生产的计划与交其管理

生产的计划与交其管理现场管理实务讲义

第五篇生产计划与交期管理第五篇生产计划与交期管理

一.生产计划的重要性二.生产计划的步骤三.适切的进度控制四.计划变更的对策五.进度落后与交期延误的处置六.因应多种少量时代的生产管理一.生产计划的重要性(1)1.企业管理混乱的根源：1.1缺乏标准化:工作没有固定的程序，没有明确可行的步骤，缺乏行之有效之方法。1.2组织不良:组织架构不合理，工作执掌不清晰，各部门权力、义务、责任不明确，无法组成有效的工作团队。1.3缺乏计划性:工作没有事先周详计划，往往都是问题出现了才发现有些工作没有准备好，于是终日忙于“救火”，总是事倍功半。1.4控制工作不良:控制过度与不力都会引起管理的混乱，不该花大力气去抓的事情，控制很严格，容易引起员工不满；而应给予支持、协助、监督的事情，又没有顾及到，可能导致员工更大的怨愤。一.生产计划的重要性(2)1.5管理混乱体现在生产计划与进度上，大致有下列现象:1.5.1停工待料不断。1.5.2无休止地加班。1.5.3穷于应付淡、旺季。1.5.4前后工序不衔接。1.5.5生产线严重不平衡。1.5.6原物料、半成品或成品堆积过多。1.5.7经常返工、返修。1.5.8生产计划徒具虚表，没有意义。1.5.9生产过多或不足。1.5.10生产计画变更过于频繁。1.5.11常有“紧急订单”、“临时插单”。1.5.12交货期经常延误。1.5.13客户抱怨不断。一.生产计划的重要性(3)2.生产计划的重要性：2.1认识的错误:2.1.1认为生产计划是相对固定不变的东西，不可以修改。因此总想找到一种落实生产计划的方法，使计划不会变更。2.1.2认为变更生产计划是件很麻烦的事情(的确如此)，因此不愿意花大精力把计划做详细，因为越详细，变更起来就更麻烦。2.2生产计划在生产管理上的任务:根据计划的5W1H原则，生产计画也应该具备5W1H的内容:2.2.1Why：为什么要制定生产计划（客户订单、交期、物料供应、人力设备负荷）；2.2.2What：生产什么产品（客户别、订单号、产品规格型号等）；2.2.3Who：由谁来生产，安排多少人；2.2.4Where：哪些部门(车间、班、组、课）参与生产；一.生产计划的重要性(4)2.2.5When：什么时候开始生产，什么时候生产完成；2.2.6Howmany：每天每小时应该完成多少产量，总共要生产多少数量；任何一种形式的生产计划，一定要明确上述内容才会完整。生产计划应有利于企业的生产管理达成下列任务:2.2.7生产计划要保证交货日期与数量；2.2.8给予和工厂生产能力相称的工作量，维持适当的开工率；2.2.9作为材料、零组件采购之基准；2.2.10将重要制品或资材的库存量予以适当化；2.2.11对长期性增产计划做人员及机械设备补充安排；2.2生产计划予制度的基本系统:生产计划的重要性(5)

2.2.1制造业生产管理系统图；

一.生产计划的重要性(6)

2.2.2生产管理信息系统图；

一.生产计划的重要性(7)

2.2.3生产计划基本体系；

二.生产计划的步骤(1)1.各种生产型态:1.1订货生产与预估生产：1.1.1订货生产之特征有:1.1.1.1依照订货进行生产，大都为多品种少量之生产；1.1.1.2每次接受订货后，才能进行设计或生产；1.1.1.3使用之机械设备大都为能广泛应用之机械；1.1.1.4射倍只安置大都依机种别或产品别固定来安置；1.1.1.5产品之制造期间较长；1.1.1.6需要较多的熟练工；1.1.1.7所需材料除了部份共通品和标准品外，需要每次购置；1.1.2预估生产之特征有:1.1.2.1依据销售预测来进行计划生产，因此，大都为大量生产；二.生产计划的步骤(2)1.1.2.2产品之设计及生产，为一订期间之定型化；1.1.2.3所使用之机械设备大都为专用机、单能机；1.1.2.4设备大都依产品型号来安置；1.1.2.5产品之单位制造期间较短；1.1.2.6如采用流程作业方式，则因作业已细分化，所以只要少数的熟练工；1.1.2.7所需之材料，按照生产计划采购；1.1.3组合生产与装置生产:1.1.3.1组合生产是由几种组成的零件，分别由几种加工作业生产，再以机械或人工将这些零件加以结合，制造出产品的生产型态。二.生产计划的步骤(3)1.1.3.2装置生产是将一种或数种原料投入最初的工程或近似的工程，一起进行一连贯的过程来完成产品的生产型态。1.1.4多品种少量生产、中品种中量生产与少品种多量生产:1.1.4.1接受订货的产品通常数量较少，品种富于变化，即多种少量生产型态。1.1.4.2品种极少，各产品的生产量却相当多，即为少种多量之生产型态。1.1.4.3介于上列两者之间，数量相对较多，品种变化不大，即中种中量生产型态。1.1.5个别生产、整批生产与连续生产:1.1.5.1个别生产乃直接依顾客的订货，对特殊产品一个一个生产，属订货生产，多种少量为其特征。1.1.5.2整批生产乃订货数量较多，生产可成一定之规模性和连续性，多属订货生产之型态。1.1.5.3连续生产为同一种类的产品大量持续生产的型态，如石油精制工业、水泥等工业。二.生产计划的步骤(4)2.生产计划的种类与拟定方式:2.1大日程生产计划：大日程生产计划是指3~6个月，甚至一年的中、长期生产计划，例如:产品别:二.生产计划的步骤(5)2.2中日程生产计划：中日程生产计划乃决定该月生产产品的种类、数量，依此决定时行之计划。2.3小日程生产计划：小日程生产计划又称细部生产计划，乃将各个零组件及工序分配给生产部门，并指定开始、完成日期及每日作业数量之计划。3.生产计划的实施步骤:3.1了解程序计划，其内容包括：3.1.1加工工程之顺序；3.1.2个工程之作业内容；3.1.3在各工程中应使用的机械设备，尤其是必要之工模治具等；3.1.4各工程之标准时间；3.1.5各工程所必需之作业人数及技能程度；二.生产计划的步骤(6)3.1.6继续生产产品之标准批数；3.1.7材料等之需要量与品质要求；3.1.8材料之存放、取法与尺寸；3.1.9次序号码与缓急顺序；3.1.10其它必要的事项；3.2掌握目标基准：3.2.1应掌握下列时间:3.2.1.1产品设计需要时间；3.2.1.2接到订单到物料分析需要时间；3.2.1.3向厂商购买材料需要时间；3.2.1.4物料运输需要时间；3.2.1.5生产及检验都需要时间；3.2.2把上述时间规划成一个基准目标:二.生产计划的步骤(7)3.2.2.1明确整个流程如何衔接；3.2.2.2简化整个流程；3.2.2.3流程中各段工作，协调一个标准时间，可以作为:3.2.2.3.1业务部门接单的标准交货的前置时间(LeadTime)；3.2.2.3.2生管作生产计划的依据；3.2.2.3.3各段工作进度控制的指针；3.3产能与负荷的计算：3.3.1各工程别负荷计算:负荷工数=Σ(需求数量*标准工时)应分别计算人力负荷、设备负荷、产品负荷。3.3.1.1人力负荷应注意有无对员工技能的特殊要求；3.3.1.2设备负荷应注意有无对大机台或规格的特殊要求；二.生产计划的步骤(8)3.3.1.3产品负荷应了解是否超过每一产品单产的瓶颈；3.3.2各工程别产能计算:产能工数=每日工作时间*开工率*计算期间*人员数(设备数)*平均效率应分别计算人力产能、设备产能。3.3.3产能与负荷分析:产能不足，即产能小于负荷时，一般应对措施有:3.3.3.1向其它工程请求设备、人力支持；3.3.3.2延长加班，牺牲其它休假时间；3.3.3.3不足工作量由委外加工弥补；3.3.3.4利用临时工；3.3.3.5必要时增购设备、增加人力；3.3.3.6与业务部门协商将部份订单延迟或取消；产能大于负荷时，即负荷不足，一般应对措施有:二.生产计划的步骤(9)3.3.3.7要求业务部门追加订单；3.3.3.8将后续之订单提前生产；3.3.3.9安排多于人力或设备支持其它单位或工程；3.3.3.10教育及训练；3.3.3.11安排调休，减少加班；3.3.3.12必要时对设备进行评估、变卖、移转，或裁减及辞退员工；3.3.4进行生产计划安排:3.3.4.1生产计划作业程序图:二.生产计划的步骤(10)3.3.4.1生产计划作业程序图:三.适切的进度控制(1)

1.常用的进度控制法:1.1现场观察的方法：现场观察即在现场观看作业状况，核对作业进度的方法。因此，此种方法适合多种少量及个别订货生产，以此种方法掌握过程进度比掌握数量进度更为适合。1.2每日作业进度看板：将每小时的作业进度实绩与计划量作比对，以便及时发现差距，分析原因，寻找对策。1.3甘特图：甘特图即以期间为基准作比较的进度管制工具，因此，能确实掌握生产进度，凭借计划与实绩的对照，当发现进度落后时，可立即查明原因，确立因应对策。三.适切的进度控制(2)

1.4数字进度表：必要时再加上累计数字或累计差异数，可以更清楚看到计划与实绩的差异，便于掌握进度状况。三.适切的进度控制(3)1.5流动线曲线图：将接收上一工程物料累计线、计划累计线与实际生产累计线划于同一图表上，以便掌握工程进度的方法，即为流动数曲线图。1.6生产日报表：根据每日的生产日报表来了解进度，分析原因，提出相应对策。1.7进度跟催箱：1.7.1将生产工令(制造命令、作业传票)，依照预定开始生产之日期，放入标有相对应的进度箱的网格中。现场作业者，依先后顺序安排生产。1.7.2利用进度跟催箱的方法，可以轻易地发现进度落后的订单，也能了解进度落后的程度。1.8目视管理看板：采用目视管理看板，可以让现场每位人员了解进度状况，可直接的刺激效果。三.适切的进度控制(4)1.9推移图：利用推移图来做进度管制工具。1.10项目会议：如召开每日生产会议进行生产进度的追踪、检讨、对策。1.11计算机化：推行MRP或ERP等计算机化管理系统，使进度的控制更加有效。2.进度控制的核心:2.1提升生产效率：提升作业能率与稼动率，从而提高综合生产效率，是保障生产计划有效执行的重中之重。没有良好的效率为基础，其它的控制工具使用得再好也无济于事。2.2进度控制点的掌控：除了在生产计划下达成后对实际生产进度进行控管之外，尚有许多需要其它部门协助进行控制的点。如:2.2.1订单分析；三.适切的进度控制(5)2.2.2产能与负荷平衡；2.2.3物料分析；2.2.4采购进度；2.2.5委外进度；2.2.6检验进度；2.2.7技术资料；2.2.8设备保养维护；2.2.9人力需求预估；四.计划变更的对策(1)1.计划变更的原因与规定:1.1计划变更的原因：1.1.1客户要求追加或减少订单的数量；1.1.2客户要求取消订单；1.1.3客户要求变更交期；1.1.4客户有其它要求导致生产计划必须调整；1.1.5因生产进度延迟而可能影响交期；1.1.6因物料短缺，预计将导致较长时间停工；1.1.7因技术问题延误生产；1.1.8因品质问题尚未解决而需延迟生产时间；1.1.9其它人为因素造成的失误；1.1.10重大意外(如临时停电或天灾伤残意外)；四.计划变更的对策(2)

1.2计划变更的作业规定:

四.计划变更的对策(3)1.3使用的窗体:1.3.1生产计画变更通知单；1.3.2交期计画变更通知单；1.3.3进度修正通知单；2.紧急订单的处理方式:2.1检讨避免组织协调、工作失误等造成的“紧急订单”；2.2确定“某期间内生产计划不变更”之插单原则；2.3预留5%~10%的产能负荷，以应付即需之插单或变异；2.4利用半成品、成品之修改以因应急需订单需求；2.5利用加班、支持等内部协调方式；2.6可利用委外加工、转包等外部资源互补；2.7分批交货；2.8与客户协调延迟交期、产品修改等；2.9其它专案处理形式；五.进度落后与交期延误的处置(1)1.进度落后的处置:1.1常见的进度异进度异常状况：1.1.1途程计划不善或生产技术变更频繁。经常发生在新开发产品，生产技术资料欠缺或不完整的情况下。1.1.2业务部门随意插单或变更订单内容。1.1.3生产日程计划不善。生产计划安排时经验不足，且未能与各相关部门做好沟通。1.1.4物料供应不及，造成断料影响生产进度。1.1.5物料品质低劣，影响作业进度。1.1.6机械设备故障。1.1.7生产效率低落。1.1.8产品不良率太高，或需返修返工。1.1.9进度或后为随即采取补救措施。五.进度落后与交期延误的处置(2)1.2进度落后之措施:1.2.1维持产量原则；1.2.2确实已经形成生产进度落后，应立即采取追赶措施；方法有:1.2.2.1可以增加人力，尤其对于瓶颈制程。1.2.2.2必要时增加设备的投入，重点在瓶颈制程。1.2.2.3寻找合适的厂商，适当作委外加工生产。1.2.2.4适当延长加班时间以弥补产能不足。1.2.2.5不同生产工序之间相互支持，使瓶颈制程产量得以提升。1.2.3必要时，对非重要订单进行适当的延迟或减少部分订单。五.进度落后与交期延误的处置(3)2.交期延误原因分析与处置:2.1交期延误之实际状况检讨:2.1.1没有负责生产计划管理的人员；2.1.2部门沟通不良导致讯息传递不准确；2.1.3产销管理制度为建立或不健全；2.1.4进度落后未采取应对措施；2.1.5交其原因分析鱼骨图:五.进度落后与交期延误的处置(4)2.2减少交期延误的对策:2.2.1在采取交期研物的处理对策之前，必须先具备一些基本观念:2.2.1.1发现生产进度落后时，应尽早拟定对策，使延误时间不致加长；2.2.1.2业务部门加强检讨改善，从而杜绝源头不良，是重要工作之一；2.2.1.3生产准备工作系统化，以缩短制程时间是基本对策；2.2.1.4减少制程混乱现象，提升效率，将有助于交期管理；2.2.1.5部门之间必须建立良好的产销协调体系；2.2.2常用的减少交期延误的手法:2.2.2.1加强产销配合:2.2.2.1.1建立产销管理制度，制定产销权责；2.2.2.1.2制定紧急订单的处理原则；2.2.2.1.3分析生产周程与区分部门权责；五.进度落后与交期延误的处置(5)2.2.2.1.4制造、生管、物控部门积极配合；2.2.2.2制定产品开发进度表，确实掌握产品开发设计与变更状况；2.2.2.3对制程予以妥善安排:2.2.2.3.1产能管理与维持；2.2.2.3.2异常管理制度之推行；2.2.2.4做好用料管理，确实掌握库存资料和工料状况，避免断料发生:2.2.2.4.1妥善制定用料计划；2.2.2.4.2做好供货商管理；2.2.2.4.3库存料帐一致之保证；2.2.2.4.4采购的事前管理；2.2.2.5建立品管制度:2.2.2.5.1制程中不良品的处理；2.2.2.5.2外包品品质管理；五.进度落后与交期延误的处置(6)2.2.2.6建立生产绩效管理制度:2.2.2.6.3生产设备工作简化及时间缩短2.2.2.6.1人员出缺琴及绩效分析；2.3制程管理不善原因与解决对策:2.2.2.6.2设备稼动率的改善；六.因应多种少量时代的生产管理(1)1.多种少量生产管理特征:1.1产销管理的新趋势：1.1.1多种化及少批量化的生产趋势；1.1.2订单价格滑落、市场要求廉价产品；1.1.3品质保证与售后服务的加强；1.1.4交货日期缩短化；1.1.5走向国际化、多角化的企业经营趋势；1.2多种少量订货式生产特性与管理方式：六.因应多种少量时代的生产管理(2)

六.因应多种少量时代的生产管理(3)1.3多种少量生产方式与管理手法：六.因应多种少量时代的生产管理(4)

六.因应多种少量时代的生产管理(5)2.多种少量生产方式的改善:2.1生管工作问题检核要点：2.1.1产销是否协调好？2.1.2紧急订单是否过多？是否无处理原则及方式？2.1.3交其是否时常延误，且无法预知？2.1.4订单内容是否经常变更？2.1.5生产错误事件是否频繁？2.1.6工作指令是否过多而无系统？2.1.7生产进度表示否流于形式？2.1.8产能是否充分发挥？非生产工时是否过多？2.1.9各单位工作负荷是否平均或过度集中于某几天？六.因应多种少量时代的生产管理(6)2.1.10各生产单位是否配合不佳，常有纠纷？2.1.11是否经常停工待料？2.1.12是否加班多而不稳定？2.1.13生