逆潮流而动的格力模式的生命力

逆潮流而动的格力模式的生命力

自2004年与邪恶的美国相比，它被彻底“关闭”以来，格林威治受到了舆论的关注，尤其是他开始建立自己的销售渠道后，他引起了无数人的怀疑，有人甚至称之为“格林威治必然是黑暗的”。然而,2004年格力交上了一份满意的答卷,销量从2003年的100亿上升至2004年的138亿,如果有人认为这只是偶然的话,那么其2005年的业绩就不得不让人叹服了,2005年10月28日,格力公布了其第三季度报告,报告显示,1—9月,格力累计实现了销售收入129.8亿,比上年同期增长29%,全球销量突破1000万台套。格力不仅没有死,反而在家电企业普遍不景气的环境下,取得了如此辉煌的成绩,这说明了格力的自建渠道有着很强的生命力。此前,格力承受了太多的诟病,很多人误解了格力的渠道模式,更将其决裂国美的行为视为逆潮流而动的“自恋式营销”。渠道的存在格力的渠道模式并不同于传统的自建渠道,格力电器总裁董明珠不止一次表达过这种观点。所谓传统自建渠道,就是企业设立一个销售总公司,下边设立销售分公司,再往下设立经营部或办事处,由这些经营部或办事处在当地发展经销商,通过这些经销商在当地的卖场实现销售。有时候企业也会直接建专卖店进行销售,但主要目的往往不是销售,而是形象展示。传统的自建渠道的销售公司完全是企业的二级法人。很多人反对自建渠道,主要是因为:其一,自建渠道对厂家来说承担过多风险和成本。自建渠道前期投入大,后期维护费用高,对公司的管理也存在很高的要求。其二,不适应眼下越来越细的产业分工,正所谓“术业有专攻”,渠道上的事应该由渠道商来完成。但是,格力的渠道模式与传统的自建渠道不同,是一种“股份制区域销售公司”,1997年,格力在每个省选择几家大的经销商,共同出资参股组建销售公司,与其形成一种“利益共同体”。在业务上,各地的经销商是格力的营销部门,并受其业务管理;在形式上,销售公司是个独立法人。通过清晰的股份制产权关系,格力解决了利益的创造和分享问题,充分调动了区域经销商的积极性。格力没有投入一分钱甚至一个业务员,投入的只有产品和品牌,维系这一切的就是有保证的利益。而销售公司也有很大的自主权,可以自行制定价格和政策。对于有人认为格力的渠道模式违反了产业分工,是一种“倒退”的观点,格力电器总裁董明珠认为,“营销模式并不是眼前就能决定胜负,企业的持续发展是最重要的,关键是经营的理念。说到营销模式,外界一直把格力的销售模式划归到传统的模式,认为其是落后的,而认为新兴的家电连锁大卖场是先进的,实际上是不完全正确的。一个企业也好,一个流通领域也好,如果不能适应市场的变化而变化,它就应该说是传统的、落后的,只要它能够应市场变化而改变自己,它就是先进的。”著名家电专家、国务院发展研究中心市场经济研究所副主任陆刃波也表示:“连锁大卖场和自建渠道,不能随意断言哪一种渠道模式优或劣。如果连锁大卖场操作不规范,在短期内自建渠道是可行的。但随着社会分工越来越细,尤其是大连锁在逐步向三、四级市场渗透,与大连锁商的合作是大趋势。在国外,除非是一些专业级和一些发烧级的家电有专卖店,而且前提是其品牌影响力足够大。”此外,我国目前家电行业状况也为格力模式营造了发展空间。首先,我国的制造商还无法完全信赖渠道商,渠道商也无法承担象国外的那种定制包销的责任。在西方发达国家的家电市场中,家电连锁、超市占据了调对安装、售后服务要求较高,可谓是“三分产品,七分安装”,因此空调业存在自建渠道的可能。但相对而言,彩电业就不具备这一特点,因此其也没有自建渠道的必要性。运营方式和运营渠道是厂商之间的真正关系董明珠认为,格力与国美的冲突是观念的冲突,究竟是走大卖场还是走专卖店,这不是绝对的。如果合作双方能达成共识,把消费者的利益摆在第一位,把对方的利益考虑得更多点,而不是只顾自己的利益,合作就可以开始,没有这一点就没有合作的前提。由此可以看出,格力与国美产生冲突的原因在于缺少一个良好的利益平台。的确,在家电渠道商和制造商的博弈中,制造商一直处于相对弱势的地位。家电行业资深专家、品牌传播职家电销售80%以上的市场份额。制造商将物流、销售完全交给渠道商,自己则将资源和精力用于技术研发和品牌宣传上。而连锁渠道的利润则主要来自于采购与销售之间的差价。消费者进入卖场则几乎像是进入超市一样,直接挑选商品,商场内的促销人员并不多,消费者对于产品的认知几乎全部来自于厂家的品牌宣传。但在中国,目前连锁商与制造商都还远没有达到这种水平。现在,国内实力较大、形成“气候”的家电渠道商只有五六家,在一级城市的网络布局才刚刚完成,建设工作、培育工作还没有结束。庞大的二级市场网络刚刚铺设,三四级市场仍然是广袤的处女地,这五六家具备全国连锁实力的企业,全年的销售额加在一起,也才达到总体市场份额的25%。其次,产业形态决定经营形态。空业经理人苏无常举了一个非常简单的例子:一款2.5GW空调,它的制造成本价现在是1150元,出厂价在1250元,毛利润是100元,假如销售10万台,那就是1000万元利润。在商场如果零售价是1480元,那这个价格要包括安装工时费20元,促销员提成10元,总代理商返利30元,广告费5元,进店费5元,其他管理费20元,送货上门服务费20元,仓储费5元,商场扣点30元,上架费5元,其他好处费15元,节日降价促销30元,按3到6个月的付款账期,工厂资金产生利息5元,实际价格已经是1280元,与厂家的利润底线只有30元,即使是这30元,还要被商家开会、论坛、出差、业务招待等费用挤占。不够了怎么办?那只有挤工厂利润,如果年终结算,有部分产品没卖完,那又得降价促销,如果再加上一定的机器返修率,实际上工厂的利润也是所剩无几,如果工厂控制成本再不力,那只有亏损,卖得越多亏损越多,几年下来,工厂只有关门谢客了。长期的低利润甚至负利润必然会引起厂商的不满,格力决裂国美并不代表着拒绝家电大卖场这种连锁形式,而是拒绝商家的严重“盘剥”,或者说凭借自身的发展壮大来增加向渠道商谈判的砝码。事实上,格力也一直在寻求与其它连锁卖场的合作,对自己的营销策略作着积极的调整。2004年3月中旬,由格力总部牵头,北京销售公司承接,宣布联合大中在北京市场销售7—8万台格力空调,实现销售额1.8亿元。2005年,大中高层一行近10人受邀参观了格力的珠海生产基地并与格力达成销售协议。按照协议,大中将进入格力固有的销售渠道,一改过去从格力北京某代理商处提货的惯例,直接由格力北京销售公司向大中供货。同时,格力各销售公司也在与苏宁、永乐积极寻求合作,即使在国美的部分卖场,格力由部分代理商操作,也依然在销售。由此可见,利益才是厂商之间最好的平衡,只有实现双赢,二者才能有更好的合作。当然,并不是所有企业都适合自建渠道,能够不依赖大卖场独立发展,一方面在于格力多年来对区域销售公司的经营与管理。格力通过注入资金、吸收实力小的经销商参股,从而削弱了原来的大股东的地位,使其不足以同格力叫板,最终牢牢掌握了实际操控权。另一方面,格力与家电大卖场的合作才刚刚开始,大卖场的