第03章人力资源规划

第三章人力资源规划

案例：手忙脚乱的人力资源经理D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。

开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，改要一个懂技术有外资企业经验的专家。

人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。由于总部战略决策发生变化，需要一个懂技术有外资企业经验的专家。还要麻烦你”

开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”

人力资源经理感到在这家单位工作压力很大……

开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理问题：人力资源经理的压力来自那里？

本章学习目标人力资源规划的含义人力资源规划的内容人力资源规划的分类人力资源规划的意义和作用人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系人力资源规划的程序人力资源需求的预测及其方法人力资源供给的预测及其方法人力资源供需的平衡

人力资源规划

人力资源规划(humanresourceplanning)，有时也叫做人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量的数量要求的人力资源保证。概念要点如下：（1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上来进行。（2）人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。（3）人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进行。人力资源规划的含义1．人力资源整体规划它是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的需求和供给分别是多少。2．人力资源业务规划人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，它包括人员补充计划，人员配置计划，人员接替和提升计划，人员培训开发计划，工资激励计划，员工关系计划和退休解聘计划等内容。人力资源规划的内容人力资源业务规划的内容（1）规划名称目标政策预算人员补充计划类型、数量、层次对人员素质结构的改善人员的资格标准、人员的来源范围、人员的起点待遇招聘选拔费用人员配置计划部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位轮换任职条件、职位轮换的范围和时间按使用规模、类别和人员状况决定薪酬预算人员接替和提升计划后备人员数量保持、人员结构的改善选拔标准、提升比例、未来提升人员的安置职位变动引起的工资变动人力资源业务规划的内容（续表）培训与开发计划培训的数量和类型、提供内部的供给、提高工作效率培训计划的安排、培训时间和效果的保证培训开发的总成本工资激励计划劳动供给增加、士气提高、绩效改善工资政策、激励政策、激励方式增加工资奖金的数额员工关系计划提高工作效率、员工关系改善、离职率降低民主管理、加强沟通法律诉讼费用退休解聘计划劳动力成本降低、生产率提高退休政策及解聘程序安置费用1．按照规划的独立性划分

以人力资源规划是否单独进行为标准，可以将它划分为独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划。2．按照规划的范围大小划分

按照规划的范围大小为标准，可以将它划分为整体的人力资源规划和部门的人力资源规划。3．按照规划的时间长短划分

按照人力资源规划的规划期长短，可以将它划分为短期的人力资源规划，中期的人力资源规划和长期的人力资源规划三类。人力资源规划的分类1．人力资源规划有助于企业发展战略的制定2．人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定3．人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支4．人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义人力资源规划的作用1.与薪酬管理的关系2.与绩效管理的关系3.与员工招聘的关系4.与员工配置的关系5.与员工培训的关系6.与员工解聘的关系人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系人力资源规划的基本程序准备阶段组织内部环境信息收集组织外部环境信息收集现有人力资源信息收集评估阶段对规划实施效果的评估预测阶段分析预测比较平衡实施阶段人力资源管理目标制定人力资源管理政策制定人力资源规划内容制定人力资源规划的实施人力资源规划的程序企业的内部环境企业的外部环境企业现有的人力资源需求分析职位分析需求预测需求的数量、质量制定并实施供需平衡的计划评估人力资源规划比较供给的数量、质量内部供给预测外部供给预测人员分析劳动市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争内部供给外部供给供给分析人力资源需求的预测社会性因素

产业结构技术水平政府政策人力资源需求的影响因素组织因素组织的发展战略和经营规划预期的员工流动比率生产效率的变化产品和服务的需求财务资源的约束职位的工作量人力资源需求预测的方法定性预测法

管理人员判断法德尔菲法经验预测法人力资源需求预测的方法定量分析预测法总体预测法工作负荷法趋势预测法回归分析法德尔菲法是有步骤地使用专家的意见去解决问题。首先，企业必须设定预测的问题，并将之细分为不同的组成部分。再从有关方面搜集相关的资料和不同的分析角度，然后通过中间人整合所有参与专家的意见。中间人将背景资料和问题，以问卷形式个别传递给参与的专家，再将专家所作出的预测整理后，分别传递给参与的专家，让他们作重新的预测，如此反复数次，直至专家的意见渐趋一致而得出结论。这种方式的特点是故意将专家分开以扩大预测的幅度。德尔菲法的介绍德尔菲法美国兰德公司在40年代末提出。方法：邀请专家（一线经理、高层经理、外部人员等）并宣布问题专家各自独立提出自己的意见收集、汇总专家意见将汇总结果返回给专家，进行再次分析重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一致德尔菲法的原则给专家充分信息，使其能作出判断所问的问题应是专家能答复的问题（如不问绝对数而问相对数，侧重关键雇员）不要求精确使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义德尔菲技术→专家决策术

调查4(反3)调查表3(反2)调查表2(反馈1)调查表1第一轮结果第二轮结果第三轮结果第四轮结果专家组协调组预测结果统计调整德尔斐法调查过程2、定量分析预测法

（1）总体预测法

①总体预测法。这个模式同时计算了内在和外在因素的影响，其公式如下：

EN——代表N年后预测劳动力的数值；L——代表目前企业活动的总值；G——代表企业活动在N年后的成长总值；X——代表N年后劳动生产力的增加比率（假如增加5%，则X=1.05）；Y——代表目前企业活动对人力资源的转换总值；agg——代表总体的数字。这种方法假定企业的经营活动和雇用人数有正比例的关系，类似的方法有各种生产功能模式，这些模式均以生产量作为预测的主要变项因素。例1一间工厂现年的销售额（L）为60000000元，预计5年后是80000000元，即增长（G）20000000元，预计每年生产效率提高1%，即5年共提高5%（X=1.05），转换数值按经验和工作设计推算为60000000元的销售额用60人，即每1000000元用1人（Y=1000000），依此推算，5年后需用人数为：某公司现有员工200人，三年后，因业务发展需要增加100人，其间，由于技术的提高，可以节省25人。问该公司三年后需要的人力资源是多少？解：已知P=200；C=100；T=25；根据公式：NHR=200+100-25=275（人）该公司三年后需要人力资源275人。②工作负荷法即按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如每天）的每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。例2某工厂新设一车间，其中有四类工作。现拟预测未来三年操作所需的最低人力数。第一步：根据现有资料得知这四类工作分别所需的标准任务时间为：0.5，2.0，1.5，1.0小时/件。第二步：估计未来三年每一类工作的工作量，即产量（如表5-5所示）。第三步：折算为所需工作时数（如表5-6所示）。第四步：根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人力。假设每人每年工作小时数为1800小时，从表5-6数据可知，未来三年所需的人力数分别为：138，147和171人。这是比较简单的方法。预测者必须拥有过去一段时间的历史数据资料，然后用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就可预测未来的数值。趋势预测法以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持不变，一切内外影响因素保持不变。例3某公司，已知过去12年的人力数量（如表5-7所示）。利用最小平方法，求直线方程：y=a+bx其中：得出：a=390.7b=41.3y=390.7+41.3x则可预测未来第三年的人数为：y=390.7+41.3×15=1010（人）③趋势预测法它与上一种方法不同的是，它是一种从事物变化的因果关系来进行预测的方法，它不再把时间或产量单个因素作为自变量，而将多个影响因素作为自变量。它运用事物之间的各种因果关系，根据多个自变量的变化来推测与之有关的因变量变化。组织中人力资源需求的变化总是与某个或某几个因素关联的，所以，我们找出和确定人力资源需求随各因素的变化趋势，就可推测出将来的数值。这个方法有五个步骤：第一步：确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素。组织因素应与组织的基本特征直接相关，而且它的变化必须与所需的人力资源需求量变化成比例。第二步：找出历史上组织因素与员工数量之间的关系。例如，医院中病人与护士数量的比例关系，学校中学生与教师的比例关系等。第三步：计算劳动生产率。例如，表5-8为某医院1974-1986年每三名护士平均日护理病例的数量。这样，每年病人数的总数乘以同一年的劳动生产率即得护士的总数。④多元回归预测法第四步：确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整。要确定过去一段时间中劳动生产率的变化趋势必须收集该时期的产量和劳动力数量的数据，依此算出平均每年生产率变化和组织因素的变化，这样就可预测下一年的变化。

第五步：预测未来某一年的人员需求量。表5-9列出了1974年至1998年实际和预测的组织因素水平（病人数/年）及劳动生产率。其中，1990年至1998年的病人数可以运用趋势法和社会需求分析法预测，劳动生产率是经过对历史数据分析调整后的数值，这两个变量一旦确定，便可以计算出人员需求。返回

人力资源供给预测外部供给影响因素本地区的人口总量与人力资源供给率本地区的人力资源的总体构成宏观经济形势和失业率预期当地劳动力市场的供求状况行业劳动力市场供求状况职业市场状况内部供给影响因素现有人力资源的状况人员流动的情况人员质量的状况人力资源供给预测的方法（1）技能清单。技能清单是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景，工作经历，持有的资格证书以及工作能力的评价等内容。技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给。（2）管理人员替换。这种方法是对企业现有人员的状况作出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性作出判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就可以及时的进行补充。人力资源供给预测员工1A1员工3B2员工6B1员工5B2员工2A1员工4C3A：可以晋升B：需要培训C：不适合该岗位1：优2：良3：一般4：较差管理人员替换图管理人员接替模型销售副总经理50岁吴大伟5年45岁1周志新销售部经理乙（黑）41岁2朱仁明市场部经理丙（绿）36岁3陈晓东销售助理丙（绿）45岁紧急继任者周志新销售部经理乙（黑）继任卡法红色表示应该立即晋升,黑色表随时可以晋升，绿色表示1～3年内可以晋升销售部经理45岁周志新7年36岁1陈晓东销售助理乙（黑）40岁2林明东区经理乙（黑）38岁3叶晓萍西区经理丙（绿）36岁紧急继任者陈晓东销售助理乙（黑）市场部经理41岁朱仁明4年42岁1贺春市场助理乙（黑）35岁2苏伟国广告经理丙（绿）32岁3季四海品牌经理丙（绿）42岁紧急继任者贺春市场助理丙（绿）人力资源供给预测的方法（3）人力资源‘水池’模型。人力资源‘水池’模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供应。下面通过一个职位层次分析的例子来看一下这个模型是如何运用的。首先，我们要分析每一层次职位的人员流动情况，可以用下面的公式来进行预测：未来的供给量＝现有的人员数量＋流入人员的数量－流出人员的数量

人力资源供给预测对每一层次的职位来说，人员流入的原因有平行调入、上级职位降职和下级职位晋升；流出的原因有向上级职位晋升，向下级职位降职，平行调出和离职。对所有层次的职位分析完之后，将他们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。人力资源供给预测某一层次职位的内部人力资源供给图流入9人现有员工30人流出15人未来的内部供给量为24人人力资源接续模型示例调入6人现有人员30人调出和离职10人未来的供给28人调入10人现有人员40人调出和离职5人未来的供给47人调入6人现有人员50人调出和离职12人未来的供给40人晋升8人降职4人晋升5人降职3人内部供给总量为115人人力资源供给预测的方法（4）马尔科夫模型。马尔科夫模型是用来预测等事件间隔点上（一般为1年）各类人员分布状况的一种动态预测方法。这也是从统计学中借鉴过来的一种定量预测方法。它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例，依此来预测未来人力资源供给的情况。人力资源供给预测马尔可夫模型示例员工流动概率期初人数ABCD离职率A400.900.10B800.100.700.20C1000.100.750.050.10D1500.200.600.20员工调动估计期初人数ABCD离职率A40364B8085616C1001075510D150309030预计人员供应量44661059560外部供给预测的考虑因素1）本地区的人口总量和人力资源供给率；2）本地区人力资源的总体构成；3）本地区的经济发展水平；4）本地区的教育水平，特别是各方对培训和再就业的投入；5）本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相对价格；6）本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观等；7）本地区外来劳动力的数量与质量；8）劳动力的潜在市场情况。供求预测技术使用情况

案例分析

苏澳玻璃公司的人力资源规划近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。人力资源供给预测苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规划，使得该层次上人员空缺减少了50％，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时、他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。案例分析人力资源供需的平衡

人力资源规划的最终目的是要实现企业人力资源供给和需求的平衡，因此在预测出人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施。1．供给和需求总量平衡，结构不匹配企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发生的，即使在供需总量上达到了平衡，往往也会在层次和结构上出现不平衡。对于结构性的人力资源供需不平衡，一般要采取下列措施实现平衡：第一、进行人员内部的重新配置，包括晋升，调动，降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。第二、对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。第三、进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。2．供给大于需求当预测的供给大于需求时，可以采取以下措施从供给和需求两方面来平衡供需：第一、企业要扩大经营规模或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求，例如企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给。第二、永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是由于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。第三、鼓励员工提前退休，就是给那些接进退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业。第四、冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给。第五、缩短员工的工作时间，实行工作分享或者降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给。第六、对富余员工实施培训，这相当于进行人员的储备，为将来的发展做好准备。人力资源供需的平衡3．供给小于需求当预测的供给小于需求时，同样可以从供给和需求两个角度来平衡供需，可以采取下列措施：第一、从外部雇佣人员，包括返聘退休人员，这是最为直接的一种方法，可以雇佣全职的也可以雇佣兼职的，这要根据企业自身的情况来确定，如果需求是长期的，就要雇佣全职的；如果是短期需求增加，就可以雇佣兼职的或临时的。第二、提高现有员工的工作效率，这也是增加供给的一种有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改进生产技术，增加工资，进行技能培训，调整工作方式等等。第三、延长工作时间，让员工加班加点。第四、降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调整，增加内部的流动来提高某些职位的供给。第五、可以将企业的有些业务进行外包，这其实等于减少了对人力资源的需求。人力资源供需的平衡复习与思考什么是人力资源规划？它包括哪些内容？人力资源规划具有什么意义？与人力资源管理其他职能的关系如何？人力资源规划的程序是什么？应该如何来预测人力资源的需求和供给？预测人力资源需求和供给的方法有哪些？应当怎样平衡人力资源的供给和需求？案例分析白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的企业已经有三年了，但是，面对桌上那一大堆文件、报表，他还是有点头晕转向：我哪知道我干的是这种事。原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份本公司5年的人力资源计划。其实白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这计划，必须考虑下列各项关键因素：首先是公司现状。公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人。其次，据统计，近5年来员工的平均离职率为4%，没理由会有什么改变。不过，不同类的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部则只有3%。再则，按照即定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%—15%，工程技术人员要增加5%—6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗职工。公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按照同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未特殊照顾。绿色化工公司的人力资源计划的编制案例分析事实却是，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的，工程师里只有三个是妇女，蓝领工人中约有11%是妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。白士镝还有7天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数，要从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额5年内会翻一番，他还得提出一项应变计划以便应付这种快速增长。思考题 白士镝在编制这计划时要考虑哪些情况和要素？他该制订一项什么样的招工方案？在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些计算技术？绿色化工公司的人力资源计划的编制应用案例分析海博咨询顾问对这个项目进行咨询开始，首先对L公司的组织和人力资源两个方面进行分析和诊断：在组织结构方面，L公司由于缺少横向连接的组织和部门，各单位组织基本是各自为政，遇到交叉的问题都直接反映到总经理那里，造成“互不交往，压力上传”的局面。基于这种情况，海博咨询顾问根据房地产企业本身的资金型、项目类型的特性进行了以下组织结构调整的建议：将原有职能部门划分为三个职能中心：财务中心、人力资源中心、企管监督中心，由三个副总经理分管；机构压缩，减少指挥管理制度幅度，降低管理成本。过去L公司有诸多管理层级，部门下设科级、科级下还有不同的分工，造成层次过多，指挥过长。经过精简后取消科一级机构，专业化相对较强的成立独立部门；将管理职能都形成专业化。在战略及组织的诊断结束后，海博顾问随后进行人力资源管理的诊断。通过发放发的调研问卷的反馈显示，大多数员工对于公司的人力资源管理工作主要表现在几个方面；缺少基于战略的前提下，对于现有人员的分析、预测、调整的动态规划。造成L公司“用人找不到，找到了用不好，想换动不了”的情况。其次是公司薪酬结构的不合理。L公司在创业初期人员的薪酬都是由伍先生总经理决定，因此，薪酬没有明确的标准，总经理只是根据讨价还价的结果决定薪酬的多少，人治行为严重。随着部门的增加，岗位的增多，薪酬的发放变得越来越混乱，薪酬结构只有基本工资和奖金，基本工资标准不一致无法体现公平性，而奖金更是由老总说了算，造成奖金“发也众多人不满，不发更多人不满”的现象。另外公司缺乏考核体系。L公司在创业初期没有任何的考核依据，依靠家族成员的自觉性工作，工作性质也变得难以界定，对与不同的人员的角度的考察，通过考评来择优淘劣就成了必不可少的工作。基于这些问题，海博咨询顾问在充分了解事实的基础上，提出若干咨询建议，包括人力资源制度的建立、招聘、与使用中人员的测评、集团人员的培训等，但这里主要介绍一下重点建议：首先，进行人力资源的规划。在现有的公司战略基础上对现有人员的素质、能力进行分析，对于未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。其次，进行薪酬体系的设计。海博咨询顾问根据天成公司的企业特性，在“公平薪酬，拉开差距，公证考评”的原则下，将集团的人员按职系进行划分，划分选出4～5个职系，从不同的员工中选取代表对岗位的重要性进行打分，通过“薪点评价”的方法得出岗位重要性的排序。而岗位工资是整个薪酬体系的基础，通过“第三方公证”的方式得出排序是为员工认同的。再将薪酬划分成为可变和非可变两种，在这两类中进行不同方式的设计。另外，进行考核体系的设计。海博咨询顾问根据现有的管理水平，设计传统的“三态”考核方法和平衡计分卡结合使用新的模式。在考核的方法上采用传统的对于业绩、态度、能力的考核，而在指标建立上又揉进平衡计分卡的指标模式。人力资源规划的任务是预测企业发展中人力资源的供给与需求状况，并采取相应措施，确保企业在需要的时间和岗位获得所需人选，以实现企业人力资源的最佳配置，并从一定程度上降低人力资源的成本。L公司在多年的发展经营中，对于管理，尤其的人力资源管理相对漠视，在企业产生众多相关问题之后，企业逐渐认识到人力资源管理的重要性，在建立合理的人力资源管理体系前进行人力资源规划是必要的步骤。在对L公司进行人力资源规划时，海博结合公司资料及发放问卷的反馈结果，设计规划流程，基本分为四个步骤：第一步是摆出现有人员的结构数据初步分析认识问题；第二步是对于企业人员的需求进行预测分析；第三步是对于内外部供给进行预测分析；第四步是经过综合平衡后制定措施和计划。具体流程如下图所示：解决方案需求预测分析供给预测分析未来所需求人员数量、质量类别内部人力资源的变化状况晋升、降级，辞职综合平衡计划执行和控制战略需求H需要回答：我们现在的人员结构是什么样？未来我们的人员结构是怎么样？我们需要哪些人？我们怎么找到这些人？我们怎样才能让这些人发挥才能？怎样才能使人员为企业创造最大效益？因此规划的第一步要对现有人员结构进行分析。根据海博资料显示：从人员分布上看L公司现有人员157人，高层管理人员8人，占全员的5%；中层干部及管理人员有74人，占全员的47%；其他技术工人75人，占全员的47%。从人员分别的结构上看中层管理机构相对大，其形成的原因是在公司对人员的引进没有控制前，公司各领导安排了许多自己的亲戚、熟人等等，多数都没有完全发挥出作用，而辞退又碍于情面。而根据统计惯例和工作分析，按一个中层可以领导和控制15～20名员工计算，有10名左右的中层足够，再由于企业特性和工作的不熟练人员增加一倍，中层管理人员数量在20人左右就基本合适。从学历教育看L公司没有硕士及以上人员，本科学历10人，占全员的6%；大、中、专学历40人，占全员68%，其他为中学学历，占全员68%。而在公司只有4人受过高等教育，在中层管理干部中有35人接受过大中专教育，占中层管理干部的47%。人员素质相对偏低是影响L公司将来发展的一大障碍。提高全员的素质，尤其是管理素质，是提高管理水平的重要内容。从年龄结构上看L公司，30岁几以下人员98人，占全员的62%；30～38岁人员46人，占全员29%；38～48岁人员9人，占全员的5%；48岁以上占2%。交叉分析中高层领导的平均年龄在31岁。从年龄结构看人员年龄较年轻，对于组织的稳定性有一定的影响，但同时有一定可培养、可发掘的潜力。第二步是对于企业人员需求进行预测分析。L公司在未来2～3年内实现企业战略的基础上，总人数由现在的157人减少至90～100人左右。其中