营销人员财务管理知识专业培训课件

财务创造价值：

营销环节的财务管理营销财务管理营销环节的预算管理1营销财务分析与报告2信用与应收账款管理3工程式销售的财务管理4一、营销预算与考核营销预算的思路、框架与预算分解营销预算程序和要点销售预算的难点问题剖析营销费用预算与控制销售预算制定的程序市场预测与分析预测销售数量预测销售价格制定销售收入预算销售本钱预测营销费用预测制定销售预算损益表制定营销行动方案销售预算质询销售预测反响系统建立滚动销售预算责任中心设置-CG005 市场部

||||-CC050市场管理部

||-CC051广告宣传部

||-CC052零售终端部

||-CC053市场培训部

||-CC054市场情报部

||-CC090促销员外包常见的责任中心利润中心事业部产品线区域分公司客户本钱中心组织架构分公司市场预测与分析市场预测的目的确定市场增长率确定主要产品策略及销售目标确定市场销售分布确定客户与产品的对应关系市场假设的建立过程与逻辑公司战略回忆确定：市场占有率、目标客户、产品开发方向、重点销售产品、销售增长方式产品销售规模和毛利预测市场产品战略聚焦%企业开展投入战略聚焦%战略投资的预测如何预测销售数量？销售数量预测方法：销售团队预测经验+专家估计战略增长目标〔市场份额与销售收入〕损益+投入产出+保本点行业增长率遵循销售数量的增长陷阱销售数量的弹性空间产品主导型公司如何预测销售数量？产品主导型通信公司—销售数量如何预测销售价格？毛利与本钱假设市场毛利水平行业开展周期营销策略预决策产品组合策略产品定价策略销售扩张策略如何预测销售价格？产品主导型通信公司—销售价格〔不含VAT〕销售收入的预算制定信用与应收账款信用额度账期月度销售收入分解利润中心报表业务单元部门产品线会计要素：收入、税金、本钱、费用、应收账款销售收入的预算制定产品主导型通信公司—销售收入〔K，不含税〕营销费用预测强制预算与弹性预算的应用技巧酌量费用方法的使用.预算损益表的制作流程和内容产品销售本钱预算损益表的制作流程和内容销售价格、数量与税金本钱、费用数学模型的建立合理性分析与检验营销行动方案的制定不能用数字表述的重要活动行动方案渠道建设分公司扩张重要指标KPI重要的时间里程碑新产品上市改革的行动员工满意度关于目标的准确性的理解由于企业经营管理环境的复杂性，制约经营成果和收益水平的许多因素是不可预见的，要在事前精确制定企业预算目标，做到百分之百的公平合理是不现实的。一是追求预算目标百分之百的准确没有意义，预算工作的努力方向是：预算目标的制定必须经过科学系统的决策程序，采用先进的研究分析方法，符合公司的整体战略部署，这样形成的预算目标就具体企业而言不一定百分之百准确和公平，但从长期和大多数企业看是一种科学、合理和不断贴近实际的预算目标。二是管理和控制本身是一种艺术，预算作为一种控制手段，并不是要通过预算目标把企业控制在某一个点上〔收入、利润〕，而是把企业的运营和开展控制在一个区间或是一种趋势之中。深入理解预算方案本身什么都不是，而编制方案的过程就是一切。——艾森豪威尔营销费用怎么管？先了解营销费用包括什么营销管理相关费用行销签单相关费用市场推广相关费用策略制定相关费用对这些费用可以按照费用属性匹配固定本钱〔半变动〕变动根底投资-战略决定性本钱针对这些不同的费用，本钱管理方法怎么选择？无论那种方法，细分是了解情况、管理本钱的必不可少的工具。营销费用分类举例营销费用管控方法管控方式预算SOP，规矩的建立，包括授权职业操守和企业文化，直接的业务判断和管控，职业的压力责任中心与考核现场管理高频率报告事件紧盯决策支持中的营销假定管理财务的作用分析预警比较绩效与费用比照营销费用管理系统营销费用管理系统流程设立责任考核中心和筹划营销费用管理工程营销费用预算授权和审批管理借款和报帐流程个性化营销费用报告营销费用控制职责分工营销费用操作系统流程市场投入决策：波士顿模型原理明星类问题类现金牛类瘦狗类1235467810X4X2X1X0.5X0.1X05%10%22%相对市场份额市场增长率市场投入决策：波士顿模型对投资的决策固定促销费用变动促销费用促销费用投资大小费用投资力度问题小孩明星现金牛瘦狗决策支持：增量销售与增量费用项目2001年实际2002年增长2002年预算金额结构%金额结构%增长率%金额结构%销售额8,000,000100%2,000,000100%25%10,000,000100%销售成本5,500,00069%1,375,00069%25%6,875,00069%毛利2,500,00031%625,00031%25%3,125,00031%销售费用700,0009%100,0005%14%800,0008%管理费用490,0006%0%0%490,0005%财务费用200,0003%0%0%200,0002%营业利润1,110,00014%525,00026%47%1,635,00016%决策支持：某企业营销费用占销售额比例销售额100％营销费用占销售额比例销售人工成本（含奖金）9％销售营运成本3％销售推广成本10％市场费用3％总营销费用25％决策支持：某企业营销费用占销售额比例销售额100％细分销售推广成本占销售额百分比销售总部市场费2％办事处市场费5％零售促销费2％合作基金1％合计10％二、营销的财务报告与分析深入理解营销财务分析财务分析的根底工作及准备营销中常用的财务分析方法应用举例营销财务分析的重点及技巧财务辅助决策分析财务分析与财务管控的关系对财务分析方法和作用的再认识营销财务报告体系营销财务预警什么是财务分析？以下哪些算是财务分析？流动资产/流动负债=？收入-本钱-费用=利润；总资产=总负债+所有者权益其他应收款是由什么样的明细组成的？其他应收款的账期分布？平均账期？其他应收款明细的结构？平均欠款金额或者前10名？协助分公司进行报价，看看总价能打多少折？计算每个月的库存趋势损益表的实际数据与方案数据比照，与去年数据比照费用明细科目列表建立本量利分析模型财务分析的根底工作比较数据的准备企业内部历年的信息？关联公司信息？企业的产品和行业信息？竞争对手信息？市场信息？财务标杆？责任中心的配置利润中心本钱中心工程中心本钱中心设置-CG005 产品规划部

||||-CC050产品规划部

||-CC051产品设计

||-CC052产品部

||-CC053产品情报

||-CC054综合管理部

||-CC090OEM产品常用分析方法差异分析帐户分析/余额调节表/变化过程表明细分析过程分析数据库方法比例分析比率分析结构分析趋势分析财务的评论或行动方案如何分析销售费用？分析的起点是比较，你先把销售费用的数据搜集一下，比方今年的，去年的，预算的，然后用今年的比照去年的来看增长，比照预算的看节约不是超支。再看销售费用占收入的比重，今年的，去年的，预算的，比重上升或下降是什么原因〔因为销售费用应该是相对稳定的〕。最后看一下销售费用的明细，你可将其按性质分为人员/差旅/办公/房租水电/折旧等，然后按细项看哪项是比重最大，与去年同期比方何，是否有节省空间。对于业务招待费的分析，可以从哪些角度呢？我认为应该考虑这些：招待费开支的范围是否符合公司规定招待费开支的标准是否符合公司规定招待费的总额是否超标？原因？招待费的使用后的效果？与预算比照；与上年比照：招待费占收入比；招待费增长率与收入增长率比照对于业务招待费的分析，可以从哪些角度呢？常见的管控方法有哪些？预算承包制度规定〔政策与流程〕授权分析方法：是否满足预算、制度要求，通过比照趋势是否向好还是向坏，要提前预警结构是否合理，谁花的多谁花的少相关性是否合理，比方：与收入增长、利润增长确实是否一致比较损益表决策支持：反映价值链的损益表项目零售渠道合计金额%销售金额%销售金额%销售人数105127232含税销售9,726117.0%8,285117.0%18,011117.0%增值税1,41317.0%1,20417.0%2,61717.0%无税销售8,313100.0%7,081100.0%15,394100.0%人工成本84510.2%72010.2%1,56610.2%营运成本3013.6%2573.6%5583.6%广告成本1,07913.0%1201.7%1,1997.8%市场推广2553.1%1932.7%4482.9%零售促销3734.5%-0.0%3732.4%合作基金-0.0%79511.2%7955.2%返点提成1021.2%871.2%1901.2%地区合计2,95635.6%2,17230.7%5,12833.3%人均销量795666决策支持：不同渠道模式的效益比较项目渠道买断式传统渠道式渠道+零售制金额%金额%金额%销售收入26,000100.00%26,000100.00%26,000100.00%毛利17,80068.46%17,80068.46%17,80068.46%营销成本买断利润空间10,40040.00%渠道利润空间5,46021.00%销售人员工资1,4005.38%1,3615.24%销售人员奖金1,0203.92%办事处成本1,8507.12%2,0407.85%市场推广费用1,6006.15%1,6106.19%返点提成费3001.15%合作基金2,5229.70%零售促销1,3335.13%合计营销成本10,40040.00%10,31039.65%10,18739.18%营销利润7,40028.46%7,49028.81%7,61329.28%产品生命周期管理可行性分析市场先导，立项依据为市场与技术的结合；销售预测及本量力分析；投入产出分析及弹性分析产品奉献分析—产品工程预计与总结产品：甲产品 1997实际(上市第一年)1998预计1999预计金额%金额%金额%净销售1,0001002,2001003,000100销售成本40040.085839.01,14038.0销售毛利60060.01,34261.01,86062.0直接销售费用销售费用20020.039618.036012.0市场调研505.0502.3200.7广告707.01004.5501.7促销60060.070031.830010.0合计直接销售费用92092.01,24656.673024.3产品贡献(320)(32.0)964.41,13037.7投资回收期 (10%) 2.75年净现值(10%) 701决策支持分析：价格A企业：变动本钱500，固定费用300B企业：变动本钱800，固定本钱50销售价格为900元？销售价格为700元？价风格整决策降价将获得多少数量的变化？一定幅度的降价将导致多少数量的提升来弥补？降价幅度需要销售数量的增长变动前的毛利价风格整决策提价将获得多少数量的变化？一定幅度的提价可以缓解多少数量的压力？提价幅度可以接受的销售数量降低变动前的毛利营销财务报告体系类别损益表类资产负债表类现金流量表类报表1．销售2．区域损益表3．产品损益表4.可用费用资源1．应收帐款帐龄分析2．超90天欠款3．超180天欠款4．DSO5．个人欠款帐龄分析6．成品库存1．回款业绩预警与调整预算线预警线整改线预警线整改线营销财务预警：设立预警标准预警项目关注点可能的标准销售达成率，产品比重总达成率〉80%，甲产品比重〉60%营销费用实际与预算比较，或占销售额的比例费用占销售额的比例〈35%应收帐款帐欠款期限，欠款金额欠款期限〈90天，欠款额〈信用限额个人欠款欠款期限，欠款金额欠款期限〈60天，拥有借款次〈3次成品库存库存量与销量的比，近效期库存库存成品〈2个月，效期〉12个月回款占销售额的比例当月回款〉销售额的98%财务分析与管理：二八法那么应用分总、销售经理销售业绩排名表商业发货、回款排名表前20%代理〔零售店〕销售排名表前20%产品销量排名表财务分析与财务管控的关系财务数据如何才能可控？需要有人去控制落实到人对财务分析与报告的再认识财务分析不是数学分析财务报告不是文章办公室财务分析与报告三、应收账款与信用管理建立信用管理体系信用政策的核心信用政策的主要内容分析客户信用状况信用额度与账期确实定应收账款管理应收账款分析大额应收账款回收技巧应收账款管理的责任想方法让用户付钱信用管理体系建立信用政策的核心运用信用工具的收益和需要付出的本钱信用管理带来的收益信用管理带来的本钱权衡信用管理体系建立信用政策的主要内容目标考核工程授信标准授信期限赊销合同条款的要求对担保的要求收账政策信用管理体系建立分析客户信用状况信用额度与账期确实定与监管–结合信用评估报告信用额度比照其他供给商从低额度开始期间信用总额财务报表数据分析〔信用额度可以定期调整〕信用管理体系建立账期行业情况与DPO比较企业存货周转时间企业的资金情况和融资能力企业在产业链条上的话语权特别时期-危机时期个别客户和个别情况资信调查与分析的发起时机大额应收账款的回收案例1：现场解决案例2：贴身紧盯案例3：人海战术案例4：不厌其烦应收账款管理技巧应收账款的管理流程对单笔业务，--程序上应通过销售通用格式合同，和订单及订单注释来减少由于合同要件的模糊，带来应收账款难以确定，或变更。--通过销售的业务手段，采用换货，补货，折价等方式处理次要争议。多笔，在持续的根底上，应收账款的管理必须采用的方式--信用管理--简化常规业务〔如上〕--专业效劳商 --定期对账常用监测指标账龄DSO–平均账期坏账比率销售额与实际收款额的比例应收账款管理技巧应收账款分析明细列表分析账龄，通过与销售人员一起了解逾期原因，评估风险。分析不同地区，业务部门，个人的应收账款周转，逾期，坏账等情况。分析不同类型客户的周转期，逾期，坏账情况。同公开的行业信息比照。应收账款余额超过信用额度的分析回款考核财务经理与营销总监的责任奖金池与回款比例发放案例1：逾期调离专项措施案例2：连坐机制案例3：收付实现制应收账款管理的责任销售人员是应收账款的第一责任人货款催收客户真实信息的收集和反响客户品质的判断和反响市场情况/行业情况的预测和反响客户风险信息的反响〔比方客户采购人员离职，管理团队变更，其他重要变更〕及时解决影响应收款确认的各种事项财务部/信用管理部是第二责任人账务与对账分析与风险提示保护性手段的发起定期拜访出现超期AR的客户拜访与协商联系和推动催收程序应收账款管理技巧—想方法让客户付钱确保合约提供了及时付款的有效鼓励条款。如果在最后付款期前仍然未付款，可以重新谈判并考虑允许顾客分期付款。进一步，明确告知对方，下一步将采取法律行动。请律师处理将所有的收款活动都写成书面文件并保存好先前所有的合约凭证以备诉讼之用。如果债务不大，不值得法律诉讼，可以将坏账交由债务清收机构处理。比较一下本钱等…应收账款管理技巧—想方法让客户付钱销售人员催款和洽谈–客户经理的催款和洽谈—高级销售人员的催款和洽谈财务人员/信用人员的催款和洽谈，律师的催款函…实地收账是否继续发货是否向客户的上级公司反响是否向客户的兄弟公司发货对于欠款客户的新订单的处理，是否修订信用政策财务定期直接核对/函证的必要性应收账款的特殊问题处理人员变更导致的“历史问题〞对账不清导致的问题“悬挂〞收入增长的助推器“双刃剑〞效应应收账款之危险地带—资金断流应收账款之“蚁穴〞—信号衰减效应应收账款政策的变革之痛营销人员的收款技巧训练〔职业团队建设〕应收账款管理之精细化路线应收账款的实质与形成机制〔1〕报价〔2〕合同管理〔3〕订单处理〔4〕发票开具涉及的问题：因何产生债权金额〔涉及正确的货物，价款，正确的品质，正确的数量，正确的交期，正确的方式(标识，包装，证书)…〕合法性履行期限履行地点履行方式款项结算定金，违约金附加费用等等四、工程式销售的财务管理工程式销售特点售前与投标交付与过程管理工程风险控制工程销售合同的审核工程成功的定义：什么叫做工程失败按预算按时高品质工程成功的新公式：什么叫做工程失败与工程的所有利益相关者共同设定对工程的本钱-进度-质量均衡的期望在整个工程过程中都对期望进行管理。如果均衡发生了变化，一定要确保所有的利益相关者都知道并接受新的均衡情况在预算内按时、按质交付工程成果++反之，没有满足工程干系人的需求就什么叫做工程失败成本进度质量产品或服务需求项目需要的得到的诸如：亏本不能按时验收不能按时回款工程成功的关键行为一个端到端的全流程工程，按时间段可分为三个阶段：投标前阶段、投标阶段、工程执行阶段。工程是一个系统工程，三个阶段缺一不可。投标阶段工程执行标前阶段全流程的工程管理工程销售指导战略分包认证策略分包商和供给商资源的认证预算模型的制定和单价询价工程成功关键行为1：标前投标阶段工程执行标前阶段工程成功的关键行为成立一个功能健全的工程投标组工程产品规划与设计制定工程总体解决方案和投标策略分包商的谈判与选择标书设计和制作正确本钱测算、风险分析为投标制胜奠定坚实根底工程成功关键行为2：投标投标阶段工程执行标前阶段工程成功的关键行为工程成功关键行为3：执行投标阶段工程执行标前阶段成立资源恰当、适用的工程实施工程组产品规划、实施考察、工程详细设计工程实施本钱、进度、质量、变更、风险等全方位管理把验收的工作分散到工程进展中做，及时初验及终验工程成功的关键行