建设国际化企业集团的战略思考

建设国际化企业集团的战略思考

自1966年建设以来，益矿集团经历了46年的改革和发展，成为一家大型国有企业。“十二五”更是确立了按照发展战略国际化、产品调整高端化、体制机制科学化、管理手段信息化、技术先进适用化、矿区环境生态化“六化”发展思路,建设主业突出核心竞争力强的国际化企业集团的战略目标。一、“身份管理”的缺点(一)企业员工流失严重兖矿集团自1992年以来多次进行了岗位名称分类,但是计划经济色彩的干部、工人“身份”却保留至今。将岗位分为干部岗和工人岗两大类,干部包括行政类、党群类管理人员和工程、会计、经济等专业类的技术人员。这种身份化的管理模式,在一定时期调动了职工的积极性。然而,随着集团公司产业规模的不断扩大,问题凸显。一是上岗难。干部根据行政级别或职称级别,按照“就高不就低”的原则享受工资待遇。长期以来,“一人两岗”、“一肩双职”的“干部”占去了大部分岗位,导致岗位的数量的相对减少,毕业分配多年的高校毕业生无法上岗,无法享受相应的工资待遇。二是进步难。管理岗位与技术岗位没有明确的界限划分,使大部分人无法准确设计自己的职业生涯规划。人才无用武之地,事业上不能实现自身价值,最终导致人才流失的悲剧。自2002年以来仅兖矿三院就有20余名高校毕业生因考研辞职,兖矿一时成为了“向外输送人才的基地”。然而,近年来,集团公司又每年都要花大力气招聘大批的高校毕业生,充实到各单位。这种不断引进人才的同时,却不能充分提供人才发展的有效空间和环境,难以实现人才效益的最大化,这给企业造成了巨大的浪费。(二)职工干部作风建设的影响集团公司将下属单位、管理机构戴上了“行政级别”的帽子,划分为处级、副处级、科级等不同级别的单位和部门,岗位也“被”上级别,分为处级、副处级、科级等等。职工官本位的思想冲击着大脑,“当官”、“靠位置”的念头根深蒂固,“官架子”越来越大,总以管理者、老大自居,对服务不热心、不用心、不安心。级别只能升不能降,工资只能涨不能减,干部越来越多,机构越来越臃肿。最终造成作风涣散、制度执行不力、工作效率低下、内部管理失控的局面。百年老店通用公司的全球副总裁最多时达到50多个,2009年的轰然倒塌也不难告诉我们,管理官僚、机构臃肿、层次繁多,决策缓慢是其根本原因所在。(三)目前,我国现有的干部一分配的不公平主要体现在同工不同酬。同样的工作岗位,却因身份的不同而不同。同是技术员,从事同样的工作内容,“干部”要比“工人”高;具有同样职称资格,聘任的要比不聘人的高。甚至在奖金分配时,因为具备“干部”的特殊身份,还要高出“工人”几个百分点。这种只按“身份”对号入座,不按岗位确定工资标准的不合理现象,极大挫伤了职工的积极性,严重降低了岗位效率。这种贡献与报酬的不对等的现象,也没有真正体现“多劳多得”的分配原则,贡献大的职工在同内部职工相比较时,内心产生不平衡;在同企业外部比较时,就会产生追求合理公平分配机制环境的动机,就会跳槽寻求平衡,严重影响了人才队伍建设。二、建立人事制度变革的必然选择俨然,“身份”严重制约了企业发展,更成为束缚管理者的一把枷锁,也是造成以上问题的主要原因。摘掉“身份”的帽子,还“岗位”以本色,实现从“身份管理”到“岗位管理”的转变,进行一次人事制度变革,是兖矿由大到强的必然选择。本着“引进人才、留住人才、用好人才”的方针,提出一项几点建议。(一)取消企业管理一是取消单位的行政级别。所属单位的行政级别,具有典型的计划经济色彩,也是一种政企不分的表现。企业本没有身份大小,只有规模大小之分。取消单位、岗位和管理者得级别约束,便于经营者、管理者摆正心态,公平的进行市场竞争,更便于人才合理、快速的流动。取消行政级别,职工工资待遇大可不必担心,因为职工工资水平是由企业效益决定的,效益不好,职务级别再高,工资水平也一样高不了。二是取消全民工、集体工、合同工的身份界限。将企业职工统称为“员工”,彻底摘除“身份”的帽子。(二)明确岗位岗位和工资标准一是在现有岗位设置的基础上,删除“身份”和“级别”概念,对管理岗与技术岗进行分设,建立管理岗、技术岗、工人岗三种类别。在岗位结构比例设置上,应根据单位的产业结构和部门职能的不同而进行主体岗位的设置。如煤炭生产一线区队、物业后勤服务单位应以工人岗位为主体;医院、幼儿园、科研院所、技术科室、技术密集型的生产单位等应以技术岗位为主体;所属单位的财务管理、人力资源管理等职能科室应以管理岗位为主体。二是在进行科学的岗位分析和评价的基础上,根据岗位职责、任职条件、工作环境、技能、经验等要求进行岗位描述,编写岗位说明书,准确衡量各个岗位的价值,确定具体岗位和岗位工资标准。三是积极实施组织和个体职业生涯管理。按照组织尊重个体的原则,保证职业生涯管理的有效性,实现组织和个人的双赢,减少人才流失和优秀员工“跳槽”现象的发生。四是编制各单位的岗位设置和劳动定员方案,每年调整一次,并以制度的形式固定下来。这样用人制度才能随之变化,真正做到因事设岗,因岗设人。(三)强化岗位管理,建立完善的激励保障体系岗位绩效工资制是以员工工作岗位为主,根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣等要素评价确定岗级,参照劳动力市场价位,以企业经济效益确定工资标准,以职工劳动成果为依据支付报酬的一种工资制度。建立以岗位绩效工资为主的基本工资制度,实施分配制度改革,对实现由“身份管理”向“岗位管理”的新突破将产生巨大的推动作用。一是打破身份界限,建立岗位新秩序,使管理者放下“官架子”,提高岗位服务意识。二是建立以岗位工资为主体的薪酬分配体系,坚持“以岗定薪,岗变薪变”工资管理原则,有效解决“同岗同工不同酬”的问题,保证集团公司薪酬的外部竞争性和内部公平性。三是职称工资变为津贴工资,有效解决“双肩挑”人员的待遇不平衡的问题,打通管理与专业技术人员互相变动的职业生涯“双通道”,同时为集团公司培养高层管理人员奠定基础。四是全员岗位管理促进人力资源动态管理机制的形成,为员工创造公正