沃尔玛(中国)投资有限公司成本控制分析与研究

沃尔玛(中国)投资有限公司成本控制分析与研究摘要成本控制是企业管理活动中永恒的主题，成本控制的直接结果是降低成本，企业成本控制研究，对于提高核心竞争力具有重要意义。W心竞争力。关键词：成本控制成本管理竞争优势1AbstractCostcontrolwhichistheeternaltopicintheactivitiesofbusinessmanagement,willdirectlyleadtothelowercostandhigherprofits.Anditwillenhancethecorecompetitivenessofenterprises.Nowadaysthemarketisabuyer'smarketandtherearemanyenterpriseswhichhavebeencompetingwithineachmarketsegment.Whilelotsofproductstobeyieldarehomogeneousinthemarket,soenterprisesdependsonsuchashavingsomeleadingadvantagesaboutcost,providinghigh-qualityservicesandthereputationofbrand,especiallycostcontrolwhichisthemostbasicandmostcrucialfactor.Ifanyenterprisehassomeadvantageoncostovercompetitors,thenitcanmakeuseoflow-pricecompetitionmeanstoexpanditssharedmarket,thentoincreaseitsproductioncapacityforEconomiesofscaleandtooccupythewholemarketenterprisesonlycontinuouscontrolcost,andmakesurethatenterprisescanimprovetheirmarketcompetitivenessandprofitabilitylevels.Duringthestudyprocess,thisarticlewhichinsistsonthecombinationoftheoryandpractice,hastakensuchwaysasaliteraturereview,caseanalysis,domesticandinternationalcostmanagementtheory.Onthisbasis,thispaperstudyonWcompanycostcontrol,analyzesexistedproblemandidentifythekeycost-controlpoint.Thewriterconsidertheproblemswhichneedtosolveurgentlyisabouteffectivecontrolandplanningofpurchasingcostsandduringcosts.Astothisproblems,thisarticleformulatesaseriesofmodelandstrategyofcostcontrolwiththeeffectivecontrolaboutcompany'scost,therebycompanycanstrengthenthecompany’scompetitiveadvantageandfurtherenhancethecompany'scorecompetitiveness.Keywords：CostControl,CostManagement,CompetitiveAdvantage2目录摘要..............................................................................................................................1ABSTRACT........................................................................................................................2一成本控制的相关理论介绍....................................................................................4一、成本控制的内涵................................................................................................4二、成本控制的对象................................................................................................4三、成本控制的目标................................................................................................5四、成本控制的意义................................................................................................6二W公司成本控制存在问题及原因分析.................................................................7第一节W公司成本控制现状分析............................................................................7第二节W公司的成本分析......................................................................................13第三节W公司成本控制存在的问题及原因分析..................................................20三W公司成本控制改进策略...................................................................................23一、建立成本控制体系..........................................................................................23二、加强期间费用的控制......................................................................................24四W公司成本控制对我国启示..............................................................................26参考文献................................................................................................................283一、成本控制的相关理论介绍(一)、成本控制的内涵方法，严格地限制和监督影响成本的各种因素，及时发现偏差，采取措施纠正，使各种耗费和支出控制在预定的目标范围之中，保证成本计划正确实施的过程。成本和质量成本。本等等，还有企业为组织管理生产经营活动而发生的各项期间费用。另一方面，从范围上不能只局限于生产领域，而应延伸到研发、采购和销售领域。(二)、成本控制的对象值链内的资金耗费，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。4成直接经济损失或人力资源的严重浪费，这也是企业管理费用增加的一个原因。节增多，在一定程度上导致信息的损耗和失真，同时造成信息反馈难度的增加。这就可能使企业决策失误的可能性增加，导致企业管理的失误成本增加。(三)、成本控制的目标标和具体目标两个方面：性降低。5的发展过程中，成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本，本节省，表现为对产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制，如对研发成本、供应商部分成本和消费成本的重视和控制。(四)、成本控制的意义润的增加。源去提高产品质量，提高员工的收入或增加股东的红利。6产境地。二、W公司成本控制存在问题及原因分析第一节W公司成本控制现状分析一、W公司的概况沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年[2]的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,00069220顾客2亿人次。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年51993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。20112.19累计超过4.8500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。二、W公司成本控制现状7WW公司已经建立了部分成面来阐述W公司成本控制的概况。1、目标成本管理W核心、核算为手段、效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，W人员一旦变动，制度就摆在那儿没有执行，时间一久，制度就流于形式了。2、标准成本核算BOMBOM仅起到核算作用，没有起到分析与控制作用。3、采购管理沃尔玛的采购部的结构如下图所示：8图1沃尔玛的采购部图沃尔玛采购部门实行层层负责制：不同岗位的人员负责不同的工作职责。在沃尔玛，采购管理的工作内容包括：商品种类、空间分配、商品陈列图、商品预算、库存控制以及货运管理。过商品预算来提高工作效率。证2－3周的库存水平。这是在所有商品销售基础上确定的一个平均数，而对于食品（除生鲜外)因为保质期相对于其它商品短，对这9毛利，进而增加效益，减少了仓库的场地费、管理费等成本费用。另外，沃尔玛在货运管理上的有效管理也是其采购成本管理中的重要保证。最终减少采购成本。4、仓储与物流管理（1）配送体系——完善的自动化配送体系独特物流整合优势资源。其独特的配送体系．大大降低了成本．加速了存货周转．形成了沃尔玛的核心竞争力。地面建筑作为配送中心。其配送中心的平均面积约为10万平方米，相当于23使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地流动，对它处理不需要重复进行，玛所有的系统都是基于一个Unix加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛在美国本土已建立62个配送中心，整个公司销售商品的85％是由50-65%共有6退货配送中心(其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费等)。10购买的商品必须带有UPC存储和处理系统成为沃尔玛控制商品及其物流的强大武器。为了满足美国国内3500多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在美国国内共有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理都离不开高科技的手段。为此，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视传导系统，拥有世界第一流的先进技术。全球4500多个店铺的销售、订货情况可以．随时调出查问。公司5500辆运输卡车全部装备了卫星定位系统。每辆运输车在什么排运量最大限度地发挥运输潜力。避免浪费。降低成本，提高效率。率和规模成本方面的最大竞争优势，保证了公司顺利地扩张。如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。（2）库存管理---供应商管理库存近年来，在国外出现了一种新的供应链库存管理方法——供应商管理库存(VMI)，它打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，术的支撑，供应商可以通过数据中心，直接从P0s和AsN(提前补货通知信息)率，控制存货周转率最终有效地控制物流成本。沃尔玛VMI的最大成功是和宝洁公司建立合作联盟开始的。l987年沃尔玛关参数，如再订货点、最低库存水平、库存信息的传递方式(如ED1)等。宝洁EDI和卫星通讯实现联洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70％，与此相对应，宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50％。5、期间费用管理如下：项费用在编制预算时有应依权责加以归属，使每一项费用都有部门或人员负责。的作用。第二，审批控制。预算编制以后，控制的执行须要依赖各项开支的审批核，12第二节W公司的成本分析本文根据W的方向。一、W公司的5年成本数据本文收集了沃尔玛公司近五年的所有数据，即从2009-2013年的成本数据，列表分析如下：成本的大小及趋势，从而判断其对成本的影响程度。表2.1W产品成本趋势表年份原料及主材辅助材料工资及附加修理费200920102011201220132,980.29181.07220.8731.844,817.40302.62404.8352.248,374.69504.35879.60109.78156.73246.33250.1910,521.6613,358.99770.5720,979.13977.431,072.95130.831,481.15185.52租金108.14156.1759.05150.74250.5128.32234.09245.02折旧费202.42141.69其他费用总成本316.77732.983,737.436,008.6716,087.6424,742.92表2.2W公司管理费用趋势表13年份工资及福利差旅费2009174.292010269.282011458.092012678.8720131,159.55198.56248.9392.5130.0640.9284.4970.1369.8792.29110.12141.5954.60招待费通迅费25.5639.0437.89办公费189.339.47148.0215.63204.7928.90307.9546.90494.3273.02交通费汽车维护费用水电费26.2019.5836.2934.1451.242.675.137.0212.4120.77租金138.1219.18138.1212.18138.1258.13149.1745.76161.1141.08咨询费会务费10.1514.6922.6849.5447.54折旧费85.69130.78210.361,309.8316.90140.61230.362,257.0941.53152.56310.363,246.9822.27170.61410.364,901.8142.88无形资产摊销研发费用其它150.36782.4312.58合计1,699.032,485.163,822.695,364.238,116.27表2.3W公司销售费用趋势表14年份工资及福利差旅费招待费通迅费办公费交通费广告费水电费租金2009655.5120102011201220131,011.68425.05171.3631.221,750.40871.48232.7242.552,282.48756.34329.9135.963,366.41918.17358.4151.70302.34150.6636.32167.1980.88306.97100.0652.65576.14110.8381.31714.33215.6746.411,142.48232.6066.3446.672.386.9415.8022.6231.07146.3176.52207.2895.33127.7894.49552.70197.5847.16225.32196.92198.13380.49441.817,610.84折旧费参展费用运费35.8762.9825.90130.9350.46170.2265.09216.57247.484,395.44332.92346.875,882.93其它合计1,884.032,707.84当年总成本的百分比，从而判断其对成本的影响程度，计算公式为：产品成本结构百分比=年产品各分项成本/当年总产品成本×100%管理费用结构百分比=年各管理费用明细项/当年总管理费用×100%销售费用结构百分比=年各销售费用明细项/当年总销售费用×100%表2.4W公司产品成本比重表15年份原料及主材辅助材料工资及附加修理费200979.74%201080.17%201179.59%201283.04%201384.79%4.84%5.91%5.05%6.74%4.79%8.36%4.79%6.67%2.95%5.99%0.85%0.89%1.04%0.81%0.75%租金2.89%2.51%1.49%1.46%0.99%折旧费4.18%4.17%2.34%1.26%0.57%其他费用总成本1.58%0.47%2.38%1.97%2.96%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%表2.5W公司管理费用比重表年份工资及福利差旅费200910.26%201020112012201310.84%11.98%1.83%2.41%0.99%5.36%0.76%0.95%0.18%2.61%12.66%2.05%2.64%1.02%5.74%0.87%0.64%0.23%2.78%14.29%2.45%3.07%1.15%6.09%0.90%0.63%0.26%1.98%1.77%2.41%1.50%11.14%0.56%1.54%0.22%8.13%2.40%2.82%1.57%5.96%0.63%0.79%0.21%5.56%招待费通迅费办公费交通费汽车维护费用水电费租金咨询费会务费折旧费无形资产摊销研发费用其它1.13%0.60%0.53%0.59%1.52%0.59%0.85%0.92%0.51%0.59%5.04%5.26%2.68%2.86%2.10%8.85%8.46%6.02%5.79%5.06%46.11%0.74%52.71%0.68%59.03%1.09%60.53%0.42%60.39%0.54%合计100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%表2.6W公司销售费用比重表16年份工资及福利差旅费招待费通迅费办公费交通费广告费水电费租金200934.79%201037.36%201139.82%201238.80%201344.23%16.10%8.00%1.93%8.87%4.29%2.48%0.18%7.77%4.06%1.90%6.95%15.70%6.33%1.15%11.34%2.70%1.94%0.26%7.65%2.52%2.36%6.29%19.83%5.32%0.99%12.11%2.52%1.85%0.36%2.91%2.15%0.59%4.93%12.86%5.61%0.61%12.14%2.67%0.79%0.40%9.39%2.36%0.80%5.68%12.06%4.71%0.68%15.02%3.06%0.87%0.41%2.96%2.59%2.60%5.00%折旧费参展费用运费其它合计2.68%2.40%5.63%5.90%5.81%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%百分比，判断其对总成本变化的影响程度，计算公式如下：变动百分比=（各分项当年数-各分项上年数）/各分项上年数×100%表2.7W公司产品成本增长速度表年份原料及主材辅助材料工资及附加修理费2009201061.64%201172.84%201259.52%201357.04%////////67.68%82.29%67.22%39.39%60.41%-52.04%60.77%66.11%117.27%106.19%2.98%52.79%21.98%19.18%49.36%-17.42%26.61%52.90%26.84%38.04%41.80%4.67%租金折旧费-1.67%782.30%75.11%-30.35%131.39%52.80%其他费用总成本17表2.8W公司管理费用增长速度表年份工资及福利差旅费2009/201054.50%201170.12%201248.19%201370.80%/181.04%71.39%52.74%-21.82%65.06%-25.28%39.66%0.00%-17.30%31.60%-2.93%38.36%84.82%85.38%36.94%0.00%57.61%52.42%44.09%50.37%62.29%-5.92%76.68%8.00%80.31%75.81%71.26%60.52%55.71%50.07%67.45%8.00%招待费/通迅费/办公费/交通费/汽车维护费用水电费//租金/咨询费/-31.26%44.65%52.61%39.90%67.19%34.31%46.27%340.90%54.46%7.52%-21.28%118.41%9.21%-10.23%-4.04%11.10%32.22%50.96%97.02%51.30%会务费/折旧费/无形资产摊销研发费用其它/9.51%34.73%42.86%-46.38%40.29%/72.32%145.74%52.86%/合计/表2.9W公司销售费用增长速度表18年份工资及福利差旅费招待费通迅费办公费交通费广告费水电费租金2009/201054.33%201173.02%201230.40%201347.49%/40.12%12.74%-14.02%82.60%22.71%12.82%105.63%41.67%24.59%78.37%30.01%28.99%42.73%105.03%36.39%39.46%87.69%10.76%54.43%127.55%-38.35%-0.89%-59.53%27.23%280.21%62.32%-12.21%41.16%-17.42%22.98%94.60%-42.93%49.49%332.53%109.11%82.12%54.19%40.16%32.84%21.40%8.64%//42.77%60.08%7.85%///42.96%31.53%-59.23%-0.34%320.11%12.95%27.37%29.37%//折旧费参展费用运费///其它/合计/二、W公司的成本总体分析从表2.3和表2.6可以看出，产品成本总体上增长速度有所下降，2010年增长率为2013年为长速度的下降幅度大，销售收入2010年为52.46%，到2013年为25.68%，呈逐的产品成本和管理费用控制不得力。公司销售收入增长势头下降较快，而相应的成本费用的增长势头下降较慢，其成本控制已经迫在眉睫了。三、W公司产品成本分析1、由表2.1可以看出，产品成本的绝对额随着规模的扩大而逐年增加的，由2009年的3,737万元增加到2013年的2.47亿元。2、从表2.2可以看出，产品成本结构中，2013年的材料（主材+辅材）的0.5人工费用的变化将决定产品成本的变化。193、产品成本的增长率下降幅度比较销售收入增长率下降幅度小的原因基本2.3的增长率一直保持在年为2013年为料2010-2012年一直保持在高位，2013年下降到与销售收入增长率相接近的水平；人工费用的增长率变化较反复，2011达到最高为117.27%，而2012年达到最低的增长率为21.98%，可能由于统计的口径原因，这里不作评价，到了2013年增长率为产品成本增长率的下降幅度比销售收入增长率的下降幅度小的主要原因是可控成本折旧费用和厂房租金的增长率的下降幅度则远远大下销售收入的下降幅度。四、W公司管理费用分析2.4由2009年的1,699万元增加到2013年的8,116万元。2.5招待费、办公费、折旧、无形资产摊销和研发费用的比重共计达92.44%，其中研发费用就占60.39%,人工占14.29%.因此研发费用和人工费用的变动决定了管理费用的变化。2.645%左右，超过本的增长率下降幅度小于销售收入增长率的下降幅度。第三节W公司成本控制存在的问题及原因分析一、成本指标的分解不到位201、公司成本指标分解现状好，这样完成起来就不费劲了。但是，公司不是这么想，因为效益下滑得很大，问题．这样成本指标分解无法与市场接轨，无法分解到位。2、公司在目标成本确定方面不到位果也就不到位。各部门分解指标不能把公司下达的各项指标（主要是成本指标）上。W公司在这一点上没有做到位。21成本控制的关键点的控制力度不够。二、期间费用管理失控费2013年增长率均超