2023年平价休闲装行业分析报告

2023年平价休闲装分析报告2023年4月目录TOC\o"1-4"\h\z\u一、GAP：“缝隙”中成长壮大，填补市场空白 PAGEREFToc367630877\h31、品牌定位：时势造英雄——定位“婴儿潮”消费群体 PAGEREFToc367630878\h32、低价折扣牛仔裤代理商向知名时尚品牌商转型 PAGEREFToc367630879\h43、1983年公司架构调整，主推GAP品牌，品牌形象升级 PAGEREFToc367630880\h54、GAP为婴儿潮人口的下一代提供服饰 PAGEREFToc367630881\h65、产品系列调整，Oldnavy助力新一轮发展 PAGEREFToc367630882\h7二、失去的十年（2023-2023） PAGEREFToc367630883\h71、本土受网络股泡沫破灭冲击，经济不振 PAGEREFToc367630884\h82、“婴儿潮”为主的消费群体已成为过去时 PAGEREFToc367630885\h93、新产品组合推出失败 PAGEREFToc367630886\h104、通过财务杠杆推升ROE的边际效应减弱 PAGEREFToc367630887\h115、提价、改变设计路线的改革未能扭转颓势 PAGEREFToc367630888\h126、新改革成效开始显现 PAGEREFToc367630889\h13三、服装界的SPA模式开创者 PAGEREFToc367630890\h141、服装界的SPA模式开创者 PAGEREFToc367630891\h143、生产的秘密：没有工厂的服装商 PAGEREFToc367630892\h154、信息技术的秘密：FRID技术贯穿整个流程 PAGEREFToc367630893\h16四、电商的秘密：实体店为其线上售后服务提供保障 PAGEREFToc367630894\h17五、多品牌经营的秘密：自创+兼并收购 PAGEREFToc367630895\h18六、缓慢的海外扩张：不同模式进入不同市场 PAGEREFToc367630896\h20七、行业风险 PAGEREFToc367630897\h24一、GAP：“缝隙”中成长壮大，填补市场空白1、品牌定位：时势造英雄——定位“婴儿潮”消费群体代理Levis品牌，完成第一桶金积累（1969-1975）。1969年GAP第一家店成立，销售Levis产品为主。“GAP”的含义：填补市场空缺。1）当时美国国内因反战掀起的嬉皮风导致社会的“generationgap”达到极致，GAP希望为年轻人带来休闲时尚之风，客户定位为14-25岁的年轻人；2）为相对低端市场提供平价商品，填补市场“GAP”。借势当下美国消费者对Levi’s牛仔裤的热捧，以低价（低价格水平满足大众消费）、全码数（每一款产品都提供足够选择的尺码范围与颜色）两大特色，5内年完成从销售额250万美元到9700万美元、门店从1到186个、跨越21个洲的布局。2、低价折扣牛仔裤代理商向知名时尚品牌商转型公司从1973年开始尝试出售自有品牌GAP。1976年，公司以渠道代理商+自有品牌商的角色完成IPO。Levi’s贡献公司主要收入，公司上市后以每年净增加50-80家的速度扩张，到1980年收入规模达3.07亿美元（公司自有品牌GAP占公司收入比重仅为45%）。在这个期间，几大因素促使GAP转型：Levis代理商竞争加剧。1976年，美国联邦贸易委员会宣布禁止Levi’s限制产品的终端零售价。终端零售商开始采用低价策略抢夺市场份额，价格战不断，增长主要靠量驱动。进入80年代后，Levi’s开始向沃尔玛这类大卖场供货。商超渠道较低的经营成本以及大卖场的集中采购模式使得GAP为代表的渠道商竞争力被进一步削弱。消费人群变迁。GAP创立之初的定位是给“婴儿潮”时代的年轻人提供Levis牛仔裤，这个定位一直没变过。但60s时代出生的人口（喜欢穿蓝色Levis牛仔裤的年轻人）年龄变迁，他们的风格变得不在激进，且积累了一定的财富，风格变得保守。新时代的消费者不会仅为购买一条Levis牛仔裤而专门进入Gap的终端。而GAP的终端形象一直未进行的调整。80年代，GAP橙色为主的终端渠道形象已经开始显得过时，渠道形象急需升级。3、1983年公司架构调整，主推GAP品牌，品牌形象升级MillardDrexler加盟公司，MillardDrexler统一了旗下自有品牌，系统调整GAP品牌定位、产品系列、终端形象等方面。主推GAP自有品牌，打造全系列、设计简单、适销的产品（不仅仅包括牛仔裤），产品设计给予消费自然的年轻、时尚之感觉。渠道终端形象大变迁。渠道终端主色调由花哨的橙色改为中性的灰和白。以此同时广告投放渠道从电台转向杂志、电视等新媒体。品牌营销方式大变迁。品牌宣传强调产品的风格，而非品牌本身。使消费者对公司的固有形象有重大改变，品牌美誉度提升。改革阵痛，随后迅速复苏。83年的改革使得公司84年业绩大幅下滑，但在随后的85年各项指标数据均转好。“扎堆”经营快速成长。在本国及国外等繁华商业圈扎堆开店，以“围攻”方式成功挤掉其他品牌。4、GAP为婴儿潮人口的下一代提供服饰为覆盖60s婴儿潮的下一代人口，公司1986年推出GAPkids童装，GAPkids的推出取得较大的成功。1989年推出babyGAP婴幼儿装。在BananaRepublic还在寻找重新定位的时候，GAPkids和babyGAP取得巨大成功。5、产品系列调整，Oldnavy助力新一轮发展1992年公司净利润下滑，公司将其归结于产品风格的变化。将原来中性的服装设计转向更加细化的产品风格，重视女装的产品设计，同时翻新了终端形象。此时收购过来的BananaRepublic品牌已经恢复增长。公司同时在1994年推出中低端品牌Oldnavy，开始进入新的增长。1996年，GapandGapKids势头开始减弱，1996年，GAP产品风格开始固定：所有年龄层次的消费者都可以在GAP的店铺中找到合适自己的产品。二、失去的十年（2023-2023）进入新世纪后，GAP几经替换CEO以期望摆脱发展颓势。从90年代后期开始，GAP公司经营波动变大。2023年公司的净利润大幅下跌，跌幅达22%，公司股价在2023年初达到历史高点后，大幅下行。随后的2023年业绩出现亏损。其后的十年间（2023-2023年），公司股价在二级市场整体表现平淡，十年涨幅在40%左右，其他三家ZARA、H&M、uniqlo的涨幅均超过100%。2023-2023年之间公司经营的大环境包括网络股泡沫破裂、美国经济低迷、婴儿潮人口（下一代）已经成长、新产品组合推出失败等。我们将公司失去十年的背后原因归结为以下几方面。1、本土受网络股泡沫破灭冲击，经济不振2023年美国网络股泡沫破灭，网络股一泻千里。虽对实体经济的影响不如2023年金融危机显著，但是对美国经济仍造成负面影响。标普500指数资本回报率下跌，个人可支配收入减少，尤其是用于服装的开支明显减少。如此低迷的环境下，Gap难逃阴霾。在2023-2023年间，Gap股价暴跌320%，股票资本回报率由23.25%直线下滑至-5.35%。2、“婴儿潮”为主的消费群体已成为过去时产品难以获得市场的认同，尤其是男装系列饱受诟病。Gap在成立初始以及前期的快速发展中都离不开当年“婴儿潮”的一代，然而2023年后，Gapkid、Gapbaby的消费者都已经走向成熟。此时，“婴儿潮”群体需要的已经不再是平价的牛仔休闲服饰，需要的是能符合身份、地位的产品档次。Gap曾经的“粉丝”已经不再痴迷，而新一代的年轻人也不能接受Gap过于个性的设计（“花上衣+低腰裤”系列），青黄不接的消费群体之间形成“Gap”。3、新产品组合推出失败GAP在2023年启动商品开发模式转型，企图通过培养强大的买手团队来改进商品企划。该模式是以强大的买手团队为主，并实行买手主管设计师的管理模式。买手是一个品牌内专业建制的买手团队，按照专业或专长分工进行分组。设计抄手则是GAP买手模式下全新的产品开发人员，主要追踪信息和利用买手的新产品信息，快速得出同具时尚感的产品。买手开发模式极大地提高了产品的开发设计能力，年均SKU达五万多，公司最终按照1.2：1的比例进行挑选生产。转型买手制的2023年，公司推出“花上衣+低腰裤”的产品组合，试图扭转局面，但消费者对该系列产品组合接受度太低，公司只能通过大幅折价促销，当年毛利率下降7.19PCT（由2023年的37.11%下降到2023年的29.92%），公司出现上市以来的首度亏损，可比同店下滑13%，灵魂人物MillardDrexler次年宣布离职。4、通过财务杠杆推升ROE的边际效应减弱1995-2023年，公司ROE快速提升，从21.6%上升到50.5%，股东回报丰厚。但我们将ROE拆解后发现，95-99年期间，ROE的提升主要来自于财务杠杆的应用，期间资产负债率从95年的30%上升到99年的57%，随后的年份继续上升，2023年达到63.1%的高点。1995-2023年，公司为扩大门店规模（外延式扩张）以及公司总部设施与信息技术的建设，大规模举债，资本支出大幅增加。大规模扩张后，随之而来的2023、2023年经济的持续低迷，服装消费支出增速大幅下移，公司折旧摊销支出（该项支出从96年的2.14亿迅速提升到2023年的5.9亿美元）、利息支出增加（利息支出增加较多，2023-2023年的利息支出分别为：1.09亿美元、2.49亿美元、2.34亿美元、1.67亿美元），严重拖累公司业绩增长。5、提价、改变设计路线的改革未能扭转颓势GAP净利润大幅下滑后，新上任管理层企图通过一系列改革来重振公司。改革措施包括：1）推行“算计一分钱”计划。该计划可简单的总结为：关店、控成本（裁员）、提价；2）全面实施数字化终端跟踪管理。从最初的生产阶段到辅助销售人员工作的店内跟踪、订购、存货、控制环节，创建一个完整的体系。该系统大大提高了GAP在全球上千家连锁店从制作、流通到库存控制等所有主要方面的管理效率；3）改变产品设计线路。要求设计师潜心研究市场潮流服饰，将GAP变得更加时尚。以上改革措施取得短暂成效，但仍无法扭转颓势。新任管理层的改革方案使得公司经营坪效、同店增速在2023-2023年实现较大改善，坪效恢复到428美元/平方尺，同店增速恢复7%的增长（我们认为主要归结于数字化终端系统的强调应用）。但改革措施的核心之一提价、改变设计路线，根本上抛弃了GAP成立之初的宗旨——“填补市场的缝隙”。GAP原有的定位是以大众消费者为基础，为低端消费者提供美式休闲服饰。但是普莱斯勒刻意改变GAP的零售价格和设计，使GAP在品牌的界定上产生了严重的模糊。同时，设计师太过超前的设计理念和款式，让消费者更是迷惘。6、新改革成效开始显现墨菲2023年接手GAP就开始持续的改革措施。A）继续削减国内亏损店面；B）积极拓展线上业务，抢夺海外市场电商业务份额；C）积极提升海外市场影响力；D）于2023年纽约成立Gap全球创意中心以更加迎合消费者的需求。近几年，受全球快时尚因素影响以及新CEO上任改革措施的推动，GAP开始加大与大牌设计师的合作，联合推出系列商品，并于2023年在纽约创立了全球创意中心，希望能够更好的迎合口味。2023年公司坪效开始提升，可比同店增速转正增长。三、服装界的SPA模式开创者1、服装界的SPA模式开创者服装界的SPA模式开创者。无论是优衣库改良版的SPA模式，还是Zara和H&M一直标榜的垂直运营方式（其实也是在SPA上的改良），GAP公司都功不可没。SPA（SpecialtyStoreRetailerofPrivateLabelApparel）模式（自有品牌专业零售商）是由GAP公司从快速消费品行业的经营模式中提炼出来的。GAP在1986年的年报中将其定义为SPA模式，其核心就是“制造—零售”一体化，追求“少款式、大批量、不断货”的传统流水线生产方式，不强调品牌时尚性，以中低档休闲风格为基础。GAP的SPA模式相对注重品牌塑造和终端运营，而将生产环节外包，凭借着这种新业务体制，GAP在美国本土成功扩张，SPA在世界范围内也开始得到广泛认可，而GAP与SPA在当时也几乎成为同义词。3、生产的秘密：没有工厂的服装商生产全部外包，最大限度降低成本。GAP和H&M一样，生产环节主要依靠来自40个国家超过1000家的供应商为其服务。2023年财报显示：公司的采购中仅有2%来自于美国本土，98%来源于海外，其中又有26%生产于中国。为了保证公司对生产的灵活安排，每家供应商的供应比重均低于公司采购总量的的5%。在物流配送方面，GAP依托第三方将产品发送至全球范围的门店，这样利用规模效应将公司成本降到最低。4、信息技术的秘密：FRID技术贯穿整个流程信息技术应用于整个流程，极大的提高生产效率。GAP公司将射频识别技术（RFID）应用到产品的库存管理与终端销售的追踪管理中，就犹如Zara的产品从一诞生开始都与之相随“标准”条形码。FRID技术帮助公司从物流运输再到销售人员的店内跟踪、订购、存货、控制环节。FRID通过电子芯片实现以上流程控制：以服装标签为载体，电子芯片在控制流程中被安装到每一件服装上，标签上储存服装的款式、既定目的地等信息。通过对货品的及时追踪，GAP在渠道管理、存货控制、物流配送方面的效率提升明显。库存管理。通过电子标签的ID号码，GAP可以对所有产品的尺寸和规格进行管理和分类，根据客户订货单要求准确发货。RFID技术优化了发货时间、库存控制，最大限度降低发货出错率。终端销售。GAP公司还运用RFID追踪系统，对销售终端实施有效管理。每一件GAP服饰的标签都被系统追踪，终端销售可以通过便携式的读码器在第一时间为顾客找到目标商品。四、电商的秘密：实体店为其线上售后服务提供保障线上销售业务发展快速，实体店为其售后服务提供保障。公司分品牌建立网上商城，争夺海外份额。GAP公司最先的网上销售始于2023年的GAPonline，随之2023年建立了GAPkids和babyGAP的网店。2023年建立了BananasRepublic和OldNavy的线上销售渠道。至此，GAP公司基本形成公司旗下品牌的电商族群。从2023年开始，GAP公司又将线上业务推广至加拿大、英国、中国等海外市场。截至2023年最新的财报数据显示，GAP电商网站群的销售额已经超过19亿美元，占公司总销售收入的12%。GAP线上线下整合的成功在于做到了引来用户、转化用户、留存用户三者的平衡。利用实体店的销售网络推广电商网站，同时将实体店作为为电商提供优质服务的后盾：1）方便的退换服务。线上产品售出后客户要去退货，除了邮寄退回外，还可以选择将收到的商品拿到实体专卖店进行退换货处理；2）改衣服务。线下实体店可为线上用户免费提供围绕产品的相关售后服务，让顾客放心在网上购物。电子商务业务贡献公司主业收入、收集大量有价值的消费行为数据，同时还带来了GAP品牌美誉度的提升。五、多品牌经营的秘密：自创+兼并收购兼并收购实现多元化经营。如前文所述GAP公司除了推出内部自有品牌GAP、GAPkids童装、babyGAP婴幼儿装、中低端品牌OldNavy外，兼并收购也是公司在对外扩张中的捷径。1983年，GAP公司收购了BananaRepublic公司，定位于中高价的高档品牌；2023年收购女性运动服装品牌Athleta公司以夺取美国女性运动服装市场，弥补自身的业务空白；2023年GAP收购高档女装零售商Intermix，正式进军奢侈服装市场。至此，GAP在全球形成销售网络，在产品业务上从婴幼儿到成熟男女、从中低档到奢侈品实现“一网打尽”。新品牌助力发展。90S初扩张速度相对稳健，95年后加快步伐并向定位低端品牌OldNavy倾斜。值得注意的是，GAP在这个时期的扩张并不是针对三个品牌同时进行的，而是向定位相对低端的OldNavy为主。六、缓慢的海外扩张：不同模式进入不同市场GAP的第一家海外店铺于1987年在伦敦开设，随后相继进入加拿大等市场。整体上看，GAP在90年代初期的扩张速度相对稳健。1995年开始，GAP明显加快海外扩张的速度，但相比，其他几家公司，步伐相对缓慢。整体上看，GAP本土市场业务占比有所下降，但仍为主要市场，亚洲成为新增长点。重点开拓亚洲市场，开店速度维持在4%左右的增速。进入21世纪以后，GAP继续开拓欧洲市场，并希望将亚洲市场收入囊中。从公司收入的来源占比情况看，美国本土的销售占比逐年下降，从04年的81.9%下降至12年的66.7%。同时亚洲市场在其业务中的重要性开始凸现，从2023年开始亚洲地区已经赶超加拿大和欧洲成为GAP总收入来源的第二大市场，在2023其占比为8%。相比而言，加拿大与欧洲两大市场在公司业务中的占比较稳定，分别维持在5%和6%的水平。以不同的经营模式进入不同规模市场。从GAP公的全球发展报告来看，GAP针对市场不同采取不同进入策略。对于主要市场（美国、日本、中国等），GAP通常是以品牌旗舰店为主，辅以奥特莱斯与规模相对小的门店，再结合线上销售的方式进入；而相对小规模的市场，GAP公司则主要采取特许经营的方式，其首家特许经营店开在新加坡与马来西亚（2023年）。GAP的加盟店从06年的7家迅速上升至2023年312家。特许经营方式一方面降低了公司财务负担，另一方面充分利用加盟商在本土的资源优势进行渠道布局。GAP在中国。相对于优衣库、Zara与H&M，GAP进入中国时间最晚。截至目前，GAP已经进入中国内地16个城市，开设59家门店，其中13家奥特莱斯，香港开设5家专卖店。同时还开通电商业务（2023年），2023年与天猫合作入驻淘宝商城。虽然GAP进入中国之后，线上线下销售业务结合争夺市场份额，但GAP在华的开店速度明显慢于优衣库、H&M、Zara。此外，GAP的新品上市周期时间相对较长。这种情况下，GAP在中国消费者心中的新鲜感很可能持续时间不长，在一定程度上影响在中国市场的战略发展。七、行业风险国内终端消费低迷，服饰消费支出减少的风险；外需波动影响出口的风险。

2023年电子行业智能化分析报告2023年9月目录一、消费电子发展趋势：智能性和便携性 3二、谷歌眼镜开创可穿戴设备先河 4三、智能手表将续写可穿戴设备辉煌 51、第一代智能手表缺乏外观设计和生态系统支持 52、第二代智能手表侧重运动和健康监测 53、即将出现的第三代智能手表功能更强大 6（1）苹果iWatch有望年底亮相 7（2）三星有望发布多款产品 7四、智能手表+眼镜解放双手，埋葬智能手机 8五、硬件变革大，投资机会多 91、水晶光电：光学龙头，智能眼镜最显著受易标的 102、环旭电子：设备连接的无线纽带，微小化贴片工艺先锋 113、歌尔声学：声学龙头，小空间实现高音质 114、共达电声 12六、附录—可穿戴设备近期新闻汇总 121、屏幕有点小苹果智能手表iWatch要来了 122、Google智慧手錶具雙觸控板、能無線上網 133、三星ProjectJ计划曝光：智能手表不让苹果专美 14一、消费电子发展趋势：智能性和便携性消费电子沿着智能性和便携性两个维度发展。在过去几年，市场关注的焦点在于智能性维度，即设备从功能型向智能型的演变；直至最近，谷歌眼镜才引发了市场对便携性维度的关注。在便携性的维度，我们把电子产品分为四种类型：固定型、可携带型、可穿戴型和嵌入人体型。我们认为，消费电子产品从可携带型向可穿戴型的演变刚刚开始，未来甚至会向可嵌入型演变，投资机会将非常丰富。JuniperResearch预计：至2023年，整个可穿戴电子设备市场将会超过150亿美元，比2021年将近翻一倍，可穿戴智能设备的销量至2022年预计将达到7000万台。正如应用的成长促进了智能手机市场的兴盛，可穿戴技术领域也会出现类似的成长：做到应用生态系统与可穿戴设备同步增长，各种新功能的产品将层出不穷。谷歌、苹果、三星等大厂商均已在可穿戴电子设备领域有所布局，期望能把握下一轮移动技术变革的行情。当前各大厂商关注度较高的可穿戴式智能设备主要是智能眼镜和智能手表。二、谷歌眼镜开创可穿戴设备先河谷歌眼镜给硬件行业带来了重大变革和机遇，其对硬件的要求体现在四个方面：1）人机互动友好性（包括信息输入和输出）；2）续航时间长；3）连接性；4）轻薄微型化。谷歌眼镜在硬件方面的创新主要体现在信息输出和续航时间上，信息输出的创新之处在于采用微投和反射显示屏的图像输出方案以及骨传导耳机的声音输出方案，通常的微投具有功耗高的问题，谷歌的创新能够大大降低功耗，延长续航时间。谷歌眼镜硬件的创新关键在于微投和反射显示屏。关于谷歌眼镜的详细论述请参见我们3月25日专题报告《谷歌眼镜--无边界创新时代的开启》。三、智能手表将续写可穿戴设备辉煌1、第一代智能手表缺乏外观设计和生态系统支持最早面市的智能手表是精工Ruputer在1998年推出的一款兼容Win95、售价达330美元的智能手表，其后陆续有其他公司推出智能手表，但均未引起普通消费者的关注。我们认为，在智能手机尚未普及的时期，消费者对智能终端和移动互联网认知度低，创新跨度过大的智能手表不可能取得胜利。此外，第一代智能手表在外观设计和生态系统支持等方面都较为薄弱。2、第二代智能手表侧重运动和健康监测摩托罗拉在2020年发布了MotoActv智能手表，主打运动监测功能。产品内臵8GB空间，配有1.6寸彩色触控屏幕，采用强化玻璃，可以防汗、防雨及防刮；可与Android2.1系统或以上的智能手机同步；采用了MotorolaAccuSense技术，也内臵了GPS系统，可以让用户在运动时可以准确追踪所在位臵及记录时间、距离、速度、心跳及热量消耗；内臵258mAh锂电池，不够非常理想，运动时可连续使用5至10小时。2022年面市的Pebble智能手表是第一款完全支持iOS功能的智能手表。产品允许多个程序同时运行，搭载iOS或Android2.3以上系统。配有分辨率为144x168的1.26寸黑白背光屏幕，采用e-paper电子纸技术，可以通过蓝牙2.1+EDR与其他设备连接；内臵震动马达和三轴加速度计，可安装位运动专门设计的程序。3、即将出现的第三代智能手表功能更强大第二代智能手表在功能上还无法与智能手机相媲美，但苹果、三星、谷歌等巨头的动向让我们坚信第三代智能手表功能将更为强大，有望与智能手机相当。（1）苹果iWatch有望年底亮相消息称，苹果已经建立了一支100的团队来研制智能手表iWatch，已经开始试产，富士康已经收到了苹果的订单，并有望在年底面市。苹果的iWatch智能手表具有步程计和健康指标传感器等第二代智能手表的功能，也能通过连接智能手机来显示电子邮件、IM和其他数据，此外，还能够实现手机的通话功能，并通过内臵地图实现导航。在硬件配臵方面，iWatch将采用1.5寸OLED屏幕（台湾铼宝科技RiTdisplay）和OGS触摸屏，内臵的电池仅可续航1-2天（苹果的目标是续航4天至5天）。（2）三星有望发布多款产品科技网站SamMobile报道：三星的ProjectJActiveFortius的智能手表有以下配件：针对Fortius开发的臂带、固定在自行车上的装臵以及囊状态。三星也设计了健康软件SHealth，预示着运动和健康监测将是三星可穿戴电子设备的重要卖点。媒体也传出三星智能手表将命名为GALAXYAltius，屏幕分辨率为500x500。四、智能手表+眼镜解放双手，埋葬智能手机智能手机在功能手机通话和短信功能的基础上，实现了上网、安装应用程序、收发邮件等功能。智能手机和平板电脑在很大程度上替代了便携性较差的电脑，我们判断，便携性更强的可穿戴设备智能手机+眼镜将埋葬智能手机。智能手机、智能手表和智能眼镜三种设备各有优缺点：1.智能手机是最成熟产品，功能丰富，但屏幕较小，并需要手持操作，约束了在驾车等场合的使用；2.智能眼镜输出画面大，视觉效果较好，但装在镜脚的触摸屏面积小，仅仅具有简单动作识别功能，信息输入不方便，不适合复杂的操作；3.智能手表具有合适输入的触摸屏，操作方便，可以完成复杂的信息输入，但屏幕太小，不适合人眼长时间观看。我们认为，智能眼镜和智能手表具有信息输入和输出优势互补的特点，两者的结合将兼具各自优势，能够实现在手表上输入复杂内容，在眼镜上观看大的画面，从而实现较好的视觉体验。智能眼镜+手表的硬件组合也具有智能手机所不具备的优点：一方面，眼镜和手表持续与人体接触，并可以通过传感器自然地获得人体信息，从而提供更加智能化的服务；另一方面，眼镜和手表都不需要手持操作，解放了双手，适合在各种不同场合的应用，更胜于必须手持操作的智能手机，有望替代智能手机，从而带来消费电子的革命性变化。五、硬件变革大，投资机会多可穿戴设备的外在形态完全不同于智能手机等传统硬件产品，这些产品在硬件方面的变革很大，其中，智能眼镜侧重于光学方面的创新，智能手表是智能手机的缩小版，并加入更多传感器以读取人体脉搏等信息，部分厂商也可能在腕带处采用柔性化硬件设计。此外，智能眼镜+手表的硬件组合也需要两个产品之间频繁的信号互联，势必增加对无线模组的需求。我们认为，水晶光电、环旭电子、歌尔声学等公司将显著受益于可穿戴设备的高速发展。1、水晶光电：光学龙头，智能眼镜最显著受易标的公司是手机镜头用红外截止滤光片和数码相机用光学低通滤波器的领先厂商。公司在产品升级和新产品拓展两个维度实现增长。光学低通滤波器的单价随着从卡片机升级为单反微单而增长10倍以上，随着摄像模组对像素和成像质量要求的提高，红外截至滤光片材质从普通光学玻璃升级为蓝玻璃，单价和市场空间有10倍的提高。公司不断拓展微投、Kinect产业链相关产品等新产品。我们在3月25日专题报告《谷歌眼镜--无边界创新时代的开启》中讨论到，谷歌眼镜硬件的创新关键在于微投和反射显示屏，而微投的核心技术是光学加工、光引擎设计和镀膜。水晶光电在这三方面均具有深厚的技术积累。在光学加工方面，水晶光电具有十来年的经验积累；在光引擎设计方面，水晶光电与芯片设计商奇景及LCOS专利持有人合作；镀膜更是水晶光电的核心优势，其光学镀膜的产能规模位居全球第一。水晶光电当前已进入某海外客户的智能眼镜产业链，踏上了智能眼镜技术创新的第一波浪潮。2、环旭电子：设备连接的无线纽带，微小化贴片工艺先锋环旭电子是苹果无线模组的两大供应商之一，产品广泛应用于MacBook、iPhone和iPad上。如我们在3月25日专题报告《谷歌眼镜--无边界创新时代的开启》讨论，智能眼镜的重量是一般智能手机的1/3,轻薄化要求远远超过绝大多数手机，智能手表的面积和体积也大约是智能手机的1/6至1/8，但功能上却相差不大，这就对元器件和组装工艺的微小化提出较高要求，公司必将凭借微小化贴片工艺的核心技术优势在可穿戴设备产业链占有一席之地。3、歌尔声学：声学龙头，小空间实现高音质公司是全球领先的电声器件厂商，通过强大的研发能力向上游整合，实现了关键原材料、自动化生产线和精密模具的自制，具备了较强的垂直一体化能力，使得公司可以向客户进行大规模地快速出货，并提供一站式的服务和产品供应，同时可以更好地控制成本。大客户战略使得公司不断切入缤特力、索尼、三星和苹果等全球消费电子巨头主流供应链。公司也在MEMS声学器件上积累深厚，未来有望实现MEMS技术的突破。可穿戴设备需要麦克风来读取用户的语音信息，也需要音筒来输出设备的信号，在很小的空间实现高品质的声音输入和输出是歌尔等龙头公司的技术优势。4、共达电声公司是国内领先的声学器件厂商，主要产品为微型麦克风、微型扬声器/受话器及其阵列模组，产品主要应用于手机、笔记本电脑/平板电脑、平板电视、个人数码产品、汽车电子等消费类电子产品。主要大客户包括苹果（通过MWM间接供应）、华为、中兴、索尼、索爱以及三星等企业。六、附录—可穿戴设备近期新闻汇总1、屏幕有点小苹果智能手表iWatch要来了之前美国媒体就曾给出消息称，为了研发iWatch，苹果秘密组建了一个100人的团队，而现在台湾产业链则爆料，目前苹果已经开始试产这款手表了。日本媒体Macotakara报道称，苹果原来打算为iWatch配备1.8寸屏幕，不过他们感觉太大，所以最后将其定为1.5寸，而这块OLED屏幕是由台湾铼宝科技(RiTdisplay)代工。随后台湾媒体还给出消息称，富士康已经收到了苹果的请求，即试产1000支iWatch，其配备的1.5寸OLED屏幕，而屏幕采用的是单片式(one-glass-solutio