人力资源参考答案

第一章绪论【复习与思考】参考答案１．如何理解人力资源和人力资源管理的概念？答：人力资源是一种以人为载体的资源，是存在于人体中以体能、知识、技能、能力、个性行为特性倾向等为具体体现的经济资源。简朴说，就是含有多个劳动能力的人口总称。人力资源普通是指有能力并乐意为社会工作的经济活动人口。人力资源涉及体力和智力二个基本方面。人力资源管理，就是指运用当代化的科学办法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充足发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目的。能够从两个方面来理解人力资源管理，即：①对人力资源外在要素—量的管理。②对人力资源内在要素—质的管理。２．人力资源管理的目的与功效有哪些？答：人力资源管理的目的,重要涉及下列三个方面：（1）确保组织对人力资源的需求得到最大程度的满足；（2）最大程度地开发与管理组织内外的人力资源，增进组织的持续发展；（3）维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大程度的发挥，使其人力资本得到应有的提高与扩充。人力资源管理的功效 当代公司人力资源管理，含有下列五种基本功效：（1）获取。为了实现公司的战略目的，人力资源管理部门要根据公司构造和战略目的，拟定职务阐明书与员工素质规定，制订与公司目的相适应的人力资源需求与供应计划，并根据人力资源的供需计划而开展招聘、考核、选拔、录用与配备等工作，这是进行人力资源管理的第一步，本项功效具体涉及人力资源规划、招聘、考试、测评、选拔和录用等，以获取公司所需人员。（2）整合。当代人力资源管理含有：通过公司文化、信息沟通协调员工与公司间、员工与员工间的关系，使员工的个人认知和个人行为同化到组织的理念和规范中去；同时使员工间和睦相处、协调共事，获得群体认同等的管理功效。它具体涉及下列子功效：①组织同化，即个人价值观趋同于组织理念，个人行为服从于组织规范，使员工对组织认同并产生归属感；②使群体中人际关系和谐，人与组织互相沟通；③矛盾冲突的调解与化解。（3）保持。通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的主动性、主动性、发明性，维护劳动者的正当权益，确保员工在工作场合的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。其重要内容涉及：对员工绩效进行考核，设立合理的奖酬制度并予以公平合理的工资、奖励和福利。（4）评价。对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其它方面作出全方面考核、鉴定和评价，为作出对应的奖惩、升降、去留等决策提供根据，并随绩效的变动而变动，因而是个动态管理过程。（5）开发。通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，增进员工知识、技巧和其它方面素质提高，及对员工潜能的挖掘和发挥，以最大程度地实现员工的个人价值。达成员工个人和公司共同发展的目的。３.简述人事管理与人力资源管理的重要区别。答：人事管理和人力资源管理存在下列某些区别：（1）管理的出发点不同：传统人事管理的出发点是以事为中心，着眼于为人找位，为事配人，人在管理系统中处在附属的地位。而当代人力资源管理的出发点则是以人为中心，既重视以事择人，也重视为人设事，真正体现了人在管理中的核心地位。（2）管理的视角不同：传统人事管理把人视为一种成本，重视投入，在使用时以节省为目的。在他们看来，雇员的所得正是他们的所失，因此劳资关系比较紧张。而人力资源管理把人作为一种资源，重视产出。视人为可开发并能带来收益的资源。（3）管理的功效不同：传统人事管理的部门作为组织内的一种从事执行的职能部门，其功效重要是从事单元化的日常事务性工作。而当代人力资源管理部门被纳入到公司决策层，通过获取、整合、保持、评价、开发等人事活动的多元化功效，将人力资源管理部门作为组织战略决策的参加者。（4）管理的作用不同：传统人事管理偏重于人事行政，只是在解决招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等某些事务性工作，技术含量少，往往被定位为后勤服务工作，而以人才测评、绩效评定和激励制度为核心的人力资源管理模式逐步确立，进入21世纪人力资源管理的作用被公司界提高到公司的战略高度。４.人力资源管理有哪些新的特性？答：人力资源管理新特性：（1）人才流动的广泛性（2）以“知识员工”为中心的人力资源管理（3）人力资源管理成本的大幅提高（4）双重契约化的公司与员工关系（5）人力资源管理的外包化第二章人力资源规划【复习与思考】参考答案1.什么是人力资源管理战略规划？制订人力资源计划有什么作用？答：人力资源管理战略规划是指根据组织发展战略与目的的规定，科学预测、分析组织在变化的环境中人力资源的供应和需求状况，制订使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源的政策和方法，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在组织将来发展中的互相匹配，以实现组织和个人久远利益的的过程。制订人力资源计划作用：（1）通过人力资源供应和需求的科学分析，制订合理的人力资源规划有助于一种组织战略目的、任务和规划的制订和实施；（2）造成技术和其它工作流程的变革；（3）提高竞争优势，如最大程度削减经费、减少成本、发明最佳效益；（4）变化劳动力队伍构造，如数量、质量、年纪构造、知识构造等；（5）辅助其别人力资源政策的制订和实施，如招聘、培训、职业设计和发展等；（6）按计划检查人力资源规划与方案的实施效果，进而协助管理者进行科学有效的管理决策；（7）适应并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、职业教育法和社会保障条例等。2.人力资源管理战略规划的内容是什么？答：1.总体规划、2.配备计划、3.使用计划、4.招聘计划、5.培训与开发计划6.职业生涯计划、7.绩效管理调节计划、8.薪酬调节计划、9.劳动关系计划、10.人力资源预算等。3.制订人力资源管理战略规划的重要过程是如何的？答：根据组织的发展战略和经营计划，评定组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供应与需求方面的信息和资料，预测人力资源供应和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和方法。4.如何分析公司外部人力资源的机会与威胁？答：运用SWOT分析法将公司各方面内容进行综合概括，分析公司的优劣势、面临的机会和威胁，为公司进行精确的人力资源规划作以协助（一）构建公司的SWOT矩阵。公司通过与其它公司比较，并考察自己所处的劳动力市场环境，认清本身的优势和劣势，以及周边环境的机会和威胁，就能够构建出本身的SWOT矩阵。（二）定量的SWOT分析。根据当时本地的人才市场的具体状况，用数量化的方式把公司优势、机会结合起来与劣势、威胁相比较，才干够清晰地分出自己选择战略与否比别人含有优势，从而才干做出最优的人事决策。5.人力资源规划的预测办法有哪些？答：包含人力资源需求预测和人力资源供应预测6.进行人力资源需求预测办法有哪些？答：1）人力资源需求预测的定性办法：（1）现状预测法（2）经验预测法（3）德尔菲法（4）描述法2）人力资源需求预测的定量办法：（1）趋势预测法（2）比例法（3）全员劳动生产率估算分析法（4）区域比较法。（5）回归分析预测法（6）计算机模拟法7.进行人力资源供应预测应考虑哪些因素？应收集公司人力资源哪些存量知识？答：人力资源供应预测应考虑内部供应预测和外部供应预测因素应收集以下公司人力资源存量知识：1）进行人力资源盘点，理解公司员工现状；2）分析公司的职务调节政策和历史员工调节数据，统计出员工调节的比例；3）向各部门的人事决策人理解可能出现的人事调节状况；4）将2）3）的状况汇总，得出公司内部人力资源供应预测；5）分析影响外部人力资源供应的地区性因素，涉及：(1)公司所在地的人力资源整体现状；(2)公司所在地的有效人力资源的供求现状；(3)公司所在地对人才的吸引程度；(4)公司薪酬对所在地人才的吸引程度；(5)公司能够提供的多个福利对本地人才的吸引程度；(6)公司本身对人才的吸引程度；6）分析影响外部人力资源供应的全国性因素，涉及：(1)全国有关专业的大学生毕业人数及分派状况；(2)国家在就业方面的法规和政策；(3)该行业全国范畴的人才供需状况；④全国范畴从业人员的薪酬水平和差别；7）根据5）6）的分析，得出公司外部人力资源供应预测；8）将公司内部人力资源供应预测和公司外部人力资源供应预测汇总，得出公司人力资源供应预测8.如何进行人力资源供需综合平衡？答：在公司人力资源供需预测的基础上，接下来的工作就是要进行人力资源的综合平衡，这是公司人力资源规划工作的核心和目的所在。公司人力资源的综合平衡重要从三个方面来进行，即人力供应与人力需求的平衡、人力资源规划内部各专项计划之间的平衡和组织需要与个人需要之间的平衡。（一）人力供应与人力需求的平衡公司人力资源供应与需求的不平衡有三种类型，即人力资源局限性、人力资源过剩和两者兼而有之的构造性失衡。人力资源的供应局限性重要体现在公司的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期，因而需要增加新的人员补充。补充的途径有外部招聘、内部晋升、人员接任计划、技术培训计划等。同时公司人员净补充阶段也是公司人力资源构造调节的最佳时机。公司在原有的经营规模和经营领域中也可能出现人力资源局限性，例如人员的大量流失，这是一种不正常的现象，表明公司的人力资源管理政策出现了重大问题。绝对的人力资源过剩状况重要发生在公司经营萎缩时期。普通的平衡方法有退休、辞退和工作分享。工作分享要以减少薪资水平为前提；辞退是最为有效的方法，但会产生劳资双方的敌对行为，也会带来众多的社会问题，需要有一种完善的社会保障体系为后盾，提前退休是一种较易为各方面所接受的妥协方案。构造性失衡是公司人力资源供需中较为普遍的一种现象，在公司的稳定发展状态中体现得尤为突出。平衡的方法普通有技术培训计划、人员接任计划、晋升和外部补充计划。其中外部补充重要是为了抵销退体和流失人员空缺。（二）专项人力资源计划间的平衡公司的人力资源规划涉及人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等，这些专项人力资源计划之间有着亲密的内在联系。因此，在人力资源规划中必须充足注意它们之间的平衡与协调。如通过人员的培训计划，受训人员的素质与技能得到提高后，必须与人员使用计划衔接，将他们安置到适宜的岗位；人员的晋升与调节使用后，因其承当的责任和所发挥的作用与以前不同，必须配合对应的薪资调节。唯有如此，公司的人员才干保持完毕各项任务的主动性，各专项人力资源计划才干得以实现。（三）组织需要与个人需要的平衡组织的需要和组织组员的个人需要是不尽相似的，解决这对矛盾是公司人力资源规划的一种重要目的。公司人力资源规划中的各专项人力资源计划就是解决这一矛盾的手段和方法。9.如何对人力资源战略规划进行编制与评定？答：一种公司必须根据公司的整体发展战略目的和任务来制订其本身的人力资源规划。普通来说，一种公司组织的人力资源规划的编制要通过五个环节。（一）预测和规划本组织将来人力资源的供应状况（二）对人力资源的需求进行预测（三）进行人力资源供需方面的分析比较(四)制订有关人力资源供需方面的政策和方法(五)人力资源规划的控制与评价人力资源规划的评价：对一种组织人力资源规划的评价，是对该组织人力资源规划所涉及的各个方面及其所带来的效益进行综合的评定，也是对人力资源规划所涉及的有关政策、方法以及招聘、培训发展和酬劳福利等方面进行综合评价。1.实际人员招聘数量与预测的人员需求量的比较；2.劳动生产率的实际水平与预测水平的比较；3.实际的与预测的人员流动率的比较；4.实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较；5.实施行动方案的实际成果与预测成果的比较；6.劳动力的实际成本与预算额的比较；7.行动方案的实际成本与预算额的比较；8.行动方案的成本与收益的比较。评价之因此必要，重要基于下列因素：1.通过评价，能够听取管理人员和员工对人力资源管理工作的意见，动员广大管理人员和员工参加人力资源的管理，以利于调节人力资源规划和改善人力资源管理工作。2.人力资源成本是一种公司中成本最高的方面之一。对这样一种重要的成本项目，管理者固然必须加以评价。3.人力资源管理人员能够通过评价，调节有关人力资源方面的项目及其预算。总之，一种公司通过定时与非定时的人力资源规划评价工作，能及时地引发公司高层领导对人力资源管理工作中存在的问题予以高度重视，使有关的政策和方法能得以及时改善并贯彻，有助于调动职工的主动性，提高人力资源管理的效益。第三章工作分析与工作设计【复习与思考】参考答案1.工作分析的含义是什么？答：要完毕组织的目的就必须对目的进行管理，就必须把总体目的分解到各个部门、各个岗位及个人，形成经营责任制。为了避免工作中互相推卸责任，提高员工的责任意识和认真工作的自觉性，就必须通过工作分析来解决。工作分析在人力资源管理中占据着重要地位，它涉及工作阐明和工作规范，它关系到人力资源的各个方面，是人力资源规划开发，人员招聘，绩效评定，薪酬设计等的前提与根据，因此，我们不能轻视工作分析的作用。工作分析的大致框架是从拟定目的到收集背景信息到选择代表性职位到收集工作分析信息再到共同审查最后到编写工作阐明书。2.简述工作分析的基本程序。答：工作分析是一种全方面评价过程，其工作程序重要涉及准备、调查、分析和完毕四个阶段。3.工作分析的重要办法是什么？答：（1）访谈法（2）问卷调查法。（3）实地观察法。（4）工作日志法4.工作设计的办法有哪些？答：（1）工作轮换（2）工作扩大化（3）工作丰富化（4）以员工为中心的工作再设计5.简述现在我国劳动关系现状和特点答：（1）劳动关系明晰化（2）劳动关系多元化（3）劳动关系契约化（4）劳动关系市场化（5）劳动关系法制化（6）劳动关系国际化第四章人员招聘【复习与思考】参考答案1.什么是招聘？影响招聘的因素有那些？答：所谓员工招聘，是指通过多个方式，把含有一定技巧、能力的申请人吸引到公司空缺岗位上的过程。组织招聘受多个因素影响，重要有下列几个：（1）国家法律和法规（2）员工的求职动机（3）组织的内部因素2.人员的来源重要是那两个渠道？答：内部提拔和外部招聘3.你认为公司在进行内部招募时，与否应当采用主管推荐的方式？这种方式有什么优点和局限？答：能够采用。优点是内部补充职缺普通比外部来源的人员的离职率低，长久服务的可能性更大，精确度高，互相认知的速度快，能够激励内部员工努力工作，实现个人职业计划。缺点是容易行成公司内部的思维定式，造成整体趋同；可选范畴小，易受主观偏见影响；不利于吸引外部优秀人才，使公司缺少活动；不利于提高公司在市场中形象。4.如果你是一家汽车销售公司的人力资源部经理，请你设计一张招聘销售部经理时用的工作申请表。表Ａ汽车公司公司申请表姓名申请职位外语及水平：户籍所在地出身年月性别最高学历身体状况婚姻状况通讯方式：从何途径懂得招聘事宜教育程度（涉及参加的培训项目）：

工作经历：

工作绩效：

申请人：5.如何对公司的招聘行为进行评定？这是整个招聘过程的最后阶段。对进行过的招聘过程作总结和评价，并将有关资料整顿归档。评价指标有招聘成本的核算和对录用人员评定。核算招聘成本是用经济指标衡量招聘的效率，招聘的费用支出低，而录用的人员数多，阐明招聘的成本低，如果在低成本条件下，能招聘到高质量的人才则表明这些的招聘效率较高。录用人员评定有录用比和应聘比二指标。录用比是本次招聘录用人员与应聘人员之比，录用比较小，阐明录用人员是从相对较多的应聘者中挑选出来的人员，录用人员的素质可能较高。应聘比是反映应聘人员与计划招聘人同人数之比，它是阐明招聘信息的公布效果，应聘比越大表明，招聘的宣传效果好，应聘的人数多，竞争激烈，组织可能选拔出高质量的人员。第五章员工培训【复习与思考】参考答案1.什么是员工培训？为什么要进行员工培训？答：员工培训活动是人力资源管理的重要工作内容，是组织增进内部组员学习的正式环节，其目的是改善组员行为，更加好地实现组织目的。培训集中于员工现在的工作，重要是指公司等组织有计划地协助员工学习与工作有关的有用能力的活动。员工培训的目的是使员工掌握培训计划中强调的知识、技能、行为等对工作绩效起核心作用的工作能力，并能够在日常工作中加以运用，从而提高工作绩效。培训涉及对员工的基本技能培训、高级技能培训、对生产工作系统的理解和自我激发发明力培训以及与组织经营的战略目的和宗旨联系在一起的高层次培训等内容。2.什么是培训需求？如何评定培训需求？答：首先对现有岗位人员进行素质调查，由在岗人员如实填报本人的素质状况,以掌握公司现有人员素质的状况。此时必须注意两点:一是根据员工填报内容,组织考核确认;二是这样的填报应为动态管理,每年应填报一次。另首先分析员工素质现状与公司目的之间的差距,并以此拟定公司的培训需求，对于制约公司发展的瓶颈因素,应优先考虑解决。最后与各部门、各级领导和员工共同制订培训计划。培训计划既要与员工工作规定相一致,又要与员工的职业发展规划相结合，这样能够充足调动员工参加培训的主动性。3.培训过程中应当掌握那几个原则，它们将有助于培训项目的成功？答：下列是培训过程中应当掌握的几个原则，它们将有助于培训项目的成功。（1）整体与部分的培训（2）强化方法（3）学习成果的反馈（4）实践和重复（5）培训与个人目的的激励4.培训的流程是什么？如何实施？答：（1）做好培训需求分析（2）完善培训方式（3）建立培训师队伍（4）提高培训效益5.为满足组织的需要和实现组织目的所实施的惯用培训办法有那些？答：（1）教室讲授法：这是一种传统模式的培训方式，老师通过课程讲授，向学员系统地传授知识，让学员记住课程的知识要点。（2）案例研究法：指为参加培训的学员提供一种案例背景描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的培训办法。（3）角色扮演法：指在一种模拟的工作环境中，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演习来理解角色的内容，模拟性地解决工作事务，从而提高解决多个问题的能力。（4）视频培训法：运用当代视频技术（如投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具）对员工进行培训。（5）师傅指导法：这种办法是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训，其中单个的一对一的现场个别培训则称为我们公司惯用的师傅带徒弟培训。这种办法并一定要有具体、完整的教学计划，这种办法应用广泛，可用于基层生产工人。（6）游戏训练法：向学员提供公司经营及其环境的某些背景材料，规定由学员构成的团体共同对该公司进行经营决策。这种模拟性的经营决策是在计算机上进行的。对以上多个培训办法，我们可按需要选用一种或若干种并用或交叉应用。由于不同公司的人员构造、内部工种、技术规定都各不相似，公司培训必然是多层次、多内容、多形式与多办法的。6.如何进行培训效果的评定？答：（1）完善评定数据库进行评定之前，培训主管必须将培训前后发生的数据收集齐备，由于培训数据是评定的参数，根据能否用数字来衡量分为：硬数据和软数据。（2）拟定评定层次“柯氏四级评定模型”，这种评定工具较为实用,它不仅规定观察学员的反映和检查学员的学习成果，并且强调衡量员工培训前后的体现和公司经营业绩的变化。根据评定的深度和难度柯氏模型分为反映层、学习层、行为层和成果层，培训主管要拟定最后的评定层次,这将决定评定开展的有益性和有效性，业内权威人士认为最少要对一部分培训进行三级甚至四级评定。（3）统计资料并撰写评定报告评定的方式有评定调查表填写、评定访谈、案例研究等，培训主管对评定调查表和成果调查表进行统计分析，将收集到的问卷、访谈资料等进行整顿合并，剔除无效资料并得出有关结论。（4）评定成果反馈在培训评定过程中,人们往往无视对评定成果的反馈,通过分析解释的评定数据及成果应当与四类有关人士进行沟通,涉及:培训主管，管理层,受训员工,直线经理。第六章职业生涯管理【复习与思考】参考答案1.什么是职业生涯？什么是职业生涯管理？答：所谓职业生涯是指一种人在其一生中所从事工作的历程，涉及与工作有关的活动、行为、价值、愿望等。根据职业生涯所包含的内容，能够将之分为外职业生涯和内职业生涯。职业生涯管理是指通过员工的工作及职业发展计划的设计，协调员工个人需求和公司组织需求，实现个人和公司的共同成长和发展，这是一种以人为中心的人本主义管理办法。2.职业生涯发展周期分那几个阶段？答：（1）探索期在这一阶段开始寻找工作机会，尝试不同的工作，分清爱好与技能，通过学习和培训掌握技术，减少对家庭和学校的依赖。（2）建立期成为组织的正式组员，通过交换业绩和反馈信息理解自己的能力、组织及同事，逐步承当起更多的工作责任，形成职业锚。（3）维持期成为组织中重要的一员，接受核心的任务。组织运用个人积累的知识和经验，成为新员工的指导者。（4）衰退期这是职业生涯的最后几年，此时工作参加程度和影响力逐步衰退。3.什么是职业生涯规划？如何规划职业生涯？答：职业生涯是指个人发展与组织发展相结合，在对个人和内部环境因素进行分析的基础上，拟定一种人的事业发展目的，并选择实现这一事业目的的职业或岗位，编制对应的工作、教育和培训行动计划，制订出基本方法，使自己的事业得到顺利发展，并获取最大程度的事业成功。一种职业目的与生活目的相一致的人是幸福的，职业生涯设计实质上是追求最佳职业生涯的过程。成功的人生需要对的规划，你今天站在哪里并不重要，但是你下一步迈向哪里却很重要。（1）全方面审视你自己一种有效的职业生涯设计，必须是在充足且对的地认识本身的条件与有关环境的基础上进行。对自我及环境的理解越透彻，越能做好职业生涯设计。由于职业生涯设计的目的不只是协助你达成和实现个人目的，更重要的也是协助你真正理解自己。（2）找到并明确你的目的每个人眼前都有一种目的。这个目的最少在你本人看来是伟大的。没有切实可行的目的作驱动力，人们是很容易对现状妥协的。制订自己的职业目的并没有想象的那么难，只要考虑一下你但愿在多少年之内达成什么目的，然后一步一步往回算就能够了。（3）进行方案的制订和选择你的职业正在协助你实现人生的最后目的吗？你与否有一种途径能够让你现有的职业与你的人生基本目的相一致？正如一场战役、一场足球比赛都需要拟定作战方案同样，有效的生涯设计也需要有确实能够执行的生涯方略方案，这些具体的且可行性较强的行动方案会协助你一步一步走向成功，实现目的。（4）真正的执行你的方案行动就意味着你要停止梦想而切实地开始行动。如果动机不转换成行动，动机终究是动机，目的也只能停留在梦想阶段。职业规划成功的案例都是在有明确的职业目的后，在求职过程中不停与那个目的看齐。4.影响个人职业生涯发展的因素有那些？答：（1）自信心（2）情绪稳定性（3）进取心与责任心（4）社会影响力5.什么是萨珀职业生涯发展阶段理论和职业生涯发展的六大重要阶段？答：生涯发展大师萨珀（Super）集差别心理学、发展心理学、职业社会学及人格发展理论之大成，通过长久的研究，系统地提出了有关职业生涯发展的观点。1953年，他根据自己“生涯发展型态研究”的成果，将人生职业生涯发展划分为成长、探索、建立、维持和衰退共五个阶段。以植物生长阶段作为比方，根据每个阶段所对应的年纪，职涯经营的核心焦点及应重视的性格特质也有所不同。哺育期；成长久；开花期；成果期；收割期；收藏期6.你现在正处在职业生涯发展的那一种阶段？你在职业发展中最重要的事情是什么？答：略7.后你但愿获得什么样的成就？为自己编制一份个人职业生涯规划？答：略8.如何才干有效管理员工的职业生涯？答：只有设计、没有管理的职业生涯规划，是一份“规划、规划，墙上挂”的摆设。职业生涯管理，也由4个环节构成，即提高素质、付之实践、效果评定、调节规划。根据发展需要，有目的地提高本身素质，实实在在地付之于实践，及时进行效果评定，适时调节目的、查漏补缺，有助于潜能的强化和发挥，有助于潜能的进一步挖掘，有助于实事求是、奋发图强精神的体现，有助于把自己为发展付出的努力落在实处。第七章绩效考核【复习与思考】参考答案1．绩效考核的含义是什么？答：绩效考核（又被称为绩效评价、绩效考核，绩效评定）是指收集、分析、评价和传递有关某一种人在其工作岗位上的工作行为体现和工作成果方面信息的过程。2．绩效考核的办法有哪些？答：（1）共同拟定法（2）成对比较法（3）强制分布法（4）等差图表法（5）要素评定法（6）目的管理法（7）欧德伟法（8）行为锚定等级评价法（9）核心业绩指标法3．绩效考核的主体有哪些？答：绩效考核的主体有（1）员工的直接上司（2）员工的同事（3）员工的下属（4）员工的自我评价（5）客户的评价（6）外界考绩专家或顾问4．叙述绩效考核的流程。（1）制订计划绩效考核的流程制订计划是绩效考核流程中的第一种环节，发生在新的绩效期间的开始。首先要明确考核的目的和对象，然后再根据目的、对象选择重点的评定内容、评定时间和办法。考核目的不同，则评定对象也不同。评定目的和对象不同，重点评定的内容也不同。评定目的、对象和内容不同，评定的时间也不能同样。评定的办法与评定的需求内容是互有关联的。（2）技术准备绩效评定是一项技术性很强的工作。其技术准备涉及拟定、审核评定标难，选择或设计评定办法，培训评定人员等内容。1）评定原则的准备。绩效评定必须有原则，以作为分析评价员工的尺度。普通分为绝对原则和相对原则。2）选择或设计评定办法。惯用的收集、统计评定信息的办法有考勤统计、工作日志、评报表、备忘录、现场视察统计、立功统计、事故报告等。3）培训评定人员。为了确保评定质量，应对评定人员进行培训，使他们掌握评定原则，熟悉评定原则，掌握评定办法，克服常见偏差。（3）收集资料信息绩效评定成果经常决定一种人在组织中的地位和前途，因此作为评定基础的信息必须真实、可靠、有效。其重要办法有下列几个。1）生产统计法。2）定时抽查法。3）考勤统计法。4）项目评定法。5）减分抽查法。６）指导统计法。（4）分析评价这一阶段的任务是对员工个人的德、能、勤、绩等做出综合性的评价。分析评价是一种由定性到定量再到定性的过程，其过程以下所述。1）员工每一种评价项目如工作数量、工作质量、出勤率、协作精神、创新意识等评定等级普通可分至3-5等。2）对员工的评价项目量化。为了将不同性质的项目综合，就必须分别予以量化，即赋予不同评价等级以不同数值。3）对同一项目不同评定成果的综合。4）对不同项目的评定成果加以综合。（5）绩效考核反馈绩效反馈的目的就是要让员工理解自己的工作状况，必定员工所获得的成绩，确认仍然存在的问题，并在查清造成这些问题的因素的基础上制订出解决这些问题的行动计划。绩效考核反馈即将绩效评定的意见反馈给被评定者。普通有两种形式：一是绩效评定意见承认，二是绩效评定面谈。（6）制订绩效改善计划通过对员工绩效考核成果的分析，根据员工有待发展提高的方面所制订的在一定时期内完毕的系统计划就是绩效改善计划，这一计划的内容是有关工作绩效和工作能力的改善和提高的。重要是根据绩效反馈达成的共识，制订员工的绩效改善目的、个人发展目的和对应的行动计划，并贯彻在下一阶段的绩效目的中，从而进入下一轮的绩效考核循环。绩效改善计划普通是管理人员和员工进行充足沟通之后，有员工自己制订的，其内容普通涉及绩效改善项目、改善因素、现在的水平和盼望水平、改善方式、达标期限等。5．绩效考核流程中存在的问题有哪些？（1）信息不对称带来的误差（2）考核办法的选择问题（3）组织文化带来的误差及防备（4）晕轮效应及其防备（5）居中误差及其防备（6）近因效应及其防备（7）偏见效应及防备（8）被考核者对考核工作认识的偏差及其防备6．如何防备绩效考核流程中存在的问题？（1）信息不对称带来的误差的防备公司管理的基础性工作——工作分析能够协助这些问题，但是更重要的，是在考核的全过程中一定要有管理层和员工的亲密配合，在合作中解决这些信息不对称的问题。（2）考核办法的选择问题的防备为了避免这些问题对考核成果的负面影响，公司进行绩效考核时，要根据考核目的、考核内容等合理地选择考核办法，对于自行设计的多个考核表格要从多个角度进行检查与论证，必要时能够借助专业人员的力量。（3）组织文化带来的误差的防备为使绩效考核真正发挥它的应有的作用，必须纠正公司文化上存在的问题，必须在一种良好的氛围中客观地考核员工的绩效。（4）晕轮效应得防备克服晕轮效应的方法是应让考核者认识晕轮效应对考核的影响；应充足理解各考核要素间的互有关系；对各考核要素应分别考核，不要同时进行考核；对每一考核要素，应考核完全部的被考核者后来再转向下一项考核要素。（5）居中误差的防备居中趋势造成的误差能够通过下列办法加以避免：加强对考核者的培训，扭转其观念；明确各考核要素的等级定义；如若考核者与被考核者接触时间太短以至对其不理解，能够考虑延期考核。（6）近因效应的防备解决这一问题较为有效的办法是：加强对被考核者平时工作中核心事件的观察和统计，必要时可建立员工的个人档案。这种办法即使较为费事，但却能确保被考核者在考核周期内较为重要的体现能够在最后的考核中被关注，从而增强了绩效考核的公正性。（7）偏见效应的防备在实际工作绩效考核过程中，首先认识到偏见效应的存在，认真客观的评价员工进一阶段的绩效，努力避免因受员工过去绩效、年纪、性别或种族等状况的影响，而造成对他们的工作绩效做出不公正的评定。（8）被考核者对考核工作认识的偏差的防备要减少绩效考核工作中由于被考核者的问题而产生的偏差，就要注意对员工进行与考核有关的培训，通过培训使员工认识到考核工作对于公司和员工的重要意义。另外，要尽量地确保公司考核制度、考核过程的公开与公正，使员工对公司的绩效考核工作建立信任，并认同公司的考核系统。只有通过考核者和被考核者双方的合作和努力，绩效考核的根本目的才干最后得以实现。第八章薪酬管理【复习与思考】参考答案1．薪酬的含义是什么？2．影响薪酬管理的因素有哪些？3．如何理解技能等级工资制？4．如何理解构造工资制？5．如何理解岗位技能工资制？6．薪酬体系运作的原则有哪些？7．如何进行薪酬体系运作？参考答案1.薪酬是公司因使用员工的劳动而付给员工劳动的钱或实物。但凡含有下列两大要素的酬劳都属于薪酬的范畴：（1）基于对组织或团体的奉献；（2）这种酬劳被认为是含有效用的。2.(1)影响薪酬的个人因素1）员工个体的差别。2）员工岗位及职务差别(2)影响薪酬的外在因素1）国家的有关政策和法令法规。2）社会平均工资水平和经济发展水平。3）劳动力市场的供需状况。4）本地的生活水平。5）行业薪酬水平的变化。（3）影响薪酬的内在因素1）公司的发展阶段。2）公司的经营状况。3）工作的特点和条件。4）公司的薪酬政策。5）公司的文化。6）工会组织和劳资谈判。3.技术等级工资制是根据劳动的复杂程度、繁重程度、精确程度和工作责任大小等因素划分技术等级，按等级规定工资原则的一种制度。技术等级工资制由工资等级表、技术等级原则和工资原则三方面构成。通过对这三个构成要素的分析和量化，给含有不同技术水平或从事不同工作的员工规定适宜的工作等级。1）工资等级表。工资等级表是用来规定员工的工资等级数目以及各工资等级之间差别的一览表。它由工资等级数目、工资等级差别以及工种等级线构成。这表达不同的劳动纯熟程度和不同工作之间工资原则的关系。2）工资原则。工资原则又称工资率，是按单位时间（时、日、周、月）规定的工资数额，表达了某一等级在单位时间内的货币工资水平。在我国，公司职工的工资原则大都是按月规定的，称月工资原则。随着公司劳动制度的进一步改革，日工资原则和小时工资原则的使用将会逐步增多。3）技术等级原则技术等级原则又称技术原则，是按生产和工作分类的全部技术工种工人的技术等规范，是用来拟定工人的技术等级和工人工资等级的尺度。它涉及“应知”、“应会”和“工作实例”三个构成部分。4.构造工资制又称分解工资制或组合工资制，构造工资制是在公司内部工资改革探索中建立的一种新工资制度。构造工资制是指基于工资的不同功效划分为若干相对独立的的工资单元，各单元又规定不同的构造系数，构成有质的分辨和量的比例关系的工资构造。普通涉及六个部分：一是基础工资、二是岗位（职务）或技能工资、三是浮开工资、四是年功工资。1）基础工资基础工资即保障职工基本生活需要的工资。基础工资重要采用按绝对额或系数两种方法拟定和发放。绝对额方法，重要是考虑职工基本生活费用及占总工资水平中的比重，统一规定同一数额的基础工资；系数方法，重要是考虑职工现行工资关系和占总工资水平中的比重，按大致统一的参考工资原则规定的职工本人原则工资的一定比例拟定基础工资。2）岗位（职务）工资或技能工资岗位工资或技能工资是根据岗位（职务）的技术、业务规定、劳动繁重程度、劳动条件好差、所负责任大小等因素来拟定的。它是构造工资制的重要构成部分，发挥着激励职工努力提高技术、业务水平，极力尽责完毕本人所在岗位（职务）工作的作用。岗位（职务）工资有两种具体形式，一种是采用岗位（职务）等级工资的形式，岗（职）内分级，一岗（职）几薪，各岗位（职务）工资上下交叉；另一种是采用一岗（一职）一薪的形式。岗位（职务）工资原则普通按行政管理人员、专业技术人员、技术工人、非技术工人分别列表。3）浮开工资(奖励工资)也叫做业绩工资，根据公司经营效益的好坏、个人的业绩的优劣来拟定。这部分工资在工资构成中所占比例有日益增加之势，但具体计算办法各公司、事业单位有较大差别。有的是规定几个等级，每个等级有拟定的工资额，也有的与个人业绩挂钩，上不封顶，下不保底。4）年功工资年功工资是根据职工参加工作的年限，按照一定原则支付给职工的工资。它是用来体现公司职工逐年积累的劳动奉献的一种工资形式。它有助于激励职工长久在本公司工作并多做奉献，同时，又能够适宜调节新老职工的工资关系。年功工资采用绝对额或按系数两类形式发放的方法。绝对额又可分为按同一绝对额或分年限按不同绝对额的方法发放。按系数又可分为按同一系数或不同系数增加的方法发放。5.岗位技能工资就是按照工人的实际操作岗位及技术水平来规定工资原则。它合用于岗位技能工资含有强的适应性，多个行业、多个全部制公司，不管大小，均可采用岗位技能工资制，特别是对生产性公司和技术含量较高的公司，采用岗位技能工资制更能显示其优越性。岗位技能工资制以岗位和技能工资为重要内容的公司基本工资制度，能够更加好地贯彻多劳多得、同工同酬的原则，特别是有助于调动青年工人的主动性。1）岗位劳动评价体系岗位劳动评价是将各类岗位、职务对职工的规定和影响归纳为劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件四个基本要素，通过测试和评定不同岗位的基本劳动要素，科学评价不同岗位的规范劳动差别，并以此作为拟定工资原则的重要根据。对四大要素进行分解、细化后来就成为便于具体测评的若干子要素，即岗位劳动评价指标。①劳动技能要素评价。劳动技能要素评价重要反映不同岗位、职务对职工素质的规定，评价指标涉及受教育程度、实践经验和实际工作能力等。根据不同岗位的需要，还能够再将指标细分，例如，受教育程度分解为高等、中档、初等和文盲等不同层次，时间经验也可按照工作年限分为不同档次。②劳动责任要素评价。劳动责任评价重要反映不同岗位、职务对雇员劳动责任的规定，评价指标涉及在产品的质量、数量、成本和消耗，以及设备、财产、安全卫生、经营管理等方面的劳动责任程度。③劳动强度评价指标。劳动强度评价重要反映不同岗位、职务的负荷强度，重要通过劳动紧张程度、劳动疲劳程度、劳动姿势和工作运用率等指标衡量。④劳动条件要素评价。劳动条件要素评价重要反映不同岗位、职务的危险程度、危害程度以及自然地理环境和不同工作班次对劳动者生理、心理的损害程度。劳动岗位评价是一种系统，它是由评价指标、评价原则、评价技术与评价办法等子系统构成。2）工资单元的设立岗位技能工资属于基本工资制度，由技能工资和岗位工资两个单元构成。①技能工资。技能工资重要与劳动技能要素相对应，拟定根据是岗位、职务对劳动技能的规定和雇员个人所含有的劳动技能水平。技术工人、管理人员和专业技术人员的技能工资都可分为初、中、高三大工资类别，每类又可分为不同的档次和等级。②岗位工资。岗位工资与劳动责任、劳动强度、劳动条件三要素相对应，它的拟定是根据三项劳动要素评价的总分数，划分几类岗位工资的原则，并设立对应档次，普通采用一岗多薪的方式，视劳动要素的不同，同一岗位的工资有所差别。6.薪酬体系设计的原则有：（1）正当原则。（2）战略原则（3）经济原则（4）公平原则（5）竞争性原则。（6）激励原则7.（１）工作分析工作分析也叫职务分析、职位分析、岗位分析，是拟定完毕各项工作所需的技能，责任和知识的系统过程，它需要对每项工作的内容进行清晰精确的描述，对完毕该工作的职责、权力、附属关系、工作条件提出具体的规定。（2）职位评价职位评价是用同一客观原则对公司内部职位的相对价值进行评定的管理办法，以职位的价值点数来反映职位的价值。它的评价对象是职位，而非任职者，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值。其目的是建立一种公正、平等的工资构造，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度能够在收入上得到对应的回报。较为惯用的职位评价办法有四种：简朴排序法，分类套级法，元素比较法，评分法。（3）薪酬调查薪酬调查就是通过多个正常的手段，来获取有关公司各职务的薪酬水平及有关信息。是薪酬设计中的重要构成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才干使薪酬设计做到有的放矢，解决公司的薪酬激励的根本问题。薪酬调查需要考虑下列三个方面：1）公司薪酬现状调查。2）进行薪酬水平调查。3）薪酬影响因素调查。（４）薪酬定位薪酬定位是指在薪酬体系设计过程中，拟定公司的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程，它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程度。薪酬定位是薪酬管理的核心环节，是拟定薪酬体系中的薪酬政策线、等级原则和等级范畴的基础。在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据公司状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多个。在薪酬定位上，公司能够选择领先方略或跟随方略。（5）薪酬构造设计薪酬的构成因素反映了公司关注内容，因此采用不同的方略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。公司在考虑薪酬的构成时，往往要综合考虑三个方面的因素；一是职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资构造上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。综合起来说，拟定职位工资，需要对职位做评定；拟定技能工资，需要对人员资历做评定；拟定绩效工资，需要对工作体现做评定；拟定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评定。每一种评定都需要一套程序和方法。（6）薪酬体系的实施和修正组织薪酬制度建立后，如何把它付诸实施和进行调节，真正发挥其应有的功效，则是一种长久而复杂的工作，需要根据制度的运行状况和公司经营环境的变化而进行灵活解决。在拟定薪酬调节比例时，要对总体薪酬水平做出精确的预算。现在，大多数公司是财务部门在做此测算。为精确起见，最佳同时由人力资源部做此测算。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算办法。在制订和实施薪酬体系过程中，应进行及时的沟通、必要的宣传和培训。第九章劳动关系管理【复习与思考】参考答案1.劳动关系含义是什么？有哪些特性？答：劳动关系是指劳动者与用人单位在实现劳动过程中发生的社会关系。是指根据国家劳动法律法规规范的劳动法律关系，即双方当事人是被一定的劳动法律规范所规定和确认的权利和义务联系在一起的，其权利和义务的实现，是由国家强制力来保障的。劳动法律关系的一方必须加入某一种用人单位，成为该单位的一员，并参加单位的生产劳动，恪守单位内部的劳动规则；而另一方则必须按照劳动者的劳动数量或质量给付其酬劳，提供工作条件，并不停改善劳动者的物质文化生活。劳动关系的特性：（1）劳动关系是在现实劳动过程中所发生的关系，与劳动者有着直接的联系。（2）劳动关系的双方当事人，一方是劳动者，另一方是提供生产资料的劳动者所在单位。（3）劳动关系的一方劳动者，要成为另一方所在单位的组员，要恪守单位内部的劳动规