时提交，质量高，积极向项目组提供法律咨询满意度5分

诉讼质量高，获胜率极高超过目标4低于目标5%按计划完成，很有成效及时提交，文件质量较高，比较积极向项目组提供咨询满意度4分诉讼质量高，获胜率较高达到目标3达标按计划完成及时提交，法律文件质量高，应要求提供咨询满意度3分诉讼质量较高，获胜率较高

远低目标1超过目标10%严重落后于计划，或落实无效果提交不及时，质量低，造成公司损失满意度1分诉讼质量低，获胜率低

权重10%40%

30%10%10%低於目标2超过目标5%未按计划完成，或成效不理想提交不及时，质量较低，产生不良后果满意度2分诉讼质量较低，获胜率较低资料来源财务部行政总监/总经理项目总监相关部门及人员总经理14鸿升公司总经理业绩考核指标销售额完成率税前投资资本回报率*成本计划执行情况项目开发计划执行情况管理能力

远超目标5

超过目标25%以上超过目标25%以上低於目标20%以上超前计划20%完成，质量高，费用不超标极高超过目标4超过目标10%超过目标10%低於目标5%超前计划5-20%完成，质量较高，费用不超标较高达到目标3达标达标达标按照计划完成，质量较高，费用不超标合格远低目标1低於目标25%以上低於目标25%以上超过目标10%以上落后计划10%以上，质量差，费用超标10%以上极低低於目标2低於目标10%低於目标10%超过目标5%落后计划10%以内，质量较差，费用超标10%以内较低

资料来源集团财务部集团财务部集团财务部项目总监/总经理总经理/项目总监权重10%25%20%30%15%15鸿升财务总监业绩考核指标预算计划提交的及时性和质量公司资产负债率利润计划执行情况应收帐款率预算执行情况财务制度执行情况远超目标5提前提交，预算准确

低于目标25%以上超过目标25%以上低於目标20%以上按照计划进行，执行效果很好，并很好地处理突发事件监督得力、未发生财务违规超过目标4提前提交，预算较准确低于目标10%超过目标5%低於目标5%按照计划进行，执行效果较好偶有违规、未发生重大违规达到目标3按时提交，预算较准确达标达标达标按照计划进行对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失远低目标1未能按时提交，预算极不准确超过目标

25%以上低于目标

10%以上超过目标10%以上完全脱离计划严重违规违纪事情，给公司造成严重损失低於目标2未能按时提交，预算较不准确超过目标10%低于目标5%超过目标5%未完全按照计划进行违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失

资料来源集团财务部集团财务部集团财务部集团财务部集团财务部集团审计部权重20%15%20%10%25%10%16张家界总经理业绩考核指标销售额完成率税前投资资本回报率*成本计划执行情况管理能力

远超目标5

超过目标25%以上超过目标25%以上低於目标20%以上极高超过目标4超过目标10%超过目标10%低於目标5%较高达到目标3达标达标达标合格远低目标1低於目标25%以上低於目标25%以上超过目标10%以上极低低於目标2低於目标10%低於目标10%超过目标5%较低

资料来源集团财务部集团财务部集团财务部总经理/项目总监权重25%25%30%20%17张家界财务总监业绩考核指标预算计划提交的及时性和质量公司资产负债率利润计划执行情况应收帐款率预算执行情况财务制度执行情况远超目标5提前提交，预算准确

低于目标25%以上超过目标25%以上低於目标20%以上按照计划进行，执行效果很好，并很好地处理突发事件监督得力、未发生财务违规超过目标4提前提交，预算较准确低于目标10%超过目标5%低於目标5%按照计划进行，执行效果较好偶有违规、未发生重大违规达到目标3按时提交，预算较准确达标达标达标按照计划进行对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失远低目标1未能按时提交，预算极不准确超过目标25%以上低于目标10%以上超过目标10%以上完全脱离计划严重违规违纪事情，给公司造成严重损失低於目标2未能按时提交，预算较不准确超过目标10%低于目标5%超过目标5%未完全按照计划进行违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失

资料来源集团财务部集团财务部集团财务部集团财务部集团财务部集团审计部权重20%15%20%10%25%10%18海东青公司总经理业绩考核指标销售额完成率（包括天都和中加）税前投资资本回报率*成本计划执行情况项目开发计划执行情况管理能力

远超目标5

超过目标25%以上超过目标25%以上低於目标20%以上超前计划20%完成，质量高，费用不超标极高超过目标4超过目标10%超过目标10%低於目标5%超前计划5-20%完成，质量较高，费用不超标较高达到目标3达标达标达标按照计划完成，质量较高，费用不超标合格远低目标1低於目标25%以上低於目标25%以上超过目标10%以上落后计划10%以上，质量差，费用超标10%以上极低低於目标2低於目标10%低於目标10%超过目标5%落后计划10%以内，质量较差，费用超标10%以内较低

资料来源集团财务部集团财务部集团财务部项目总监/总经理总经理/项目总监权重25%20%15%25%15%19海东青财务总监业绩考核指标预算计划提交的及时性和质量公司资产负债率利润计划执行情况应收帐款率预算执行情况财务制度执行情况远超目标5提前提交，预算准确

低于目标25%以上超过目标25%以上低於目标20%以上按照计划进行，执行效果很好，并很好地处理突发事件监督得力、未发生财务违规超过目标4提前提交，预算较准确低于目标10%超过目标5%低於目标5%按照计划进行，执行效果较好偶有违规、未发生重大违规达到目标3按时提交，预算较准确达标达标达标按照计划进行对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失远低目标

1未能按时提交，预算极不准确超过目标25%以上低于目标10%以上超过目标10%以上完全脱离计划严重违规违纪事情，给公司造成严重损失低於目标2未能按时提交，预算较不准确超过目标10%低于目标5%超过目标5%未完全按照计划进行违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失

资料来源集团财务部集团财务部集团财务部集团财务部集团财务部集团审计部权重20%15%20%10%25%10%20猛洞河公司总经理业绩考核指标销售计划完成情况税前投资资本回报率*公司费用率项目开发计划执行情况管理能力

远超目标5

超过目标25%以上超过目标25%以上低於目标20%以上超前计划20%完成，质量高，费用不超标极高超过目标4超过目标10%超过目标10%低於目标5%超前计划5-20%完成，质量较高，费用不超标较高达到目标3达标达标达标按照计划完成，质量较高，费用不超标合格远低目标1低於目标25%以上低於目标25%以上超过目标10%以上落后计划10%以上，质量差，费用超标10%以上极低低於目标2低於目标10%低於目标10%超过目标5%落后计划10%以内，质量较差，费用超标10%以内较低

资料来源集团财务部集团财务部集团财务部项目总监/总经理总经理/项目总监权重30%15%20%20%15%21猛洞河财务总监业绩考核指标预算计划提交的及时性和质量公司资产负债率利润计划执行情况应收帐款率预算执行情况财务制度执行情况远超目标5提前提交，预算准确低于目标25%以上超过目标25%以上低於目标20%以上按照计划进行，执行效果很好，并很好地处理突发事件监督得力、未发生财务违规超过目标4提前提交，预算较准确低于目标10%超过目标5%低於目标5%按照计划进行，执行效果较好偶有违规、未发生重大违规达到目标3按时提交，预算较准确达标达标达标按照计划进行对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失远低目标1未能按时提交，预算极不准确超过目标25%以上低于目标10%以上超过目标10%以上完全脱离计划严重违规违纪事情，给公司造成严重损失低於目标2未能按时提交，预算较不准确超过目标10%低于目标5%超过目标5%未完全按照计划进行违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失

资料来源集团财务部集团财务部集团财务部集团财务部集团财务部集团审计部权重20%15%20%10%25%10%每年年初，管理高层制订集团本年度整体经营计划，各部门和子公司制定相应工作计划和预算22内容： 负责人： 具体内容：

集团整体经营计划集团管理高层集团资产回报、资产负债状况预估集团整体费用、利润计划项目研究与管理计划新项目投资计划部门

计划

各子公司：财务部：人力资源部：项目管理部门：法律事务部：总工程师：各部门、下属公司：

项目开发计划或销售、成本、利润预算公司费用预算公司生产、营销、研发等工作计划资金预算和投资回报预估各部门和子公司成本、费用、利润预算资金预算各项目和子公司融资计划资金调动计划管理人员业绩考评计划人力资源管理计划各项目组、各顾问人员的工作计划集团法律制度建设计划工程建设预算与进度计划年度工作计划每季度由总经理主持召开高层决策会议，讨论各经理人员和下属公司的业绩表现及下季度工作计划23沟通结果决定奖惩交流沟通收集业绩数据人力资源部负责从投资、财务等有关部门取得KPI数据，并填写干部考核表相关部分由直接上级与各经理进行个别交流听取该经理的意见和对考核结果的陈述，充分了解本季度经营情况由总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排各部门按照下季度工作目标与计划开展工作由直接上级通知经理决策会议决定，并进行必要的沟通完成计划人力资源部负责从投资、财务等部门取得季度KPI数据，填写KPI评分表24指标

权重

资料来源中高层经理KPI评分表KPI综合评分

得分

目标值

实际值姓名填表时间部门/公司职务

达标率KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出——小项目公司总经理KPI评分标准表举例25举例指标税前投资资本回报率(年度)销售额完成率(季度)利润计划完成率(季度)公司总体费用率(年度)

远超目标5

超过目标25%以上超过目标25%以上超过目标25%以上低於目标20%以上超过目标4超过目标10%超过目标10%超过目标10%低於目标5%达到目标3达标达标达标达标远低目标1低於目标25%以上低於目标25%以上低於目标25%以上超过目标10%以上

权重30%30%30%

10%低於目标2低於目标10%低於目标10%低於目标10%超过目标5%

资料来源财务部财务部财务部

财务部小项目公司总经理KPI评分标准表以权重反映各指标的相对重要性该职位可控指标，且可以反映业绩达到目标定为3分，为高业绩者留有空间由直接上级与各经理单独进行交流26交流沟通程序：各经理汇报本季度工作要点和下季度工作目标直接上级与各经理讨论KPI评分结果各经理就考核结果提出意见和解释可能存在的问题双方就考核结果达成共识目的： 参加者：

时间：

交流沟通初步的考核结果给各经理提出意见和解释问题的机会各经理直接上级各经理约1小时总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排27目的： 在KPI考核的基础上，对各部门本季度的工作业绩作全面总结和考核，并制定下季度的工作计划参加者：

集团总经理、各副总经理主持者： 总经理会议时间：半天至一天高层经理决策会议议题：总结本季度各下属公司及部门的工作成果以KPI考核结果为基础，对部门经理和下属公司经理本经营期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各下属公司、部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾制定下季度各下属公司及部门的工作计划制定计划后，由直接上级与各经理沟通下季度工作计划28交流沟通程序：直接上级向经理介绍下季度工作计划回答经理可能提出的问题双方就下季度计划及实现办法达成共识目的： 参加者：

时间：

下达下季度工作计划进行必要的沟通各经理直接上级各经理约半小时各年年终，由总经理或高层决策会议决定各经理年终奖惩方案29实施奖惩方案沟通结果决定奖惩自我总结交流沟通收集业绩数据人力资源部负责平均本年度各经理四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写干部考核表相关部分评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释由直接上级与经理进行个别交流听取该经理的意见和对初步考核结果的陈述并初步决定该经理的奖惩方案由总经理主持召开高层经理决策会议，决定各部门经理和下属公司经理的奖惩方案由总经理单独决定各副总级经理的奖惩方案人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各经理本年度的考核报告，并存档由直接上级通知经理奖惩方案，并进行必要的沟通人力资源部负责平均本年度各经理四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写干部考核表相关部分30指标

权重

资料来源经理人员KPI评分表KPI综合评分

得分

目标值

实际值姓名填表时间部门/公司职务

达标率KPI评分流程31计算综合KPI得分参照评分标准进行打分统计实际完成情况期初制定目标标的根据公司经营计划及各部门、子公司的计划、预算取得各KPI指标的标的工作要点举例销售额：2000万目标：每月提交报告取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算实际销售额：1900万实际：经常延迟5天提交报告参照评分标准进行打分，并填入相应表格中KPI得分：2.5分KPI得分：2分将各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分32KPI评分时可以尽量进行折算远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2可折算性KPI指标销售额计划完成率大于目标25%大于目标10%低于目标10%达标低于目标25%以上例1实际:超出目标20%KPI得分: 20%-10% 25%-10%+4=4.67例2实际:低于目标5%KPI得分: 5%-0% 10%-0%=2.503-可折算性指标尽量折算定性KPI指标例1实际:介于5分和4分之间KPI得分:4.5例2实际:介于2分和1分之间KPI得分:1.5评分标准产品开发完成率提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出

20%未完成年初开发计划或费用超出

20%远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定性指标可以取整或半分评分标准KPI指标中关于服务满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查33户客下属被考核人上级相关部门：满意度综合评价评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中反映出的问题进行解释34姓名部门/公司职位就任本职位的时间工作总结：（工作成绩、对KPI考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。 如本页不够，可用其他纸张）经理人员年终自我总结表本人签名：日期：在决定奖惩之前，由直接上级与被考核人单独进行交流35交流沟通程序：被考核人汇报年终工作总结要点和下年度工作目标和自我发展规划直接上级向被考核人通报KPI综合评分结果被考核者就考核结果提出意见和解释可能存在的问题双方就考核结果达成共识目的： 参加者：

时间：

交流沟通初步的考核结果给被考核人提出意见和解释问题的机会被考核人直接上级被考核人约1小时总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部的奖

惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩36目的： 在KPI考核的基础上，对部门经理级干部本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案参加者：

集团总经理、各副总经理主持者： 总经理会议时间：半天至一天高层经理决策会议议题：总结本年度集团及各下属公司的工作成果以KPI考核结果为基础，对部门经理和下属公司经理本年度的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各下属公司、部门本年度工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾确定本年度部门经理干部具体奖惩方案，下年度各位经理的工资调整幅度讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题总经理单独决定副总级干部的奖惩各经理的年终奖主要根据其年度KPI综合评分和基本工资确定37年终奖计算公式:年终奖=月基本工资╳年终奖系数╳KPI综合评分年终奖系数确定表KPI综合评分经理类别下属公司总经理

其他中高层经理小于2.02.0至4.0大于4.0320012举例：某下属公司总经理的年终奖确定过程38例如基本工资：5000元/月月基本工资年终KPI考核结果（1-5分）例如KPI考核结果：3.35分年终奖=5000╳1╳3.35=16750元年终奖=月基本工资╳年终奖乘数╳KPI得分举例决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定39交流沟通程序：直接上级向被考核人通报奖惩决定回答被考核人可能提出的问题双方就奖惩决定达成共识目的： 参加者：

时间：

通报奖惩决定进行必要的沟通被考核人直接上级被考核人约半小时人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档——考核报告举例40KPI指标

权重KPI得分

得分对KPI得分的简要评价:中高层经理年度考核报告姓名填表时间部门/公司职务总经理意见：签名：日期：41项目总监工作职责定义总经理财务总监项目总监财务部投资部法律事务部项目部人力资源部行政总监审计部领导投资部与项目部开展有关项目的筛选、论证、启动和运营监管等工作制定投资部和项目部管理制度和工作计划，并监督实施领导新项目论证组撰写全面的可行性报告领导新项目论证组制定新公司战略规划和经营计划定期了解下属子公司的经营管理状况，并及时与总经理沟通指导投资部工作，定期了解研究成果，并制订集团投资计划，报总经理审核对投资部经理和项目部有关人员实施业绩考评其它由总经理指定及自行发展的工作42投资部经理工作职责定义总经理财务总监项目总监财务部投资部法律事务部项目部人力资源部行政总监审计部领导投资部顾问从事研究和顾问工作制定本部门管理制度和工作计划，并监督实施拟定本部门费用预算，报财务部汇总审核指导市场顾问和财务顾问开展研究工作，并审阅分析报告审阅项目顾问的行业追踪分析报告，定期了解各项目的经营状况根据对各项目运营情况的了解，向人力资源部提供有关子公司经营状况的考评信息对本部门顾问实施业绩考评其它由项目总监指定和自行发展的工作43投资部市场顾问工作职责定义拟定市场研究费用预算，报投资部经理审核搜集相关行业的各类信息，分析社会、经济、产业、市场等状况整理上述信息，并撰写行业分析报告提交投资部经理参与新项目论证工作，提供有关项目的市场前景、运营方式等方面的可行性报告收集、整理各项目运作的反馈信息和资料，为下属公司的发展提供建议；为发掘新的投资机会做好信息储备其他由投资部经理指定及自行发展的工作投资部市场顾问财务顾问项目顾问44投资部项目顾问工作职责定义参与新项目论证工作，提供有关项目的战略规划、运营管理等方面的可行性分析报告协助完成新公司的成立工作新公司建立后，作为新公司的董事监督日常运作，并向新公司总经理提供经营建议参加公司董事会会议，汇报工作并提出公司经营或发展建议定期向投资部经理提交项目进展分析报告根据项目运营情况，定期向投资部经理提交相关行业追踪分析报告其他由投资部经理指定及自行发展的工作投资部市场顾问财务顾问项目顾问45投资部财务顾问工作职责定义拟定工作费用预算，报投资部经理审核参与新项目论证工作，提供有关项目的预算、融资、资金使用和投资回报等方面的可行性分析报告制定项目启动后三年的财务预算、资金使用计划和融资计划与相关金融机构和集团财务部联系，完成项目外部融资，确保资金按时到位参与项目退出论证及寻找退出方案的工作退出后，撰写项目投资评价报告其他投资部经理指定及自行发展的工作投资部市场顾问财务顾问项目顾问46子公司总经理岗位工作职责定义参与相关新项目的投资可行性分析工作负责新公司成立工作，包括部门设置与职责界定、人事任免、公司战略、经营方针以及管理制度的制定等拟定公司年度经营目标及工作计划审阅公司各部门工作计划，并督导完成处理公司内重要紧急事件评估各部门工作成效，并指导各部门总结及修订工作目标对各部门经理实施业绩考评，及时调整人事任免和人员配置定期总结公司经营计划执行情况与管理状况，并向公司董事会汇报制定公司发展规划，提交公司董事会通过后，负责实施其他由公司董事会指定和自行发展的工作子公司总经理子公司财务总监子公司项目部47子公司财务总监工作职责定义完善公司财务部管理制度，审阅财务部工作计划和费用预算负责子公司的财务预算，定期向董事会及集团财务部提交预算报告监控公司资金运作和资产管理，制定防范财务风险的有效策略督导公司财务部经理开展工作，审阅公司财务报表，监督财务制度执行状况在总经理授权下，决定财务部人员配置及变动控制子公司的成本与费用，及时发现问题，提出整改意见并监督实施参加公司董事会，就公司经营与发展提出有关财务方面的意见和建议其它由公司董事会指定及自行发展的工作子公司总经理子公司财务总监子公司项目部48财务总监工作职责定义全面负责集团财务运作和管理，优化资本结构，防范集团财务风险审定集团财务管理制度，并监督执行情况审核集团财务部工作计划和费用预算审核集团整体资金预算，提出意见和建议指导集团财务部经理开展工作，监督集团资金运作情况，提高资金运作效率加强与银行和其他金融、非金融机构的联系，并保持良好的合作关系审定集团融资计划，降低资金成本监督财务部执行融资和还贷的情况实施对集团财务部经理的业绩考核其它由总经理指定和自行发展的工作总经理财务总监项目总监财务部投资部法律事务部项目部人力资源部行政总监审计部49财务部经理工作职责定义总经理财务总监项目总监财务部投资部法律事务部项目部人力资源部行政总监审计部制定本部门工作计划和费用预算监督本部人员按时完成集团公司账务处理、下属子公司的财务报表汇总、资金调拨和还贷等各项工作定期对各部门及下属子公司的财务预算进行审核，并据此制定集团整体资金预算根据预算，统筹安排集团资金的投放和调拨审核子公司预算外资金需求，依据不同情况制订合理的资金调拨方案提出并负责执行集团融资计划，确保资金按时到位编制还贷计划，并监控还本付息的按时执行对本部门员工实施业绩考评其它由财务总监指派或自行发展的工作50行政总监工作职责定义总经理财务总监项目总监财务部投资部法律事务部项目部人力资源部行政总监审计部领导人力资源部、审计部和法律事务部开展工作审定以上三个部门的管理制度，并监督执行情况审阅以上三个部门的工作计划对以上三个部门主管实施业绩考评审核年度人力资源管理计划，并监督执行情况监督集团法律制度的建立和完善审核、控制集团各部门管理费用的支出领导办公室综合事务（采购、接待、宣传、组织等）的开展，为其他管理部门提供综合服务制定管理部资产设备管理细则，并监督实施其它由总经理指派和自行发展的工作51审计部负责人工作职责定义制定本部门工作计划和费用预算督导本部人员定期对各下属子公司的财务状况进行审计，及时发现帐务处理方面的问题，规范子公司财务运作机制对各部门及子公司重要管理人员实施离职审计，确保岗位交接规范化，防范集团资产流失督导本部人员定期对集团财务部进行审计，确保资金运作和帐务处理的合理性与规范性对集团的财务制度和资金管理等提供补充和改进方面的合理化建议对本部门员工实施业绩考评其它由行政总监指派和自行发展的工作总经理财务总监项目总监财务部投资部法律事务部项目部人力资源部行政总监审计部52人力资源部经理工作职责定义制定本部门工作计划和费用预算领导本部门人员完善管理人员和子公司业绩考核指标体系和奖惩制度主持本部门实施管理人员和子公司业绩考评工作指导本部门人员记录并实施奖惩结果，撰写管理人员年度考核报告，并存档指导本部门人员搜集、整理集团人事资料，结合考评结果，建立内部人才资源库，为集团的发展提供支持根据集团发展情况，制定年度人力资源管理计划，并提交行政总监审阅主持新员工的招聘工作审阅下属子公司的培训计划，组织培训项目或提供培训支持对本部门员工实施业绩考评其它由行政总监指派和自行发展的工作总经理财务总监项目总监财务部投资部法律事务部项目部人力资源部行政总监审计部53法律事务部主管工作职责定义制定本部门工作计划和费用预算根据集团发展状况，制定并完善集团法律制度体系，并监督执行参与新项目论证工作，提供有关法律事务方面的意见和建议审阅本部人员拟定的集团及下属子公司各项合同指导本部人员协调处理集团及下属子公司的各类经济、法律纠纷参与投资项目退出论证，就法律方面的问题提供建议保持与外部法律机构的良好合作关系其它由行政总监指派和自行发展的工作总经理财务总监项目总监财务部投资部法律事务部项目部人力资源部行政总监审计部54总工程师工作职责定义总工程师项目项目项目...审核建设工程预、决算，确保工程造价估算的合理性主持工程招、投标工作的开展控制工程建设进度，并监督、考核施工质量处理施工过程中重要的偶发事件加强与有关政府部门、社会机构和建筑工程审计及监理公司的联系，保持良好的合作关系其它由总经理指派和自行发展的工作55培训纲要——市场顾问专业知识相关技能宏、微观经济学市场学会操作Office软件良好的文字表达能力适应公司的运作和文化初级投资学消费者行为学中级统计学企业战略理论初级统计学会用统计软件通过网络、图书馆等熟练地查询资料良好的沟通技巧高级投资学产业组织理论中高级宏微观经济学项目管理产业经济学项目可行性研究熟练运用统计软件良好的管理能力初级培训中级培训高级培训56培训纲要——财务顾问专业知识相关技能财务管理学金融学会操作Office软件良好的文字表达能力适应公司的运作和文化中级财务管理理论高级技术经济学税法项目可行性研究技术经济学会运用财务软件良好的沟通能力高级金融学证券学经济法项目管理良好的管理能力熟练运用财务软件初级培训中级培训高级培训57培训纲要——项目顾问专业知识相关技能项目管理管理经济学适应公司的运作和文化良好的沟通能力良好的管理能力财务管理理论技术经济学人力资源理论会操作Office软件良好的文字表达能力企业战略管理经济法中级财务理论优秀的管理能力优秀的沟通能力初级培训中级培训高级培训管理学市场学绩效管理体系定义及其设计原则绩效管理体系的具体设计绩效管理流程和关键部门角色与职能关键绩效指标绩效管理体系的实施建议目录新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有效支持和服务，这也是紫光目前在绩效管理中存在主要问题之一总部职能部门业务部门直接业务支持（管理中心）支持服务主要的绩效决定因素新的组织和运作模式要求总部职能和直接业务支持部门（各个管理中心）向业务部门提供充分的支持服务，而不是目前的“管理者”角色职能部门“超脱于”公司整体业绩表现，薪资收入刚性较大是造成这一现象的制度性原因之一在推进新的组织和运作模式实施的同时，还需要推行相应的绩效管理体系，从制度上保证各级职能部门的绩效同业务部门的业务改进和业务绩效息息相关，以加强对业务部门的支持和服务意识高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系绩效管理是企业内部员工双向交流的机制绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人业绩紧密相连业务流程指标企业核心竞争能力管理流程指标责任部门指标责任部门竞争能力责任部门指标责任个人指标员工个人竞争能力责任个人指标整合性的绩效管理体系策略面企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的效率流程面建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程(cascadinggoalsetting)绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和後续的改善行动能力整合资源分配流程，如预算计划、人力规划，使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效组织文化面确认与绩效管理有关的重要技能清晰定义绩效管理的重要单位及其角色创造企业以绩效为导向的新文化与行为信息技术面信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一客户我们的客户如何看待我们？内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务我们的股东如何看待我们？学习成长我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？企业愿景和战略平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长：财务层面－公司是否能够为股东创造价值？客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？平衡记分卡体系包括事前和事后指标平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具体的考核指标；并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广平衡记分卡体系的实施1.企业战略从面向企业中长期经营目标和发展方向的企业战略入手2.不同领域的关键成功要素确定实现上述目标所必需满足的在不同领域中的关键成功要素和目标3.衡量标准和目标值基于这些成功要素，有针对性的制定相应的衡量指标和目标值，以跟踪企业在这些方面取得的进步4.实施收集实际绩效数据，形成平衡记分卡并以此作为对员工考核的基础。同时，通过绩效指标的方向引导，使企业获得持续性改进的能力从公司战略出发，确认需要达到战略要求所必需的关键成功要素从这些关键成功要素出发，明确相应的衡量指标和目标值利用这些衡量指标体系构成的平衡记分卡体系进行绩效管理通过平衡记分卡判断员工是否达到了绩效要求，以及在实施过程中指标选确是否恰当利用在这些关键成功要素领域的实际绩效结果评估是否究竟在多大程度上实现了在这些领域的既定目标通过对这些关键成功要素领域目标达成情况评估公司战略的实施情况结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面平衡计分卡财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1)员工的能力；2)信息系统的能力；3)激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益传统的绩效指标新增的绩效指标以平衡记分卡为核心的绩效管理体系不但能够衡量企业财务表现，还能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力指标间应有明确的因果关联通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立结果导向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)示例由上而下的绩效目标建立为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致总经理分管副总／子公司负责人部门经理企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表現等)提升对股东的附加值(如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率)先行指标完成率(如:运行、营销、成本等指标)先行指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标示例提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标绩效管理体系整体设计原则绩效管理体系必需紧紧围绕紫光的策略目标，确保员工和部门绩效与公司总体目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上并按照下列特点和指标出发，确定哪些绩效指标对紫光实现整个企业的策略目标起着至关重要的作用有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的Specific

具体描述Measurable

可以衡量的Achievable

可以通过努力实现的Resultoriented

结果导向性的Timed

有时间性的关键绩效指标的特点关键绩效指标中的SMART（精明）原则绩效管理体系定义及其设计原则绩效管理体系的具体设计绩效管理流程和关键部门角色与职能关键绩效指标绩效管理体系的实施建议目录行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体系设计和绩效管理流程流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入公司总体经营目标各个部门的部门目标财务能提供的财务数据上年度的绩效指标及结果组织绩效管理人员绩效管理组织绩效考核方法及指标组织绩效考核目标设定组织绩效考核结果人力资源部组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩绩效考核管理体系计划与预算人力资源部人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩员工绩效考核方法及指标员工绩效考核目标设定员工组织绩效考核结果公司战略目标制定/调整公司关键流程岗位职责调整绩效考核体系设计/调整绩效考核体系/调整方案绩效考核实施办法及调整关键绩效指标及权重设计/调整战略规划使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要组织绩效管理人员绩效管理绩效考核体系设计/调整时间12月1日战略规划总裁被考核部门开始绩效考核委员会授权战略规划人员根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整积绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析成立绩效考核委员会体系调整*项目启动会**，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整战略目标细分分析关键驱动因素汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整提出部门关键绩效指标及权重的修改意见绩效体系调整*：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以3－4年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束项目启动会**：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司进行的配合并结束否是A123456798通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要（续）组织绩效管理人员绩效管理绩效考核体系设计/调整时间战略规划董事会被考核部门绩效考核委员会**制定绩效考核实施办法细则形成绩效考核体系草案提交总裁总裁召开董事会讨论审阅并讨论绩效考核体系修改形成正式文件交由总裁签署下发讨论通过解散绩效考核项目委员会接受绩效考核体系规定和要求人力资源部组织绩效考核管理流程人员绩效考核管理流程对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见结束A是否101112131415161718192021用组织绩效管理流程考核部门绩效组织绩效管理人员绩效管理绩效考核体系设计/调整时间进行绩效考核指标收集处理进行绩效考核评估制定改善行动向各组织单元通报考核结果人力资源部开始总裁各部门财务部结束12356考核结果与部门人员绩效考核挂钩4考核结果与部门人员培训挂钩每个月底及年底绩效考核体系设计/调整流程由人力资源部完成并利用人员绩效管理流程考核各主要岗位的业绩表现组织绩效管理人员绩效管理绩效考核体系设计/调整时间每月底及年底各部门经理/总监审核记录绩效考核结果总裁人力资源部开始财务部副总/分公司经理部门经理收集审核下属员工绩效考核数据，并提供考核意见审核各部门经理的绩效考核数据，并提供考核意见审核各副总及分公司经理的绩效考核数据，并提供考核建议把员工绩效