案例分析题集

组织行为学案例分析题：案例分析〈1〉张林的个性对其事业的影响1、张林是一种什么类型的人？他的个性、他的需求是什么？答：从文中看，张林是一位工作稳定，从事药品推销行业的中年男性。他下过乡，恢复高考后，他上了财经学院，毕业后，他先后从事了三种共四份工作。他即使几次调换岗位，并小有成就，但他并不得志，没有真正实现其本身价值。他对现在的推销工作是基本适应的，但与他的某些个性倾向，如态度、价值观是有矛盾的，也就是说，现在的职业对他来说并非最佳选择。张林的个性按照麦迪的个性性格类型属外向、高忧虑型；含有多血质气质。性格划分属于外向、独立、理智的类型。他的个性使他对现在的工作是能够胜任的，但有两点不相符合，一是他数年形成的正直、善良的价值观与他所在行业的经营目的和营销手段发生矛盾，二是他对自己所在单位所给的酬劳也不甚满足，因此产生苦恼。张林的需求是要让自己的价值得到组织和社会的承认，努力寻找独立发展自我能力的机会，但愿有较高酬劳的并且不与自己价值观念发生冲突的工作。2、张林现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他？尚有其它什么工作适合他吗？答：张林先后做了三类共4项工作。（1）他开始做成本会计工作即使是专业对口，但与他外向、独立的个性是不适合的；（2）他做基层管理工作即使可使他自我实现的需要获得一定的满足，但与他正直、善良的价值观是有冲突的，他不能容忍为了升迁而阿谀奉承和对员工吆来喝去。（3）他在推销员的岗位上是胜任的，但也但愿谋求更大的发展，获得组织更多的承认，这点没有实现。同时，推销员的工作以及行业追求经济效益和利润最大化而不择手段的做法也与他正直、善良的价值观和处世态度亦有矛盾。他是个外向、独立、正直、有社会责任感的人，他可能更适合做教师、培训师或社会工作者。案例分析〈2〉高山大学经济系魏亮应如何看待奖金与荣誉?答：通过案例能够看出，首先魏亮老师的对先进教师认知观念，没有随学校对评先进教师原则的变化而变化，另首先他也产生了不公平感觉。从亚当斯的公平理论来看，如果一种人的劳动投入和所得酬劳的比值与另一种人的劳动投入和所得酬劳的比值相等，那他就会感到公平，显然魏亮认为自己认真认真地教学；劳动投入大，就应当评上亢进教师，成果却未被评上；而孙强只是会写文章，并没有像他那样认真认真地教学，劳动投人不大，却评上了先进教师。他觉得二人的劳动投入与所得回报之间的比值是不等的，因此他感到不公平。请用个体行为理论来加以分析。答：高山大学的经济系主任要想做好魏亮的思想工作，协调魏亮的认知，使之达成平衡状态，同时使他感到公平。根据菲斯廷格的认知不协调理论，系主任需要协助魏亮重新认识先进教师的评比原则；或是协助魏亮在继续搞好教学工作的同时，也多发表论文；或是下年度评比先进时广泛征求大家意见，提高评比原则，如既要看其教学工作的好坏，也要看科研成果的水平与数量。案例分析〈3〉骨干员工为什么要走请你用有关激励理论分析此案例。答：从某种意义上来说，公司的竞争就是人才的竞争。谁拥有公司发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为公司领导者们所面临的一种至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。用亚当斯的公平理论来分析。张经理公司的两位业务骨干总是要把个人的酬劳与奉献的比率同其别人的比率作比较。他们可能与本单位员工比或与同行业的同类员工比较，这种不公平感长久得不到解决，则会使他们另谋高就。张经理应在我司建立一种较公平的分派制度，力求把职工所作的奉献与他应得酬劳挂钩；同时教育职工对的选择比较对象和认识不公平现象，培养职工主人翁责任感。本案例也可用弗罗姆的盼望理论分析。盼望理论认为，当人们有需要，又有达成这个需要的可能，其主动性才高，激励水平取决于盼望值与效价的乘积。该电脑经销公司产生问题的重要因素是泛泛地抓普通的激励方法，而没有抓多数组织组员认为效价最大的激励方法，并且加大不同人实际所得有效的差值，控制盼望概率和实际概率。公司应从建立当代公司制度人手，建立责权明确、奖罚分明的分派制度，例如可让奉献较大的职工人股，和让其承当重要责任，让其参加管理工作等，可使公司发展更上一层楼。案例分析〈4〉公司领导为什么头疼该公司出现问题的重要因素何在？应从哪些方面着手改善？答：公司规模扩大后来，管理的问题日益突出。初创时期依靠创业参加者的奋斗精神和人际关系等模式已经不能适应发展后的公司新形势。就激励的形式而言，公司原有的激励模式就将不能满足调动员工主动性的规定。为变化这种状况，公司必须采用灵活多样的激励方式。可用盼望理论、公平理论、组织变革与发展的理论来分析。根据弗洛姆的盼望理论Ｍ＝ＶＥ。“Ｍ”：表达主动性的高低，动机的激发力量。在本案例中体现为公司的成功激励，使每个员工对工作的主动性都非常高。“E”表达盼望值，即公司领导对公司利益和对员工作出奉献的盼望，尚有员工在公司能够一展所长实现自我价值的盼望，这些体现值都很高。“V”表达效价，即对公司和员工来讲工作所含有的价值。在本案例中由于V太小，造成了M值的不高，改善的办法要注意设法增大V1、V2；同时注意解决好三方面的关系：个人努力与绩效的关系、绩效和组织奖励的关系、组织奖励和满足个人需求的关系。案例分析〈5〉小吴揭榜的主动性有多高小吴终究会不会揭榜？主动性有多高？请用盼望理论加以分析。答：M=El×∑i＝1～5E2i·Vi=0.5［0.2×0.8+0.3×0.5+0.5×0.2+(-0.8×1)+l×0.2]=﹣O．095一番计较的成果，激励水平是一种负值，阐明小吴不会主动去接这课题。因素重要是，他太重视跟同事的关系，又预计干成之后多半(八成)会把他所珍视的同事关系搞坏。为什么EI取值范畴未涉及负值在内?由于预计即使难题没解决，也不至于造成事故或损失，因此不会出现负值。案例分析〈6〉爱通公司1、明娟和阿苏之间产生矛盾的因素是什么?答：明娟和阿苏之间由职权（位）即中西部地区营销主管之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。马德提高了，明娟感到受了侮辱，归咎于阿苏。明娟误会了阿苏，觉得阿苏在背后踩她，阿苏对对策的做出施加了重大影响，其实阿苏始终在背后帮她。明娟与阿苏之间缺少及时沟通交流。本案例中的冲突重要来源于明娟和阿苏之间的沟通。由于沟通能够通过双方在事实、思想、意见和感情等多方面的交流，来获得互相之间的理解，以建立起良好的人际关系。而缺少及时的沟通，就会影响组织组员对内部事务变动的认识和理解，进而不利于组织目的的实现。2、威恩作为公司领导解决矛盾的办法与否可行?答：威恩解决矛盾的办法是可行的。他采用了转移目的的方略，如给明娟和阿苏设立了一种共同的外部竞争者（冲突者）马德，把他们的注意力转向马德，并增进明娟与阿苏之间沟通信息，协调认知。3、本案例对对的解决人际关系有何启发？答：解决与改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。在本案例中，威恩让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知明娟未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应当根据人际交往的原则，运用科学的办法，主动引导群体内的人际关系朝主动的方向发展，协助下属对的解决好人际关系方面的问题。案例分析〈7〉王义堂现象阐明了什么1、王义堂现象阐明了什么？答：王义堂现象阐明领导者个人的实际管理水平与素质，即真才实学很重要。同时还阐明，王义堂采用的专制管理方式，在技术相对简朴和成熟、而管理又比较混乱的状况下，含有较好的效力。2、在现在，研究王义堂现象有何现实意义？答：在现在研究王义堂现象，有下列现实意义：A．国企改革应首先从公司领导人入手；B．国企改革的核心是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处；并根据客观实际状况，及时调节领导人的管理方式。C．国企改革要进行制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。固然为了公司长足发展，还要加强技术创新等方法。案例分析〈8〉沃尔沃的工作再设计1、沃尔沃公司的工作再设计过程阐明了什么？答：沃尔沃公司的工作再设计过程阐明了工作丰富化是人类社会进步的需要和提高管理水平的需要。人们通过减少工作专业化程度，变革工作的内容、职能、关系和反馈等，使员工对其工作感到满意，把他的工作设计得更含有挑战性、成就感和自主性，实现工作的丰富化，并注意有关工作内容、工作职能、工作关系等重要特性的变化，针对每各人的个性特点来重新设计工作。2、从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发？答：从沃尔沃公司的工作再设计过程中我们能够得到下列启示：（1）、事实上工作丰富化的优点不不大于缺点，其优点是：它与常规性、单一性的工作设计办法相比较，能够提供更大的激励和更多的满意机会，从而提高了工作者的生产效率和产品质量，还能减少工作者的离职率和缺勤率。（2）首先，由一位负责的高层领导主持设计和控制，由几个部门的领导执行。第二，选择某些工作任务，分析这些工作的激励因素是什么。第三，除去因袭想法，接受工作程序是能够变化的，工作任务是能够结合成一种整体的。第四，邀请职工讨论重组工作任务，强调完毕工作任务的激励因素，侧重分析工作内容。第五，职工参加设计与实验丰富化的工作，职工的成就感和态度要在实验前后加以测量。第六，允许生产可能有所下降。第七，允许对实验存在不同的意见，以实验成果表明工作丰富化的成就。案例分析〈9〉唐文公司的改革方案1、唐文为什么要把组织构造改成图2的样子，原先的构造有什么问题？答：由于唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有助于他实施控制和管理，因此要对以前的组织构造进行改革。改革后的组织构造一是典型的直线职能构造：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。且含有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清晰，有助于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。原先的纽约统构含有多头顿等、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。2、唐文改革组织构造可能碰到什么问题？他应当如何分环节地予以实施？答：唐文改革组织构造可能碰到下列问题：①来自公司上下员工观念上的阻力；②因地位变化产生的阻力；③来自人们的生活习惯方面的阻力；④来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。他应当分下列环节予以实施：①要开展宣传教育活动；②要运用群体动力，发动群众讨论和参加组织构造改革；③举办培训班，号召人们增进与支持改革；④奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素．削弱反对因素。案例分析〈10〉索尼公司的工作设计森田的做法好不好？请用工作设计理论分析。答：森田的做法好。工作设计是指为了有效地达成组织目的，而采用与满足个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。如果管理人员想重新设计或变化员工的工作构造，普通可采用工作轮换、工作扩大化和工作丰富化三种当代通用的设计办法。（1）工作轮换，通过丰富员工的工作活动内容，减少员工的枯燥感、厌烦和不满情绪，使员工的主动性得到增强和，同时也给公司带来间接的好处；（2）工作扩大化，有助于减少单调感，增强员工对工作的注意力，职工感到自己肩负了更多的责任，有助于对工作进行自我控制和发挥；（3）工作丰富化，让工人有自主权，有机会参加计划与设计，获取信息反馈，预计和修正自己的工作，从而增强他们的责任感、成就感和对工作的爱好。案例分析〈11〉尊重、理解、信赖（王安电脑公司）1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？答：王安属于社会人性假设的一种。这种人性观在管理方式上是：第一，王安关心的不仅仅是如何对下级指导和监控，而更多是关心他们心理上的健康，特别对下级能否接受的敢抢以及他们的归属感和身份感。第二，关心的是他们为完毕任务而工作的那些人的需要上。第三，王安规定主管人员的作用要从抓计划、组织与控制转到在下级职工与更上一层次领导之间充当中间人方面来，要倾听并力求理解下级的规定，响应员工的呼声，主管人员不再是任务的下达与授予者，不再是激励与控制者，反倒成了给工人发明条件与提供方便的人，成了工人们富有同情心的支持者。2、如果用Ｍ（主动性的高低）＝Ｅ（盼望值）*Ｖ（效价）来表达王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目的、变量和关系。根据弗洛姆的盼望理论Ｍ＝ＶＥ，“Ｍ”：表达沉寂性的高低，动机的激发力量。在王安电脑公司充足体现为王安的成功激励，使每个员工对工作的主动性都非常高。“Ｖ”表达盼望值，即王安对公司利益和对员工作出奉献的盼望，尚有员工在公司能够一展所长实现自我价值的盼望，这些体现值都很高。“Ｅ”表达效价，即对王安和员工来讲工作所含有的价值。在这三者中，三个都是变量，Ｍ员工的主动性是一种随时变化的量；Ｖ目的效价随时变化：Ｅ不同时期不同目的，也随时变化。Ｅ代表目的。即组织目的、组织所盼望获得的盼望值对的解决三者关系。调动Ｍ提高Ｖ增大Ｅ；要注意若一者为0，即全部值都为0。同时注意解决好三方面的关系：个人努力与绩效的关系、绩效和组织奖励的关系、组织奖励和满足个人需求的关系。案例分析〈12〉研究所里的骨干为什么留不住1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特性。老鲍的管理风格属于专制型领导方式，作为课题组组长，他但愿靠权利和强制命令让人服从，下级没有参加决策的机会，只要奉命行事，他习惯于预先安排一切工作的程序和办法，下级就要服从等；从领导的素质理论看，老费是一种充满自信，有开拓有创新精神的人，他含有丰富的专业知识和较高的技能，办事果断，工作主动、主动，有干劲，有口才，工作效率高，但他不善于与人合作，有一定程度的专断，不能尊重人，不能协助别人提高工作能力；季老的管理风格靠近于管理方格图理论9.1任务第一型的管理。2、季老对这样的部下应如何管理？季老对老鲍的管理应是：（1）进一步满足老鲍进行课题研究的需要和爱好。在研究中发明条件使他的主动性、发明性得到进一步的发挥。（2）明确老费在本课题中的角色地位，这个地位应是配合老鲍进行此项课题研究，消除老鲍心里中老费加入课题研究后构成对老鲍威胁的心理压力；（3）针对老鲍搞好课题研究想提拔的盼望，要继续对他进行激励，对他进行对的的价值观和人生观的教育和培养；（4）从起居生活上进行关心，在心理上多多沟通，减少不必要的误会；（5）规定老鲍要依靠老费，发挥他在此课题中的聪颖才智。季老对老费的管理应是：（1）加强价值观、人生观教育，明确其在课题研究中的角色地位，在老鲍代领下，充足发挥自己的聪颖才智；（2）在生活上多多关心，为他发挥作用发明条件；（3）明确经济机制。3、根据态度平衡理论，季老应如何协助老鲍使他达成心理平衡？1958年社会心理学家海德提出“平衡理论”：当个体对单元的认知与对单元内两个对象的感情关系相调和时，其认知系统便呈现平衡；反之，当个体单元的认知对单元内两个对象的感情关系相矛盾时，其认知系统便呈现不平衡状态。这中不平衡状态会引发个体心理紧张，产生不满情绪。人们总是试图消除这种不平衡状态，以恢复一种平稳状态。海德就是从这个观点出发，提出了“平衡理论”。本案例中的季老，首先应明确老鲍在课题研究中的角色地位，老费是配合老鲍工作的，老鲍是课题的领导，以消除他心理上由于老费加入而产生构成对自己地位构成威胁的心理压力。另首先，主动配合老鲍工作，要人给人，要物给物，主动为老鲍研究工作发明条件，提高老鲍对工作我省的爱好。再次，应多多从工作生活中关心老鲍，予以他足够的激励和必要的关心，经常沟通消除不必要的误解。案例分析〈13〉反思失误⒈读了本文之后，你对王效金厂长的管理风格有什么见解？读了本文之后，首先我认为他的管理风格是善于及时总结，按科学管理的规定，进行深刻而全方面的反思，总结出了发展中的“五大失误”；另首先相信群众，通过学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一思想，为公司再创辉煌打下坚实基础。2.这个案例对你有哪些方面的启示？这个案例对我们有下列的启发：①搞好公司的领导工作，领导者必须有战略的眼光；②搞好公司的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思；③搞好公司的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充足调动他们的主动性；④搞好公司的领导工作，领导者还必须通过多个形式全方面提高员工素质。案例分析〈14〉如何看待奖金与荣誉1，魏亮为什么想不通?他应如何看待奖金与荣誉?请用公平理论来分析。通过案例能够看出，首先魏亮老师的对先进教师认知观念，没有随学校对评先进教师原则的变化而变化，另首先他也产生了不公平感觉。从亚当斯的公平理论来看，如果一种人的劳动投入和所得酬劳的比值与另一种人的劳动投入和所得酬劳的比值相等，那他就会感到公平，显然魏亮认为自己认真认真地教学；劳动投入大，就应当评上亢进教师，成果却未被评上；而孙强只是会写文章，并没有像他那样认真认真地教学，劳动投人不大，却评上了先进教师。他觉得二人的劳动投入与所得回报之间的比值是不等的，因此他感到不公平。2．高山大学的经济系主任如何才干做好魏亮的思想工作?请用认知不协调理论来分析。高山大学的经济系主任要想做好魏亮的思想工作，协调魏亮的认知，使之达成平衡状态，同时使他感到公平。根据菲斯廷格的认知不协调理论，系主任需要协助魏亮重新认识先进教师的评比原则；或是协助魏亮在继续搞好教学工作的同时，也多发表论文；或是下年度评比先进时广泛征求大家意见，提高评比原则，如既要看其教学工作的好坏，也要看科研成果的水平与数量。案例分析〈15〉大连三洋制冷公司的公司文化建设结合本案例阐明应如何进行组织文化的建设？这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一种组织可持续发展的一种重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就能够在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目的有机地结合起来。组织文化，重要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体组员遵照的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在公司中普通称它为公司文化。大连三洋制冷公司的公司文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把公司的价值观念、组织信念、组织目的、规章制度、职业道德、组织情感等要素较好地结合起来，构成了独具特色的中国合资公司文化，并使其含有导向功效、规范功效、凝聚功效、激励功效、创新功效和辐射功效。他们通过公司文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过公司文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了公司实施以人为本的公司文化的人本管理有效循环。大连三洋制冷公司成功的公司文化建设例子告诉我们，要搞好公司文化建设必须做到下列几点：①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把公司文化的建设视为公司发展中的一种重要基础建设来抓。②领导者对重大事件和公司危机的反映。③领导者进行具体的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺点活动中得到锻炼和提高。④合理制订与实施分派酬劳和提高的原则。⑤科学合理地制订招聘、挑选、提高、退休和辞退职工的原则。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了公司挑选新组员是内化和渗入文化最核心的一种方面，并且也是最有效的办法。案例分析〈16〉北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。这个案例是一种公司成功运用激励理论来激发起员工主动性，并获得成就的典型案例。（一）用内容型激励理论分析案例：内容型激励理论也可统称为需要理论，都是围绕着如何满足需要进行研究的，共有4种理论：需要层次论、双因素论、ERG理论、成就需要激励理论。我们这里选用需要层次理论和成就需要激励理论进行分析。1．需要层次论马斯洛需要层次论重要有七种需要：生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我实现的需要。在小苗的成长这个案例中，雪莲羊绒有限公司通过几次奖励给他住房，并且在授予先进称号、晋级、职称和工资待遇上也予以了对应的物质和精神的奖励，不仅满足了小苗的基本生理需要，同时也使他获得了友爱归属的需要和尊重的需要。小苗获得了组织的关心爱惜和支持，以及重视和赏识，使他产生了强烈的自信的情感。在公司持续6年的支持下，他获得了研制的成功，并最后实现了的自我实现的需要，（即使人能最大程度的发挥自己的潜能并完毕某项事业的欲望），小苗的人生价值获得了最大程度的体现。2．成就需要激励理论这个案例更为重要的是：运用成就需要激励理论，分析如何通过公司的培养与努力，造就了小苗作为一种高成就需要者的成功。北京雪莲羊绒有限公司的案例告诉我们，在激励人的过程中，能够采用多个办法。麦克利兰认为一名高成就激励者含有下列特点，第一：对胜任和成功有强烈的规定，他们乐意接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又切实能够达成的目的，以不停获取成就需要的满足；第二，他们乐意承当所做工作的个人责任；第三，对他们正在进行的工作状况和成绩，但愿得到上级组织明确而及时的评价与反馈。据此，小苗是一种高成就需要者，公司为他发明了高成就的机会，小苗在为公司做出成就的同时，公司及时予以他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来，不仅考虑了小苗的成就激励需要，并且能够及时地予以必要的物质激励，也促使小苗在工作上更加努力，为公司做出新的奉献。（二）运用过程型激励理论分析案例这里，我们重要运用弗罗姆的盼望理论进行分析，盼望理论认为：当人们有需要，又有达成这个需要的可能，其主动性才高。激励水平取决于盼望值与效价的乘积。在小苗成长这个案例中：（1）分梳技术的研制及其成功对小苗有很高的满足个人需要的价值，他有这样一种抱负，一种追求，小苗的主观性效价是高的；（2）同时，小苗对于付出努力行为以实现目的的可能性也有充足的信心，其盼望值也是高的。在这种状况下，公司予以小苗持续6年的项目支持，使小苗通过努力获得了绩效，达成了预期的目的；又通过绩效获得了组织的奖励，涉及物质的和精神的奖励；最后通过奖励满足了个人需要。因此，这个案例显示出，研制工作本身所提供的效价（即内酬效价）、完毕任务的效价、以及外在奖酬的效价（外酬效价）都是高的；同时，完毕任务内在的盼望值和完毕工作任务能否造成获得外在奖酬的盼望值，也都是不低的，因此，小苗的主动性得了充足的激发和调动，并最后获得成功。这个案例告诉我们，含有高度成就需要的人对于公司和国家都有重要的作用，公司拥有这样的人越多，发展就越快，越能获得经济效益，国家拥有这样的人越多，就越兴旺发达。能够通过教育和培养造就出高成就需要的人。无论是公司还是国家都要注意发现、培训有成就需要的人。案例分析〈17〉固定工资与佣金制１、小白为什么不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释

公平理论认为：一种人对他所得的酬劳与否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一种人的奉献与酬劳的比率等于另一种人的奉献与酬劳比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的奉献越来越多，而酬劳并未增加，这样在其奉献酬劳率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。２、小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的原则来阐明。麦克利兰认为一名高成就激励者含有下列特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调节获得成就的目的，使他能在切实能够达成的目的的工作中，不停获取成就需要的满足；第三，对于那些含有高成就需要的人来说，他但愿及时理解自己的工作状况和成绩以及上级的评价。据此能够判断小白算一种高成就动机者，由于他能承当起自己的推销工作，并且做得十分杰出，并在工作中不停满足其高成就需要。但由于得不到上级更加好的评价和理解自己的工作状况，因此他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。案例分析〈18〉贾厂长的困惑贾厂长为什么会作出案例中的决定？请运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式？如果你是贾厂长，你该怎么办？该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采用了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的主动性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这阐明在这个问题上贾厂长做对了。但在制订新的规章制度时，由于没有较好地调查研究，没有理解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。他事实上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领