如何运用KPI考核法

如何运用关键业绩指标KPI考核法这一年里，关键绩效指标(KPI)似乎成了绩效考核中僵化腐朽的代名词，索尼的衰落、NOKIA的坍塌，总有人来拿绩效主义说事，KPI就躺枪了，一夜之间，它似乎到了“各路英雄，人人得而诛之”的地步。其实，问题的本身不在KPI，是很多人要么根本就没有找到KeyPerformanceIndicator的那个Key，要么机械地把指标当成了目标，最终导致对KPI考核理解不透使企业经营受挫。关键绩效指标(KPI)的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住那20%，就抓住了关键。二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定要将考核重心放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。KPA(KeyProcessArea)意为关键过程领域，这些关键过程领域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程，及为了要达到某种能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个目标，并且指明了一组相关联的关键实践。实施这些关键实践就能实现这个关键过程领域的目标，从而达到增加过程能力的效果。从人力资源管理角度看，KPA意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以被量化，就可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，从而达到考量的结果。KPA是做好周计划和日计划的常用工具，通过KPA的检查考量统计，可以将一个任务的KPI梳理出来。关键绩效指标(KPI)考核法的关键程序如下图所示。1.确定使命、愿景和战略首先要弄清楚整个公司的长远目标是什么，即使命、愿景和战略。（1）企业的使命(Why)即一个企业的核心目标，说明了企业存在的意义；（2）企业的愿景(What)描绘了一个有关未来的蓝图，指明企业在未来五年乃至十年应该成为什么样；（3）战略(How)则是为了达到预期的效果，应该采取的与众不同的措施和行动。对于如何确定使命、愿景和战略，我们会在后续战略绩效体系设计的章节中进行具体描述。要把战略具体落实，需要“显性化”，要对每个层面的KPI进行赋值，形成一个相对应的纵向的目标体系。所以，在落实战略时有“两条线”：一条是指标体系，是工具；另一条是目标体系，需利用指标工具得到。2.指标体系构建与分解从组织结构的角度来看，KPI系统是一个纵向的指标体系：先确定公司层面关注的KPI，再确定部门乃至个人要承担的KPI，由于KPI体系是经过层层分解的，这样，就在指标体系上把战略落实到“人”了。建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。（1）明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。（2）各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。（3）各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程，本身就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。（4）指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。（5）必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，并且使操作变得更为简易。3.目标体系构建与分解指标体系是目标体系的载体。目标体系本身还是一个沟通与传递的体系，即使使用KPI体系这一工具，具体的目标制定还需要各级管理者之间进行沟通。下级管理者必须参与更高一级目标的制定，由此他才能清楚本部门在更大系统中的位置，也能够让上级管理者更明确对其部门自身的要求，从而保证制定出适当、有效的子目标。这样，通过层层制定出相应的目标，即形成一条不发生偏失的“目标线”，保障战略将会有效传递和落实到具体的操作层面。目标分解图如下所示。绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，管理者给下属确定工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。公司各个层面制订绩效计划的流程如下所示。注：关于KPI绩效考核考核法的更多信息请参看原文友情提示上述文章摘自胡劲松专著《绩效管理从入门到精通》（清华大学出版社）。57710018030900120955790368228596330825771001803090012386576137399735760696577100180309001359457807757990251551257710018030900123875771649826018180515771001803090012138572131192158918326577100180309001235957903682236107605357710018030900123565761352861437917425771001803090012355575087869704693279170881003433552741012299443258333791708810034335527510186673293883200817088100343356107101581152501500522170881003433561081010001800598717321708810034335429510107419414268701717088100343356184101878660869628802170881003433561851017758311740866741708810034335610910108601437357284617088100343356110101152207216