企业战略分析方法汇总

企业战略五要素分析法企业战略五要素分析法（简称：ECSRE）是康孚咨询在多年的战略咨询实践中，根据中国企业的特定情况，并吸取国际同行的先进经验，开发出了具有本土特色的战略五要素分析法。企业战略五要素的内容包括：企业的性质(Enterprise)企业(家)个性(Characteristic)企业的发展阶段(Stage)企业的资源(Resource)外部环境(Enviroment)企业战略的三层次内容战略目标从制定到具体实施都要划分层次，不同层次的战略所要解决的核心问题不同。企业战略的三个层次包括公司层战略、业务层战略和职能层战略。公司层战略公司层战略考虑的是整个企业未来的发展和定位，如果用一个关键词来概括，就是“发展”。公司层战略是企业最高层次的战略。公司层战略要研究企业未来一段时间应该发展还是稳定，应该选择哪些业务来发展，对于这些业务的发展，如何从整个企业的角度给它配置资源，是否应该从公司外部获取资源等一系列公司顶层设计的问题。例如，某公司当前在国内市场经营A业务，未来是否应该在国内市场拓展经营B业务？是否应该将A业务拓展到海外市场？如果应该，应该拓展到哪个国家？是通过兼并收购其他国家的企业已经有的业务来拓展，还是自己在国外重新建厂，开拓销售渠道？如果未来国内市场环境不好，国内的A业务是否应该砍掉只经营海外的B业务？这些都属于公司层战略探讨和决定的范畴。企业战略的层次划分业务层战略不论公司未来一段时间要发展、稳定还是紧缩，必须靠它的业务层来实现。因为企业的本质是通过把产品提供出来给客户以盈利，这也就是它的业务。企业的任何业务开展都会涉及与其他企业的业务竞争及合作。因此，如果用一个关键词来概括业务层战略的特点，就是“竞争”。业务层战略要研究企业未来一段时间某个业务如何发展、稳定和紧缩，这个业务应该如何竞争，可以选择的竞争手段有哪些，对于不同的竟争业务应该选择哪些竞争手段最适合，如何进行持续性竞争等一系列可落地执行的具体方略。例如，某公司当前有A和B两个业务。A业务处于成熟阶段，竞争激烈，A业务应该选取差异化竞争于段还是低成本竞争手段来克争？B业务处于起步阶段，竞争相对不太激烈，但是客户对产品的认可需要一段时间的积累，B业务应该选取差异化竞争手段还是低成本竞争于段来竞争？对于A业务，在大众市场中，现在很多企业的竞争思路基本相同或相似，因而竞争非常激烈，能否开拓一个集中的有差别的市场进行竞争？这些都属于业务层战略探讨和决定的范畴。职能层战略不论企业开展什么业务，都需要相关的资源与能力去支撑才能实现和落地这种资源和能力的聚集就是职能。可以说，职能是一系列活动的集合，而活动又是由资源和能力搭配到一起形成的。一般来讲，职能中的活动的专业性比较相似。例如，一个财务职能需要若干财务活动的聚集才能完成，一个人力资源管理职能也需要相关的人力资源管理活动才能完成。为什么企业必须有职能？其根源在于管理活动必须依靠分工才能更好地完成。因此，必须通过划分职能的方式来实现分工。在划分​分职能时，采取的往往是把相关的活动聚集到一起形成一个职能，便于更好地培养职能相关人员的专业化技能、提高专业水平。职能层战略主要涉及企业内各职能(如研发、采购、生产、营销、财务、人力等)中的资源和能力如何配置和利用，以便更好地实现企业业务层战略的问题。换句话说，业务层战略要想实现竞争的目的，离不开职能层的资源配置和利用，因为只有通过职能层的资源配置和利用的过程，才能形成企业中的业务活动。因此，职能层战略实际上考虑的是战略实施的具体计划问题。上述为大家介绍了企业战略的三个层次中每一不同层次的战略需要解决哪些核心问题，对这些战略层次的讲解希望对您有所帮助。企业战略的内部环境分析目录：企业资源与能力分析：资源分析，能力分析核心竞争力分析价值链分析（波特价值链理论）内部环境分析方法（IFE,CPM）一、企业资源与能力分析1.企业资源分析从全局来把握企业资源在量、质、结构、分配和组合等方面的情况。资源分析：(1)对企业现有资源的状况和变化趋势进行分析;(2)对战略执行期间应用到的资源进行预测和获得性的筹划安排。企业资源大致可分为：有形资源、无形资源、人力资源三类。有形资源的评估包括两大类问题：（1）有什么机会可以更经济地使用有形资源（2）如何使有形资源在更高的利润中被使用2.企业能力分析企业能力是指整合企业资源,使价值不断增加的技能。资源在投入使用前比较容易衡量其价值,而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值;资源需要通过能力去实现增值,能力只有通过使用资源为顾客提供价值才能实现。资源本身并不能产生竞争能力和优势,能力和优势源于对多种资源的特殊整合。企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中,将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。（1）职能视角分析企业能力营销能力--营销部门。①产品/服务:生产线的宽度。②获取有用市场信息的能力。③市场占有率。④分销渠道:数量、规模和控制程度。⑤高效的销售团队:洞察消费者的需求。⑥产品/服务的形象、声望、质量等。财务能力-财务部门。①获取短期资本的能力。②获取长期资本的能力及发行普通股的能力。③相对于行业和竞争对手的资金成本。④与所有者、投资人和股东之间的关系。⑤收益比。⑥有效资本、资本结构的灵活性。⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。运营能力-生产、运营与技术部门。①材料的成本和可利用度,与供应商的关系。②存货控制系统、存货周转。③经济规模。④设施位置;设施布置和利用情况。⑤设施的技术有效性及利用能力。⑥纵向一体化程度;附加值和利润率。⑦设备的效率及成本一收益比。⑧研发一技术一创新等。人力资源能力-人力资源部门。①人事管理。②员工技能和士气。③与行业内竞争者相比的员工关系成本。④人事政策的效率和效果。⑤激励制度的有效性。⑥平衡就业波动的能力组织管理能力-组织和一般管理等部门。①组织结构。②公司形象和声誉。③组织的沟通系统。④总体控制系统(有效性和实用性)。⑤组织文化。⑥高层管理者的技能、能力和兴趣。⑦组织内部协同合作(对多元化企业)。（2）从价值链角度分析企业能力-企业能力分为基础活动和辅助活动两大类。基础活动。①内部(输入)后勤-存货的储存和处理。②运营-将输入品转化为最终产品(或服务)。③外部(输出)后勤-分销。④市场营销和销售--营销沟通、定价和渠道管理。⑤服务-售后支持等。辅助活动。①技术开发--工程管理、研究与开发、信息技术等。②人力资源管理-雇佣、激励系统、动机、培训、晋升、劳动关系等。③企业基本结构--行政支持活动,如会计、法律、计划和全部股东关系形式(如政府和公共事务、社会投资、投资者关系等)。（3）从能力独特性分析企业能力：企业一般能力和核心竞争力企业战略形成图二、核心竞争力分析在短期内,公司竞争力(Competitiveness)来源于现有产品的价格与性能属性。但在长期内,竞争力来源于比竞争对手以更低成本和更快速率构建核心竞争力的能力,这种核心竞争力能够生产未曾料到的产品。多元化公司就像一棵大树,树干和主枝是核心产品,分枝是业务单元,树叶、花朵和果实是最终产品。1.普拉哈拉德和哈默认为,区别核心能力、核心产品和最终产品极其重要。核心能力是企业核心竞争力的源泉,最终产品是核心能力的市场表现,核心产品是核心能力的物质载体,也是联结核心能力与最终产品的根本途径。有效地识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力,战略架构的重要性。战略架构是未来的路线图,它指明需要培养哪些核心能力以及这些核心能力是由哪些要素组成的。2.资源（有形无形，资源是能力的载体）-能力（资源组合，企业的职能性的能力,如研发能力、制造能力与营销能力等）-核心能力（竞争优势资源，企业资源与各方面能力的有机协调和整合）-核心竞争力（竞争优势，在企业核心能力的带动之下形成的能力体系所形成的结果，跨BU的）-战略竞争力（超额回报，企业拥有核心竞争力按企业的战略规划所形成的最终结果）核心竞争力的五项标准3.核心竞争力的实现：(1)识别：核心竞争力定义的明确和对此定义的认同程度是对公司管理其核心竞争力能力的最根本检验。区分核心与非核心竞争力,把各种技能与技术做有机的汇集与整合,最后确立能说明问题、富有洞察力与创见性、并能提升共享认识的核心竞争力定义。除了说明什么是核心竞争力，有必要鉴别各种要素对每种核心竞争力的贡献。需要避免误入一些陷阱,如把此项工作交给技术部门、把公司资产与基础设施当作核心竞争力,或无法摆脱传统的以产品为中心的公司能力观点等,并避免一种易犯的错误--公司往往忘记利用客户感知价值对核心竞争力列表进行检验。跨部门的员工组成,通过寻找不同观点来使最合理的定义涌现出来。根据其他公司的核心竞争力对自己的核心竞争力进行基准检查。高层经理都要参与识别核心竞争力的所有过程(2)制定获取核心竞争力的计划：才能确保自己在用户看来是今后5-10年产品的主要供应者。(3)构建新的核心竞争力：内部一致+管理团队稳定(4)部署核心竞争力：在内部重新部署核心竞争力-从一个BU转移到另一BU。用国家定义货币供应的同样方式:存量乘以流通速度。许多公司有相当规模的核心竞争力存量--许多拥有世界级技能的员工,但是只有几乎为零的核心竞争力转移速度-在新市场机会中重新部署这些员工。(5)保持和维持核心竞争力的地位：定期召开“竞争力总结”会议,重点讨论竞争力的投资规模、加强组成技能与技术的计划、内部配置方式、联盟和外购的影响。三、企业价值链分析（波特价值链理论）企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动,企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程,即价值链。企业的价值链构成了企业的成本结构,也包含了企业的利润空间。1.企业价值链分析的目的：分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。价值链是一个模块,企业用它来了解自己的成本地位,并找出能够促进执行业务层战略的多种方法。2.对于任意一个价值增加行为,关键问题在于:是否可以在降低成本的同时维持价值(收人)不变。是否可以在提高价值的同时保持成本不变。是否可以降低工序投入的同时又保持成本收入不变。3.企业价值链分析的步骤：研究生产产品或服务的所有活动,辨别每种产品的价值链,确定优势和劣势活动。分析各产品价值链的内在联系,即一项价值活动(如采购)的执行方式与另一项价值活动(如生产作业)成本之间的关系。分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。大多数情况下,一项活动通常都存在规模经济问题,如果某个产品的产量达不到一定规模,就可以和其他产品一起承担能够达到规模经济的产量,以此来达到生产成本最低的效果。4.价值链的分析可以拓展到微观面和宏观面两个层次：微观面——将价值链做进一步的细化分析。例如,可将整个营销活动拆解成细分活动,包括产品、价格、渠道、促销、包装、人员、流程及与合作者的关系等,以此可以更加清楚地了解活动创造价值的来源。宏观面——将价值链扩展成整个价值链系统来做分析，即价值活动的创造,并不一定只局限干单一企业,还可以通讨战略联盟垂直整合购并等战略手段来扩大经营范围以形成整个价值链系统四、内部环境分析法1.内部因素评价矩阵法IFE（与外部环境评价矩阵法相同）2.竞争态势分析（CPM矩阵）（1）步骤由战略决策者识别外部环境中的关键战略因素。一般应有5-15个关键战略要素。包括市场份额、产品质量、价格、广告与促销效益、顾客忠诚度、财务状况、研发能力、企业形象等。赋子每个因素一定权重,权重由0.0(不重要)到1.0(非常重要),并使各因素权重值之和为1。对产业中各竞争者在每个战略要素上所表现的力量相对强弱进行评价,范围为1-4。将各战略要素评价值与权重相乘,得出各竞争者在相应因素上相对力量强弱的加权评价值。（2）CPM与IFE的区别CPM中的关键因素更为笼统,它们不包括具体的或实际的数据,而且可能集中于内部问题;CPM中的因素不像EFE,IFE中的那样划分为机会与威胁两类;CPM中的竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较,这一比较分析可提供重要的内部战略信息。CPM不仅可以对确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位,主要竞争者的特定优势与劣势,而且也可以用于对拥有相同产业的地区之间的产业对比分析。企业战略:企业外部环境分析企业战略环境分类：（1）宏观环境——PEST分析，（2）产业环境——波特5力分析，（3）企业本身（内部环境分析部分）企业外部环境分析方法：外部因素矩阵评价法关键成功因素分析法一、企业外部环境概述企业战略环境分类：（1）宏观环境-政治、经济、社会、技术等因素；（2）产业环境外部环境分析是制定企业战略的根本前提-敏锐地洞察未来两三年内会有什么样的宏观环境因素以及给公司的业务带来重大影响的潜在变革，宏观驱动因素的意义和作用外部环境分析是企业经营决策的基础-外部环境分析的正确与否,直接关系到企业决策层对企业投资方向、营销策略、公共关系等一系列生产经营活动决策的成败。外部环境分析有利于企业发现新的市场机会,及时采取措施,科学把握未来新的经营机会可以使企业取得竞争优势和差别利益或扭转所处的不利地位。外部环境分析的目的-分析环境，捕捉机会，规避威胁在分析企业外部环境时要注意以下三个显著的特征:(1)外部环境是不断变化、难以预测的,所以要用权变的眼光对待。(2)外部环境的变化是客观存在的,不受企业自身所控制。(3)外部环境对不同产业和不同企业的作用和影响是不同的,具有差异性的影响。二、宏观环境分析(PEST模型）1.政治和法律环境(1)政府的双重作用——制约和产业促进(2)法律法规——专利、商标、对外出口、公司法、破产法、反垄断、产品质量、消费者权益保护等2.经济环境(构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策)包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。衡量的指标-GDP、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况,以及利率、政府支出、汇率等国家货币和财政政策。(1)国家宏观经济状态主要考察处于何种阶段:萧条、停滞、复苏、增长,及宏观经济以怎样的周期规律变化发展。GDP是最常用的指标之一,它是衡量一国或地区经济实力的重要指标,它的总量及增长率与工业品市场购买力及其增长率有较高的正相关关系。(2)经济发展水平常用指标-国内生产总值、国民收入、人均国民收人、经济发展速度和经济增长速度等。基础设施条件——运输条件、能源供应、通信设施以及各种商业基础设施(如各种金融机构、广告代理、分销渠道、营销中介组织)的可靠性及其效率。(策划跨国、跨地区的经营战略重要)(3)经济结构和经济体制分析经济结构分析主要分析产业结构（最主要）及分配结构、交换结构、消费结构和技术结构。经济体制规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门的关系,并通过一定的管理手段和方法,调控或影响社会经济流动的范围、内容和方式等。(4)经济政策分析综合性的全国经济发展战略货币政策、财政政策与产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、劳动工资政策和对外贸易政策等。(5)人口总量与社会购买力分析人口数量往往决定许多行业的市场潜力,如食品、衣着、交通工具等。社会购买力分析是分析一定时期由社会各方面购买产品(包括劳务)的货币支付能力。经济基础设施也是重要的一环,它在一定程度上决定着企业运营的成本与效率。(6)消费者收入分析GDP人均GDP个人可支配收人-个人收入中扣除各种税费后剩余的部分,构成实际购买力。个人可任意支配收入-个人可支配收入中减去用于购买生活必需品的费用支出后剩余的部分。一般用于购买高档耐用消费品、娱乐、教育、旅游等。最活跃的因素,企业开展营销活动时所要考虑的主要对象。家庭收入(要注意分析消费者实际收入的变化,注意区分货币收入和实际收入)(7)消费者支出分析恩格尔系数=食品支出总额占个人消费支出总额的比重。0.59以上为贫困，0.5-0.59为温饱，0.4-0.5为小康，0.3-0.4为富裕，0.3以下为最富裕(8)消费者储蓄和信贷分析3.社会文化和自然环境人口因素(人口的数量、年龄结构、地理分布、民族构成、收入分布等)、人的受教育水平、生活观念、风俗习惯、文化传统、环境问题、生态保护4.技术环境技术环境是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合,包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。技术革新提供机会——差异化竞争优势、降低生产成本、降低壁垒、缩短产品生命周期、颠覆传统思维和模式技术革新带来的威胁——淘汰某些产业、我国企业存在的问题（研发投入比例、转换周期长、核心自主能力差）三、产业环境分析1.波特五力分析模型(产业竞争分析）“五种竞争力量”的状况及其综合强度的较量,共同决定了产业的竞争激烈程度及盈利水平,从而决定了企业在产业中的竞争优势和最终盈利能力。竞争激烈时,产业总体盈利能力较低,导致许多企业纷纷退出该产业;相反,当竞争不激烈时,产业的总体盈利水平较高,吸引大量的企业纷纷进入。2.产业内的战略集团产业分析的另一个重要方面是要确定产业内所有主要竞争对手的战略诸方面的特征。了解所在战略群体的战略特征以及群体中其他竞争对手的战略实力,以选择本企业的竞争战略与战略开发方向。主动地发现近处和远处的竞争者,也可以很好地了解某一群体与其他群体间的不同。有助于了解各战略群体之间的“移动障碍”(一个群体转向另一个群体的障碍)。预测市场变化或发现战略机会。一般而言,战略群组之间距离越近,成员之间的竞争越激烈。波特“战略群体”：一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略,或具有相同战略特征的各公司组成的集团。一般来说,在一个产业中仅有几个群体,它们采用特征完全不同的战略。战略群体特征确定及分析：选择两至三项特征,并且将该产业的每个公司在“战略群