管理沟通管理

第十章工程的沟通管理10.1沟通的一般概念10.2PMBOK的沟通管理过程10.3团队沟通10.4处理与客户的关系10.5与上级管理层相处10.6冲突与危机处理10.7案例分析第十章•目录10.1沟通的一般概念10.2PMBOK的沟通管理过程10.3团队沟通10.4处理与客户的关系10.5与上级管理层相处10.6冲突与危机处理10.7案例分析第十章•目录我说我恨你就真的恨你吗？我说我爱你就真的爱你吗？我真的搞不懂！在?工程的人力资源管理?一章中，我们已经谈到，工程管理，特别是软件工程管理，最核心、最根本的问题，是人的管理问题。因此，工程管理过程也可以说是一个通过发挥各种工程管理功能，充分调动人的积极性，提高工程实施效能，实现工程共同目标的过程。而沟通从一定意义上讲，是工程管理的根底。任何工程管理方案的制定、落实、实施和控制，都离不开沟通，沟通渗透于工程管理的各个方面。

9.1沟通的概念交互：从一般意义上讲，所谓沟通，首先是人与人之间的思想和信息的交换，又称交互，是将信息由一个人传达给另一个人或另一群人。没有信息的交互，就没有思想的沟通，也就没有管理。信息不通几乎是每个失败的软件工程最普遍存在的老毛病，工程越复杂，其沟通越是困难。沟通：如果说交互是信息的送达，而沟通那么是通过信息交互，到达发送方需要表达或阐述的想法和意志，被接受方认同，或相互交流后到达共识的过程。从这个意义上说，前者，我们可以称之为交互，而后者，才真正是沟“通〞。或者说，沟通是交互和沟通二个相互交织在一起的过程。沟通的概念因此，我们可以把沟通定义为：为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。从沟通的二层含义出发，我们讨论沟通问题，实际上是讨论信息准确送达与充分交互的方式，以及有效获得沟通以达成共识的技巧二个方面。信息交互是过程，到达沟通是目的。但是由于一般把这个二层结构的过程都称之为沟通，因此，在本章中，除非特别需要，一般我们也并不再严格地区分交互和沟通。工程经理由于在工程组和工程实施过程中，担负着核心的职责，承担着枢纽的作用，因此，工程经理在工程沟通中，具有举足轻重的地位，必须重视工程的沟通管理。

沟通的概念

为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。沟通的概念信息的构成事实客观存在情感我们在特定情况下诉诸感情程度的反响。观念对自己、社会、文化等的不变的看法观点我们观察事物所采取的态度和主观看法信息传播的过程发信者编码通道译码接信者决定信息发送的方法e-maill//面谈/会议/信函

何时发送信息

时间是否恰当

确定信息内容简洁/强调重点/熟悉的语言How?When?What?沟通的难点—有效的信息发送

谁该接受信息？先获得接受者的注意接受者的观念/需要/情绪何处发送信息？地点是否适宜不被干扰

Who?Where?沟通的难点—有效的信息发送你能说出你是谁吗？他人心中的“你〞客观的“你〞你心中的“你〞交流互动举出自己在这方面的例子交流互动信息渠道请各位画出你工作中的信息网络。双向沟通传送者接受者信息反响传送者与接受者的角色不断相互转换。听，说，问工程经理的沟通的方向沟通的类型人际沟通组织沟通沟通方式方法正式沟通、非正式沟通上行沟通、下行沟通、平行沟通单向沟通、双向沟通书面沟通、口头沟通言语沟通、体语沟通沟通的方式方法沟通语言非语言口头书面声音语气肢体语言身体动作

注意说话的语气〔〕你在说什么

〔〕你是怎么说的

〔〕你的身体语言一句话可以使人笑一句话可以使人跳7％38％55％非言语性信息沟通渠道——传递思想、情感IT技术专业人员的沟通大量的口头沟通有时是文字的对同伴的谈话仔细的听，并做出反映要做演讲表达和沟通能力也是晋升的条件有效沟通的障碍组织的沟通障碍个人的沟通障碍个性因素所引起的障碍知识、经验水平的差距所导致的障碍

知觉的因素所造成的障碍对信息的态度不同所造成的障碍相互不信任所产生的障碍沟通者的畏惧感以及个人心理品质造成沟通障碍理解上的、个人选择偏差所造成的障碍信息量过大造成的遗漏沟通前做一些准备沟通前先澄清概念只沟通必要的信息明确沟通的目的考虑沟通时的一切环境方案沟通时尽可能听取他人意见使用精确的表达进行信息的追踪与反响言行一致的沟通利用多种沟通方式要着眼于未来应该是一位好听众信息传递者沟通时明确：信息是传递给谁的？我为什么要进行沟通？我的动机是什么？确定和明白需要沟通的是什么信息？选择最正确时间使用接收者能够理解的语言，语言明确，不可模糊其词选择不阻碍信息接收、理解和接受的地点与接收者保持联系信息接收者沟通时：密切关注传递者积极倾听正传递的信息如有必要请求解释或重复与传递者保持联系信息传递者、接收者沟通时：认识到误解是在所难免的留神应该正确理解的次要刺激反复听，不厌其烦地听检查信息理解是否有误共享由信息产生的观点、情感和知觉工程经理应该具有以下几种交流技能？怎样简明扼要说明任务的性质？怎样告知员工去做什么，如何做？怎样鼓励圆满完成任务的员工？怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感情？怎样有效地委托职责，以便了解员工应该向你提出的问题？作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行为？沟通的重要性决策和方案的根底组织和控制管理过程的依据和手段建立和改善人际关系必不可少的条件成功领导的重要手段10.1沟通的一般概念10.2PMBOK的沟通管理过程10.3团队沟通10.4处理与客户的关系10.5与上级管理层相处10.6冲突与危机处理10.7案例分析第十章•目录按照PMBOK的定义：工程沟通管理就是：要保证工程信息能够被及时、适当地生成、收集、分发、存储以及最终进行处理的过程。沟通管理的概念工程沟通管理的过程沟通方案编制—确定工程干系人的信息需求和沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样发送。信息发送--使需要的信息及时发送给工程干系人。绩效报告--收集和传播绩效信息，包括状况报告、进展报告和预测。管理收尾--产生、收集和发布工程或工程阶段完工的正式文件。

过程一—沟通方案编制沟通方案包括决定工程干系人的信息和沟通需求：谁需要什么信息；什么时候需要；怎么获得。

虽然所有的工程都需要沟通工程信息，但信息需求和传播方式差异很大。确认涉及人的信息需求和决定满足需求的适当方式是工程获得成功的重要因素。

工程沟通方案的内容工程状态报告/沟通协调管理1、定期的〔月〕方案报告制度2、定期的〔周〕进度报告制度3、不定期的协调会制度4、固定的协调联系人沟通练习目标：旨在提高你倾听、反响、 总结、探查和鼓励的技能参加者：甲、乙、丙甲方：谈论个人的一个实际问题乙方：倾听并提出意见丙方：观察，为乙方提供指导， 并为双方提供反响信息过程二—信息发送信息发送是指将需要的信息及时地传送给工程涉及人，它包括实施沟通管理方案以及对突发的信息请求作出反响。

信息发送的形式会见演讲会议谈判调查会见步骤确定目的制定方案选择适宜场所为会见做准备进行会见判断分析会见结果成功的会见只有会见双方在会见之前做好准备，初始阶段建立和谐的会见气氛，会见时运用有效的提问方式，对会见实施有效的控制，才能取得会见的成功！演讲演讲步骤确定演讲目标筹划演讲准备素材预讲或实习做好演讲准备工作演讲总结经验演讲时间安排10%20%40%20%10%开场白、引入主题、阐述主题、综合、结尾演讲技能语言仪表嗓音体语提纲教具问题解答会议会议失败的原因组织不当理解不透备忘录有误议程安排不当主持人原因主持人责任会前会议目的、议事日程、与会人员、时间地点、会议类型、应散发的材料会间创造和谐的会议气氛，宣布开会、控制议程、鼓励讨论、总结发言、控制发言、作出决议、确认行动和责任、闭会会后回忆会议情形，评价会议进展情况和结果记录员责任会前检查会场情况、通知会议参加人员、准备必要的文件、资料、茶点、座位、视听设备会间记录会议备忘录、与会人数、应采取的行动、具体实施人员及实施约束会后备忘录整理成文、核对必要事实数据、向主持人递交备忘录并与之达成一致、散发备忘录会议成员责任会前研究问题、记住开会时间地点、准备在会间发挥作用会间倾听他人观点、积极发表自己意见、与主持人密切配合会后努力完成会议安排的各项任务谈判与谈判有关的问题谈判主题谈判准备谈判气氛谈判方式问题解决让步谈判行为过程三—绩效报告绩效报告的输入：工程方案、工作成果、其他工程结果工具与技术：绩效审查、偏差分析、趋势分析、挣值分析、信息发布的工具与技术绩效报告的输出：绩效报告、变更请求过程四—管理收尾管理收尾的概念是：工程或工程阶段到达目标或因故终止，需要进行收尾。管理收尾包括：工程结果文档的形成、工程记录的收集、教训分析、工程成果归档。管理收尾应在每个阶段结束时进行，保证重要的信息不至流失。输入：绩效测量文档、产品文档、其他记录。工具和技术：绩效报告的工具。输出：工程档案、工程收尾、取得的教训。工程收尾：确认工程已经满足用户对工程产品的所有要求〔已经确认接收工程成果〕。10.1沟通的一般概念10.2PMBOK的沟通管理过程10.3团队沟通10.4处理与客户的关系10.5与上级管理层相处10.6冲突与危机处理10.7案例分析第十章•目录梳理工程的沟通渠道工程管理模式与责权关系工程经理与职能部门管理者之间的责权关系工程经理与工程组成员之间的责权关系外部流程与接口界面流程与接口约定接口关系工程组的内部结构沟通工具类型/方法内容电子邮件项目团队成员之间的文本文件，音频视频文件的沟通项目组成员间的备忘录提供一个正式的论坛来沟通关键性的政策和工作程序即时消息使团队成员可以实时地沟通项目状况会议提供项目状况的更新和工作的回顾电视电话会议提供一个身处异地的团队成员参与沟通的媒介内部网，互联网留言板与全体成员进行正式地沟通项目状况，进展和目标项目工作巡演给出资人和用户提供反馈信息实地沟通使你可以与你的团队和客户面对面地沟通培养协作精神

有一个共同的目标体认他人的价值学会在相互配合中工作自觉地维护团队的团结提高自身的职业素质态度知识技巧学会在团队内沟通步骤一 事前准备步骤二 确认需求步骤三 阐述观点步骤四 处理异议步骤五 达成协议步骤六 共同实施步骤一：事前准备

设定沟通目标做好情绪和体力上的准备步骤二：确认需求

第一步：有效提问第二步：积极聆听第三步：及时确认问题的类型开放式问题封闭式问题封闭式问题开放式问题会议结束了吗？你喜欢你的工作吗？你还有问题吗？你有什么问题？你喜欢你的工作的哪些方面？会议是如何结束的？问题举例自然赋予我们人类一张嘴,两只耳朵.也就是让我们多听少说------苏格拉底

聆听的原那么适应讲话者的风格眼耳并用首先寻求理解他人，然后再被他人理解鼓励他人表达自己聆听全部信息表现出有兴趣聆听步骤三：阐述观点阐述方案简单描述符合既定需求的建议描述细节阐述你的建议的原因和实施方法信息转化描述特点(Features)转化作用(Advantages)强调利益(Benefits)步骤四：处理异议1．无视法〔刺耳的声音只当没听见〕2．转化法〔把坏话当补药吃〕3．太极法〔不跟你认真〕4．询问法〔搞清真实的意图〕5．是的----如果〔设身处地与换位思考〕步骤五：达成协议感谢善于发现别人的支持，并表达感谢对别人的结果表示感谢愿和合作伙伴、同事分享工作成果积极转达内外部的反响意见对合作者的杰出工作给以回报赞美庆祝步骤六：共同实施

积极合作的态度按既定方针处理发现变化及时沟通人际风格沟通支配型和蔼型表现型分析型内向被动主动外向工作方式...

严肃认真有条不紊有方案有步骤符合逻辑真实的寡言的缄默的面部表情少动作慢准确语言,注意细节语调单一使用挂图分析型工作方式...

果断,独立,有能力,热情,审慎的,有作为.有目光接触,有目的,说话快且有说服力,语言直接,使用日历,方案.支配型工作方式...合作友好赞同耐心轻松面部表情和蔼可亲频繁的目光接触说话慢条斯理声音轻柔,抑扬顿挫使用鼓励性的语言办公室里有家人照片

和蔼型工作方式...外向,直率友好热情的令人信服的幽默的合群的活泼的快速的动作和手势生动活泼的,抑扬顿挫的语调有说服力的语言陈列有说服力的物品

表达型10.1沟通的一般概念10.2PMBOK的沟通管理过程10.3团队沟通10.4处理与客户的关系10.5与上级管理层相处10.6冲突与危机处理10.7案例分析第十章•目录接近客户的技巧〔推销员〕接近客户的三十秒,决定了推销的成败

第一印象我们永远没有第二次时机！七秒钟！会见客户的商务礼仪相互介绍互换名片握手出行、乘坐交通工具的礼仪合理运用肢体语言向对方展现你的职业表现介绍的礼节先介绍位卑者给位尊者晚辈给长辈自己公司的同事给别家公司的同事公司同事给客户非官方人士给官方人士本国同事给外国同事交换名片的礼仪名片夹应该放置在西服的插袋里，而不是从西裤的后兜中掏出。有上司在场，应在上司与对方交换名片之后，方才出示自己的名片。如果是坐着，尽可能起身接受对方递过来的名片。双手接过对方名片，阅读名片内容，并口头确认。不要在收到的名片上记录与之无关的信息。握手的礼节何时要握手？？？〔持续时间、力量大小〕遇见认识人与别人道别某人进入你的办公室或离开时被相互介绍时抚慰某人时注意：与女士见面时，一定要女士主动伸手才可握手！出行、乘坐交通工具的的礼仪计程车的座位次序主人开车时的座位次序乘火车时的座位次序乘坐电梯时的礼仪常用的接近话语的要点

称呼客户的名字简单自我介绍表达拜访的理由和客户聊天恳请对方接见赞美及询问获取客户好感的六大法那么给客户良好的外观印象

要记住并常说出客户的名字

让您的客户有优越感

自己保持快乐开朗

替客户解决问题

利用小赠品赢得准客户的好感

工程经理的期望不要指望去改变用户改变自己：绝大多数用户还是讲道理的为了工程的成功，拿出诚意，承担自己的责任对工程应有足够的重视、配备必要的资源不要抱有“能把责任推给用户〞的梦想用户的期望

老实精通业务愿意合作乐于沟通有效率能解决问题不回避问题

10.1沟通的一般概念10.2PMBOK的沟通管理过程10.3团队沟通10.4处理与客户的关系10.5与上级管理层相处10.6冲突与危机处理10.7案例分析第十章•目录高级管理层的期望老实做事果断掌握专业技术工作出色对工程做出承诺乐于沟通

工程经理对高级管理层的期望指导和方向自治权提供支持做出承诺期望的交汇合作共事

10.1沟通的一般概念10.2PMBOK的沟通管理过程10.3团队沟通10.4处理与客户的关系10.5与上级管理层相处10.6冲突与危机处理10.7案例分析第十章•目录冲突与冲突管理的概念冲突的社会学定义台湾政治大学张金鉴教授，为冲突所下的定义是：“两个以上的角色(包括个人的和团体的)或两个及两个以上的人格(包括自然人和法人)因意识、目标、利益的不一致，所引起的思想矛盾、语文攻讦、权力争夺或及行为斗争，谓之冲突。〞西方的社会学学者德塞勒把冲突定义为：“冲突是组织中两个以上的个人或团体间由于不同的目标、利益、期望或是价值的不同，而产生不同意见的结果。〞台湾国民教育行政学学者张德锐教授将冲突定义如下：“冲突系指个人、团体或组织间，因目标、认知、情绪和行为之不同，而产生矛盾和对立的互动历程。〞

冲突与冲突管理的概念冲突的社会学定义台湾政治大学张金鉴教授，为冲突所下的定义是：“两个以上的角色(包括个人的和团体的)或两个及两个以上的人格(包括自然人和法人)因意识、目标、利益的不一致，所引起的思想矛盾、语文攻讦、权力争夺或及行为斗争，谓之冲突。〞西方的社会学学者德塞勒把冲突定义为：“冲突是组织中两个以上的个人或团体间由于不同的目标、利益、期望或是价值的不同，而产生不同意见的结果。〞台湾国民教育行政学学者张德锐教授将冲突定义如下：“冲突系指个人、团体或组织间，因目标、认知、情绪和行为之不同，而产生矛盾和对立的互动历程。〞

冲突与冲突管理的概念冲突管理在早期的观念里，认为冲突完全都是不好的，冲突被视为带有负面的意涵，与暴力、非理性的等字眼是同样的，依此观念，所谓的冲突管理就等于是使用一切方法防止冲突的产生，或是减低冲突发生后的破坏性。

现今的观点认为，冲突是人类生活中必然发生的现象，而且功能性的冲突会为个人或组织带来正面的效益。因此冲突管理在今日，就并不只是一味地防范。冲突管理的定义是：

通过一套设计严谨的方案和方案，对“两个或两个以上个人或团体因目标、认知、情绪和行为之不同〞所造成的对立状态进行控制，消除因冲突的消极面，而产生的破坏性，利用冲突的积极面，把冲突的对立状态，转化为能为个人或组织带来进步及其它正面效益的活动。引发冲突的因素分析冲突的性质和影响工程干系人之间的冲突因素冲突中的个人因素