如何保障产品质量达到一流水平

----------------------------精品word文档值得下载值得拥有--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------如何保障产品质量达到一流水平、一流标准、一流质量质量问题是一个很沉重的话题，但也是不得不面对的话题。怎样才能做到一流水平一流标准、一流质量，列出以下几点建议：第一，提高产品质量必须增强质量意识。管理者和操作者质量意识水平的高低直接影响到工程质量，质量年各项工作取得的突出成果，依靠的就是各级领导、干部和职工高度的质量责任感和强烈的质量意识。提高产品质量必须牢固树立科学的质量观，必须将质量管理作为主动行为，要通过建立、健全一整套行之有效的质量教育、警示制度，使产品质量就是生命深入人心，增强产品质量危机感，形成一个全员想质量、全员讲质量、全员管质量的良好氛围，实现从“要我抓质量”到“我要抓质量”的转变。实践证明，只有本着对企业和职工高度负责的态度，不断增强质量主动意识，才能扎扎实实地提高产品质量管理水平，创建更多的优质、精品产品。第二，进一步增强质量意识，认真落实质量责任制。质量意识是确保产品质量的重要前提，认真落实质量责任制是强化产品质量意识的重要手段。不断提升质量意识，从勘察设计开始直至日常维护，注重全过程的质量管理，特别要改变“发展中的落后”现象，力争做到“以需求定规模”、“以质量保效果”，确保产品质量的不断提高。要采取定期或不定期的教育、培训、警示等方式，切实提高设计、生产、监理等参与单位及人员的质量意识和责任意识，始终坚持“百年大计，质量第一”的方针，把产品质量作为管理的中心环节，营造一个时时讲质量、人人抓质量、处处保质量的良好氛围。要把质量责任制落到实处，将质量责任分解到每个单位、每个岗位、每个人，做到逐级落实，分层负责，同时要建立质量责任的检查、追究、奖惩制度，产品质量管理才能取得实效。第三，强化质量监管，不断加大产品质量监督力度。各级主管部门要进一步强化对产品质量的监管，要严格监管起来，认真履行职责。凡接受监管的或出现重大质量、安全责任事故的问题，必须停工整顿。要从重审批轻监管转变到审批和监管并重，从重结果轻过程转变到结果和过程并重；要建立规范、科学的建设项目管理考核制度，完善考核评价指标体系，加大绩效考核力度；要将工程质量的监管与市场准入监管结合起来，探索质量信誉差异化监管新方式，产品质量评定标准将只设合格与不合格，要抓紧做好现有标准、规范的整合、修改工作。如何丰富产品品种结构支撑市场营销？第一，增强技术创新能力，提高产品的科技含量。要按照市场要求，建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系；要不断完善创新工作考核、奖励、鼓励等长效激励机制；要深入开展产品研发关键技术、产品操作工艺等研究；要根据产品生产的发展需求，加快制定和修订产品生产标准规范的力度。要积极引进、消化和吸收国内外先进标准，把先进、适用的科技成果及时纳入标准和规范；要从政策上、制度上鼓励和支持新理念、新技术、新材料、新工艺、新设备在产品的推广与应用，注重科技成果的转化工作，提高产品生产的科技含量。第二，及时推陈出新，培育稳定的市场。无论产品自然淘汰还是企业本要求淘汰，新产品的开发要及时跟上，其新品一定适销对路，与时俱进。尽管有报告说，国内的企业每年开发的新产品只有30﹪能上市成功的，而失败率为70﹪。对待高失败率，并不回避这样的事实，尽管30﹪还要在市场的发展中被淘汰部份，但至少有新生的力量，正是这些却给企业带来了可观的利润，并支撑着企业的发展。新品的成功推广，也必将给企业带来动力和发展的源泉，其意义十分重大。新品上市并不是盲目性地营销运作，而通过一段时间的市场试验，再二次甄选，三次甄选，再重点培孕，重点拉动。这样所做的目的，避免浪费不必要的人力、财力、物力。新品推广成功会最大程度的丰富渠道上品项结构，但必须注意新产品在和老产品同台销售时，不仅是对竞品的竞争，也是对自身老产品的竞争，有时“扶老携幼”的工作还要并行，切莫一味的“厚此薄彼”，否则有时会得不偿失。新品上市的导入期很重要，企业不可认为该阶段投入大，而半途而废，新品推广是系统而有计划的工程，要找准市场切入点，虽有“一炮走红”的产品，但对于绝大多数新产品来讲是个长期培育的过程，必须“三力”并行，即引力、推力、拉力。在没有形成稳定的消费市场时，不可顺其自然销售，否则销售品项越来越少，最后功亏一篑。3.对车间二级核算、车间主任经理制的认识及工作思路？一.分散核算(重定向自二级核算)又称之为分散核算。在企业内部进行上下一体的全面核算的会计工作组织形式。在这一核算形式下，下属各车间及职能科室在会计部门的统一组织下进行各自的明细分类核算，定期将明细核算资料送交会计部门进行核对。会计部门则根据报送的有关明细核算资料，登记总分类账及一部分明细分类账，并据此编制会计报表。分散核算有利于下属各职能部门及各生产部门及时利用核算资料，进行日常的考核与分析，及时地解决本部门出现的各种实际问题。但由于核算分散到各下属部门，必然引起核算费用的增加，而且也影响核算的质量。二.车间主任经理责任制1.在厂长的领导下，主管车间年全面工作是车间安全、质量工作的第一负责人行使车间生产管理工作的指挥权。2.带领车间员工遵守厂规厂纪，视全局，顾整体，出色完成厂部下达的各项生产任务及指标接受厂不考核。3.搞好车间的设备管理及“三检”工作，抓好“6S”工作，做到安全文明生产。4.对车间员工做好制度监管、检察工作，严肃工艺纪律，遵守制度及加工工艺程序，提高产品质量。5.抓好管理严格考勤制度车间主任，有三天的批假权利，三天以上要讲明理由，在经上级主管领导批准。6.定时召开车间搬迁或班后会讲评布置工作，收集合理化建议报厂部接纳，积极参加厂部举行的有益活动。7.下半时关好门窗，停闭电源，妥善做好班后工作。4.完成明年工作思路及准备？首先，在生产前做好车间人、机、物、法的安排，机器完好，物料充足，环境要和实，方法要正确，生产工艺流程正常，即先做什么再做什么，再监管转序完成前交期。1、工作的变动导致生产计划性工作加强。2、完善车间的工序生产控制点的考核方法和针对增效降能的管理制度。2、按定单和生产计划调整和组织车间内部的临时性工作和突发事件。。3、建立岗位责任制和经济责任制，使权力的下放合理化。4、加强与同事之间的团结合作。5、加强制度实施中的督导和绩效的认定。6、完善车间工序的基础数据收集、汇总、分析、应用7、全面修订工时定额，以工时定额测定劳动力，调动劳动力，不断提高企业科学管理水平。提高工时利用率，减少非生产工时；加强设备维护保养，减少停机，添置必要的工模具，提高工效，全年工时利用率争取达80%以上，每月增产工时80个。全年出勤率达95%以上。8、对于以销定产的车间，以生产计划为依据进行产量和质量分析。5771001803090012095579036822859633082577100180309001238657613739973576069657710018030900135945780775799025155125771001803090012387577164982601818051577100180309001213857213119215891832657710018030900123595790368223610760535771001803090012356576135286143791742577100180309001235557508786970469327917088100343355274101229944325833379170881003433552751018667329388320081708810034335610710158115250150052217088100343356108101000180059871732170881003433542951010741941426870171708810034335618410187866086962880217088100343356185101775831174086674170881003433561091010860143