经管营销专题八库存管理

WhatisInventory库存：为了满足未来需要而暂时闲置的资源。

为什么需要进行库存管理？库存机器故障生产计划缺勤供货质量绩效度量客户服务物流系统渠道效率资金成本机会收益为什么要持有库存？

满足预期的需求，改善服务质量

平稳生产，减少生产的波动性

增强生产计划的弹性

节省订货费用及作业交换费用2、对库存认识的转变库存必需▶占用资金、增加成本▶降低物流的速度▶掩盖生产系统中的问题？库存会掩盖生产中的哪些问题万恶之源零库存人员绩效差资源不平衡准备时间交货延迟质量问题停工计划有误库存水平上海大众的零部件月库存18.8347亿元人民币（2001）成品库存呢？供应链库存成本呢？资料来源：上海大众汽车公司计划物流部（2001）危机与机会！！！物流活动分解物流活动信息系统衡量和目标流程设计组织开发服务政策存货管理供应管理分销运作运输管理客户反应顾客满意订单进入订单处理发票与收集预测订购批量满足率计划控制政策展览供应商政策采购供应商整合订单处理购买和支付运费管理承运商管理运输路线运输管理网络设计收货理货储存订单分拣运货

财务指标生产效率指标质量指标反应时间指标

客户反应总反应成本订单反应成本每人/小时的客户订单订单输入准确率发票准确率订单输入时间订单处理时间存货管理总存货成本每库存单位成本存货周转率库存单位订单完成率预测准确率

供应总供应成本每订单供应成本每人/小时订单数每购买者的库存单位无缺陷订单比率

采购订单周期运输总运输成本每公里运输成本每条路线的站点车队的产出运输能力利用率按时到达的比率损坏率在途时间配送中心总仓库成本每件的仓库成本每平方米的仓库成本每人/小时的单位储存密度存货准确率拣货准确性运输准确性损坏率仓库订单周期物流活动绩效度量库存的类型原材料库存（Rawmaterials&purchasedparts）在制品库存（Workinprogress）成品库存（Finished-goodsinventories） 制造商（manufacturingfirms）零售商（retailstores）运往仓库或顾客的在途物品Anythingelse?安全库存：为弥补不确定因素而建立的库存批量库存：制造或采购超过立刻需要用到的量缓冲库存：将设备之间的干扰降至最低通路库存：充满运输网路和分销系统的库存运输库存：两地之间的传输中的库存预期库存：涵盖预估销售增加的趋势、计划中的促销活动、季节性波动、计划性的工厂设备停机维修、和假期等的影响避险库存：避免免受到未來剧烈动荡的影响而建立的库存投机库存：为了避免价格上涨而多购买的量库存的功能批量库存数量折扣降低准备成本降低运输、物料处理、管理成本增加存储成本增加机会损失安全库存降低销售损失和缺货损失增加客户服务缩短客户反应时间和成本增加存储成本避险库存降低销售损失成本降低加班成本增加存储成本预期库存降低加班、外协成本提高制造能力利用增加存储成本通路库存保证售点供应增加客户服务增加存储成本增加机会损失投机库存降低物料成本增加存储成本增加机会损失库存类型+---库存的作用库存管理的分类单周期需求和多周期需求单周期需求:需求只发生在比较短的一段时间内,或库存时间不太长的需求.多周期需求:一定时间内对某种物品重复的、连续的、需要多次建立库存的需求。独立需求和相关需求独立需求：指那些不确定的、随机的、企业自身不能控制而是由市场决定的需求。相关需求：指任意一种物品的需求常是对其它物品需求的直接结果。如每辆汽车需要4个轮胎。本章主要讨论独立需求的库存管理问题库存策略定期订货策略以定期检查和订货为基础的库存管理策略定量订货策略是一种订货点和订货量者为固定值的库存策略。连续不断地监视库存量的变化，当库存量L降到订货点ROP时就订货。数量Tt提前Z保险Z订货Q库存的绩效度量：参数库存水平L订货点ROP（ReorderPoint）需求速度D订货提前期LT(LeadTime)订货周期T目标库存S

库存管理Demand,R=12,000computersperyearUnitcost,C=$500Holdingcost,h=0.2Fixedcost,S=$4,000/orderInventoryCycleInventorySafetyInventoryAverageInventoryTimeInventory周转库存安全库存平均库存ABC分类法（原材料、成品） 定义严格的库存进出流程,出入库方法 监督库存准确性:循环盘点+定期盘点定期进行库存分析,制定行动方向抓住重点控制进出检查结果把握未来计划实施检查行动库存管理方法ABC分类法1906年，意大利经济学家帕累托发现，少数人拥有全社会大多数财富，他把这种关系描绘成一条曲线，即著名的帕累托曲线。在企业产品中：真正为企业创造大多数利润的只是其中少数产品。在库存中，库存量与资金占用量之间也存在同样的关系。ABC分类法在全部库存中：占用库存资金60%-70%，而品种数占库存货物总数目15%-20%的货物为A类；占用库存资金5%-10%，而品种数占库存货物总数目50%-70%的货物为C类；其它为B类。对货物进行ABC分类，目的在于对不同类别货物采取不同的库存管理策略。A类：采用定量订货策略，并适当增加采购资金，加库对库存量的监控。C类：采取定期订货策略。如每年1-2次盘点、检查。B类：正常管理。重点产品销售额大库存资金占用大ABC分类法ABC计划实施检查行动分类是用来决定：订货间隔循环盘点频率最低存货1星期2星期4星期订货频率4星期8星期12星期盘点频率尽可能小3星期8星期安全存货ABC加快库存周转减少存量减少资金占用增强准确性ABC分析-抓住重点库存流程-控制进出定义仓库/库位物理库位逻辑库位如：产品库、坏品库、理赔库、礼品库其它出入库出库方式坏品出库(出产品库) 理赔出库(出理赔库)索赔出库(出坏品库)理赔预提(出产品库)礼品出库(出礼品库)产品调整(形态转换)报废出库(出产品库)经营部调拨出库(出产品库)入库方式1.坏品入库(入坏品库) 2.理赔入库(入坏品库) 3.索赔入库(入产品库) 4.理赔预提(入理赔库) 5.礼品入库(入礼品库) 6.产品调整(形态转换)7.经营部调拨入库(入经营部库)

移库移库移库盘点-检查结果盘点准备准备盘点表(明盘或暗盘)人员的分组及安排循环盘点化整为零循环不断关注重点仓库负责定期盘点定期进行(每月、每季、每年)财务监控负责、业务仓库协助盘点差异盘盈/亏数量、金额查找原因批准更新库存制定行动方案库存准确度＝(|盘盈金额|+|盘亏金额|)÷库存总金额*100％库存天数分析库存天数＝当天库存金额/平均每日销售金额库存天数＝月末库存金额/本月销售金额*本月天数库存周转率=365/库存天数设定库存目标:最低、最高库存天数（每月/季） 库存周转率高库存分析对所有货品按库存金额降序排列（每月）警惕高库存金额和高库存天数的产品呆滞物品分析一段时间内无销售的产品计划实施检查行动制定行动方案库存分析-把握未来XXXXXXXXXXXXXXX

人

责任，权力，培训装运仓库接收办公室

地点

有控制地进入，足够的人力清单问题要点收条

文件

简单及时库存控制回顾库存管理模型经济订购量模型（EOQ）经济生产批量模型价格折扣模型经济订购量模型(EOQ)最大库存量为Q，库存按大小为D的需求速度减少，最小库存量为0。当库存水平降到订货点ROP时，就应该按照固定订货量Q进行订货，经过LT时间到货。时间库存量Q/2ROPDQLT例题:假设一次订货量为Q，则为了满足全年的需求，一年内的订货次数为D/Q。如果订货成本为k,则全年的订货成本为kD/Q.由几何知识可知，库存量在一个周期内的平均值为三角形高的1/2，所以货物的年均库存量可近似地认为是Q/2。因此。如果一件商品保存一年的费用为h,则年储存成本为hQ/2.则年总成本为：经济订购量模型(EOQ)由上图知，年储存成本随着订货量Q的增加而增加，而年订货成本却随之减少。总成本储存成本订货成本经济批量Q*库存成本经济订购量模型(EOQ)Q为何值时使年总成本最小？对求极值，得下式：化简后得：经济批量为则年总成本为：EOQ公式例题：某汽车配件经销商每年大约销售700个某品牌的轮胎，每个轮胎的年储存成本为20元，订货成本为600元，轮胎购入价格为1000元。如果每次订货提前期为1周，一年为52个周。试求经济订货批量、年总成本和订货点数量。需求量D=700个/年，储存成本h=20元/（个*年），订货成本k=600元/次已知D=700个/年，储存成本h=20元/（个*年），订货成本k=600元/次，则经济订货批量为：年总成本（不包括采购成本）：订货点（设一年有52个周）：ROP=（D/52）×（LT）=700/52×1=14（个）提前期平均需求,dLROP安全库存,SS现有库存Orderquantity,EOQEOQ

EOQd1

d2d3第一个提前期的使用量

LT1Order1placed

LT2LT3Order2placedOrder3placedShipment1receivedShipment2receivedShipment3receivedTimeROP与安全库存的确定ROP/EOQROP与安全库存的确定周期观察(RTP)RPRPRP观察间隔期Firstorderquantity,Q1d1Q2Q3d2d3Amountusedduringfirstleadtime安全库存,SSFirstleadtime,LT1LT2LT3Order1placedOrder2placedOrder3placedShipment1receivedShipment2receivedShipment3receivedTime现有库存降低库存的策略周转库存安全库存调节库存在途库存基本策略具体措施减小批量降低订货费用缩短作业交换时间利用相似性订货时间接近需求时间订货量接近需求量需求预测更准确缩短生产和订货周期减少供应的不确定性增加设备和人员的柔性生产跟随需求变化使需求波动较小缩短生产—配送周期慎重选择供应商与运输商库存思想的发展1）对库存认识的转变库存必需万恶之源零库存2）控制范围的变化整体控制每道工序3）控制机理的转变强调成本强调对生产的影响JIT生产方式大野耐一顾客。。。。。。采购部超市JustInTime提高利润降低成本Ford时代MassProduction？多品种小批量如何降低成本准时生产制JIT生产方式后工序。。。。。。前工序大野耐一储件箱1、JIT的核心1）后拉式控制生产计划前工序前推式控制传统后工序后工序零件前工序需要零件JIT后拉式控制准时生产制生产计划生产顺序表CBA完成实际生产数量生产指令看板看板生产计划生产顺序表CBA完成实际生产数量库存a库存b生产指令传统生产管理JIT生产方式生产指令下达方式的比较1、JIT的核心2）准时JustInTime必要的产品必要的数量必要的时间适时适量的生产生产出来卖得出去卖得出去生产出来过去现在准时生产制C3C2C1B流程在制品存放站P3P2P1A流程在制品存放站看板(Kanban)系统传送看板生产看板2、JIT的运作准时生产制看板的作用生产及运送的工作指令防止过量生产和过量运送进行目视管理的工具改善的工具3、JIT对企业运作的影响进度安排7月生产主进度安排（20个工作日）每日A500件B250件C250件生产顺序AABCAABCAABC——Toyota平稳的主进度安排工作中心平稳的负荷A10000件B5000件C5000件7月工作中心供应商能力计划Example准时生产制平稳生产：平均日产量每天平均生产不同类型的车3、JIT对企业运作的影响批量减少启动时间经济的小批量内部启动（内部更换）停机时才能进行外部启动（外部更换）开机时也能进行分离内部启动和外部启动内部启动转化为外部启动启动过程加工过程设备参数的调整模具的更换工件的准备减少启动时间增强了灵活性增加可用的能力生产同步化，减少了库存？如何减少启动时间改善作业方法改善工夹具提高作业人员作业更换速度开发小型简易设备准时生产制3、JIT对企业运作的影响质量员工多技能培训高度责任感更多的协作与参与零缺陷提高质量降低成本负相关传统管理JIT一致性设备质量检测自动化员