【企业组织机构的调整与分析5100字（论文）】

企业组织机构的调整与分析目录TOC\o"1-3"\h\u27015一、绪论 116111二、企业组织机构的相关概述 130561（一）企业组织结构制度的概念 112150（二）现代企业组织结构设置和调整的含义 1164三、现代企业组织机构设置和调整存在的问题 21988（一）“工厂制”组织机构还存在 23481（二）组织运行效率与战略能力差 218669（三）缺乏自我评估与调整机制 35419四、优化现代企业制度的组织机构设置和调整对策 318350（一）构建有效的组织机构 3298561.设计原则与内容 3168432.加强监督与绩效考评 514834（二）建立先进企业战略能力 5244411.加大目标激励 6322882.加大诚信文化组织 62284（三）调整企业组织管理制度 614069五、结论与展望 631105参考文献： 7一、绪论任何一个组织都需要一定的机构来管理其各项活矶，现代企业作为社会经济组织，同样需要相应的组织机构，对其一系列生产经营活动进行管理随着现代改革的不断深入和管理体制的进一步调整，现代企业的组织机构应该按照现代化企业制度模式来设置。企业需要高效、稳定发展，这与企业制定的战略和实现路径密不可分，但如何能充分发挥各级人员主观能动性，充分利用组织价值最大化，让其在合理的任务分工下发挥企业最大效能是长期困扰各企业管理层相当突出的矛盾。解决企业组织架构设置不规范、不合理等问题将能有效地促进企业的自身发展，同时也能极大的促进我国现代经济的整体发展。二、企业组织机构的相关概述（一）企业组织结构制度的概念所谓的企业组织机构，即组织七要素的实际组合，如目标、协同、员工、岗位、责任、相互关系和信息等。简而言之，它是将公司的目标任务分解为岗位，然后将它们集成到部门里，然后组成一个整体。组织机构是公司组织意识与组织机制所依据的基础。公司组织机构主要指公司组织的管理组织、层次结构、职能结构与形态结构。（二）现代企业组织结构设置和调整的含义公司组织机构由三部分组成：决策机构、执行机构与监督机构。组织机构位于组织各级的最高级别，在组织的各个层面，具有完全的权利与责任，并在整个组织机构与其工作中发挥重要作用。组织机构是公司的执行组织，属于最高的管理层，执行公司的所有活动，从确定目标，到制定内部和外部政策，到长期和短期规划，到各种决策的实施等，由公司执行机构实行。所以，作为公司的主要机构，公司的组织机构在公司的管理中有非常重要的作用。组织机构是公司运营的重要组织保障。任何规模的公司，都不能委托给一个人，必须由某些组织进行分工和协调，以实现其业务目标。对于组织活动调整，以合理的方式配置组织机构非常重要，通过正确配置组织，公司可以高效地执行任务，充分利用不同类型员工的才能，节省各种管理成本，不断提高其经济效益，使所有商业活动成为良性循环。三、现代企业组织机构设置和调整存在的问题（一）“工厂制”组织机构还存在总的来说，大多数现代企业改制后，其组织机构的形式和内容并不统一。很多被重组为公司制，他们的组织机构，留下了在长期计划经济中，建立的“工厂制度”。它的特点是单一类型、层级类型与全能类型。其中单一类型。是指单一产品的生产，各部门多元化经营的整体结构尚未形成。公司内相当多的运营公司，仍在劳务性、依附性与自我服务上停滞。因为它们规模不大，没有足够的竞争力，抗风险能力低，而且依赖程度很高，因此大多数都随产品市场而变化。其中层级类型，意味着公司的组织机构，本质上是一个线性的金字塔式的功能系统，具有集中的权力，广泛的管理，强大的组织刚性，长链信息和低效率决策，适应环境的能力很低。在多元化业务运营的管理中突出了这个问题。一是公司重视管理关键产品的生产，忽视多元化活动的发展；二是通过管理主要产品来管理多元化项目，往往会导致决策错误或发展滞后。其中全面类型，也就是说公司的功能涉及到社会生活的各个方面，不但在整个公司中“大而全”，公司的下属单位也是“小而全”，甚至在第三级单位还拥有自己的一套辅助生产设施与物流服务。在公司各级管理人力、物力和财力资源的重复分配，导致资源的大量浪费。这种分散的各级投资，公司定位比较尴尬，不会太大也不会太小，公司难以变得更强大。（二）组织运行效率与战略能力差中国的大多数公司，尤其是现代企业，都以功能组织的形式出现。如果这样的组织有这样一个前提：它们由职能部门领导，不同的下属组织和职能部门本身，以及这些部门的上级都有一个预定义的合理工作秩序，包含完整的任务分工和系统的工作程序等，这可以保证系统运行平稳。在系统有效运行的基础上，发挥其专业管理能力的作用。然而，目前中国公司（尤其是大公司）缺乏的是上述运营“管理生产线”。结果，这种结构已成为逃避责任的借口。功能部门和生产控制组织之间存在摩擦，这使得公司在控制和操作方面，处于非常低效的状态。每家公司都有自己的发展战略，我国很多国企几乎完全没有发展战略，特别是在公司组织方面的战略的实施和评估。从外部来看，没有成熟的外部专家系统，来制定可以依赖的企业发展战略，而且一开始就没有合理的战略决策。从内部来看，也没能构建实行科学的战略决策制度。公司领导往往是他们在这一领域的投资决策的决策者，内部没有稳定的组织模式。一些现有的公司已经开始改变现状，在专业咨询公司的帮助下，“外脑”已被确定为公司的战略研究机构，如委员会，包括公司政策中的外部顾问、法律咨询、企业管理顾问、投资顾问、财务顾问、信息顾问、技术顾问等。从这个层面，从一定的高度提出了一个发展战略，并将内脑确定为一个专门的部门，如规划发展部，制定战略实行战略，如投资项目，如果可以肯定的话，组织的这一部分约占全部组织的30％或20％，这意味着有些组织只用实干，有些组织负责决策，建立成熟组织是必要的。（三）缺乏自我评估与调整机制首先，组织需要一个稳定的组织能力建设过程。为了发展组织能力，必须相对稳定地与“人”沟通。许多中国公司领导人在变革后改变了组织，甚至一些领导人也有工作问题，他们通常首先考虑组织内的变化和调整，使得情况更加不利，阻碍了人们使用相互依赖凝聚“组织”能力，也阻碍了企业文化基石的稳定性和凝聚力。因此，公司发展战略中的组织应该具有一定的稳定。其次，在稳定的基础上，公司拥有评估和调整自己组织的机制，这是成熟的标志。目前，我国公司组织之间的差距非常大。四、优化现代企业制度的组织机构设置和调整对策（一）构建有效的组织机构公司责任制是一种管理体系，它是根据公司的发展战略、组织机构等，在组织活动中界定和划分管理者的责任和权力而形成的。问责制是主要的管理和控制制度，保证了公司的战略规划目标，确保公司的业务秩序处于良性循环，对于保护组织的运作，起到了非常重要的保障意义。1.设计原则与内容理论研究界通常将问责制的概念划分为五个原则，这些原则能够正确解决组织各层次之间的组织关系，并作为确定不同级别问责制的基础，如图4-1所示。图4-1五项原则关系图（1）可控原理。高权力层次，将低层次权责定义到能够控制的范畴之内。（2）对等原则。组织中每个职位的责任，与其在组织中的同等职位，那么每个职位的职责也是等同的。（3）统一指挥。每个级别的管理，都必须遵守公司最高领导层的指挥和部署。（4）分层决策。公司的每个管理层，都在自己的管辖范围内，行使其决策权。（5）分级授权原则。不同级别的人获得不同的权力。各级责任的问责制，责任和工作程序是问责制的最重要因素。问责制必须首先确定责任，然后权利，承认权力，权力和责任是平等的，这就是我们通常所说的责权利，分配什么样的责任，给予什么样的权力。如果有责任并且不允许执行权力，则无法完成工作。公司的高管分为三个层次，结构类似金字塔（见图4-2）。最多的管理人员属于基层，在公司的运营中心全部的部分。必须通过基层管理人员的实际运作，来实施高层决策过程，所以，基层管理者的作用是实行问责制控制系统的基础。图4-2金字塔形管理层次新组织机构的重大变化，将不可避免地导致权利和责任内容的重大调整，工作程序的设计，是新组织正常运作的制度保障。不管怎么变化，权责制度各个层次的植物范围、岗位责任、工作程序等，只有符合实际情况，才能保证新的组织机构的良好运作。2.加强监督与绩效考评监督有两种类型，监督特定的部分和过程，以及监督人员。监督其实是发现问题并及时改正。为确保组织的正常运作，公司必须改进监督体系。公司监督制度主要分为三个层次：全职监督机构，职能管理监督和员工监督。它是公司的主体控制，这三个机构具有不同的功能，它们的作用是不可替代的。特别是，公司需要加强对重大项目和关键岗位的监督，并建立报告机制。必须公开信息，服务必须透明。人员的选择和雇用也是一个监督问题，有必要确保组织的工作人员，具有出色的管理技能和专业的技术人员。组织的管理过程，与每个组织的组成及其工作质量必须真正受到监督。（二）建立先进企业战略能力建立企业的战略能力首先应该从企业文化开始，是一种独特的文化管理模式，考虑到公司发展阶段、发展目标、工作方法、经营战略、内外部环境等各种因素，在业务发展的背景下，企业文化具有驱动力、凝聚力、规范性和激励性的作用，在推动公司战略和目标的实现方面，发挥着重要作用。现代企业的组织机构是公司文化的主要载体，也是公司文化的创造主体。对于一个新的现代企业组织来说，确定什么样的企业文化非常重要。根据公司目前的特点，除了定义适当的核心价值观、经营理念和创业精神外，填补所观察的空白至关重要。1.加大目标激励管理公司人力资源的当务之急，是充分利用目标激励机制，有效激活公司人力资源，快速改变公司人力资源结构。目前，公司目前的人才结构和质量远远不能满足其发展的需要，缺乏高水平、高素质专家级人才，特别是高级职业经理人。在技术工人队伍中，不仅缺乏高水平的技术人员，而且总的技术人员也不足，这种情况严重减少了企业发展的后续力。所以，公司需要加强目标激励机制的建设，制定合理的政策，培养和引进人才，为体制奠定坚实的基础，解决公司人才的稀缺与失败。2.加大诚信文化组织诚信是公司的基础，代表着公司的文化和形象。现代企业新业务部门面临市场检查的诸多方面，从以前的封闭生产到开放分销。只有诚信经营，创造诚信服务品牌，才能吸引客户，增加市场份额。这一概念的文化建设，是提高现代企业竞争力的重要手段。（三）调整企业组织管理制度调整企业的组织管理制度首先应该，调整管理思维一般是指思考活动，因为管理者支持管理过程中的管理行为。管理层决定了管理层的思维，决定了管理的有效性和管理成效。管理层由少数专业精英组成，其主要任务是直接管理、规划公司未来，并控制整体情况。为了控制整体情况，领导者经常纠缠于商业和忙碌。虽然领导者是公司活动的主体，但他不能垄断权利。大公司相对应的管理水平是相同的，管理系统的重要方面，包括目标、流程、标准、权利和责任、评估等，必须由相关核心管理层设计。因此，从组织系统的角度来看，领导是管理系统的设计者，主要问题是需要防止管理的时候产生问题。由于过去的管理实践的影响，各级的所有业务管理系统的管理者，需要特别关注这个问题，并有效地转变他们的管理实践，以最大化他们的业务价值与工作效率。五、结论与展望现代企业制度的组织机构设置和调整非常重要，关乎整个公司的运营与发展，因此对于其研究是具有很重要的意义。本文首先对组织机构的概念进行了界定，阐述了组织机构的概念，并对相关研究进行了总结分析，并且对现代企业组织机构设置的意义进行了研究。目前由于发展历史与制度等问题，现代企业组织机构设置存在下列问题：“工厂制”组织机构形式还是存在，组织运行的效率与战略能力较弱，缺少自我评估与调整机制，管理者对于生产过程把控不足。针对这几个问题，给出现代企业组织机构设置的对策：构建有效的组织结构，调整企业组织管理制度等相关的对策。本文对于当前现代企业组织机构设置调整问题进行了比较系统研究，有一定的参考价值，不过还存在一些不足，由于时间与篇幅等原因，并没有对具体的某个国企进行实践调研，接下来需要选择具有代表性的国企进行调研分析，使得本研究更加具有实际意义。参考文献：[1]周浩.基于机场企业发展规模的组织机构演进规律研究[J].民航管理,2019(07):48-50.[2]季庆阳,宜梦楠.关于大学组织内部机构设置研究综述[J].西安电子科技大学学报(社会科学版),2019,29(02):6-11.[3]任晓庆.地方工科院校内部机构设置研究[D].哈尔滨理工大学,2019.[4]天津市宝坻区人民检察院课题组.未检工作机构和办案组织设置问题初探[J].山西省政法管理干部学院学报,2018,31(04):35-37+41.[5]张成