加强在澳大利亚酒店业生产力：人力资源管理中的作用

加强在澳大利亚酒店业生产力：人力资源管理中的作用（注：节选）AlanR.Nankervis摘要：澳大利亚酒店业正处于十字路口。截至目前联邦政府旅游战略的一部分，它负责弹射澳大利亚的经济萎靡了。这个行业，然而，它的市场波动，住宿和过时的人力资源管理实践供过于求发展的制约。最近的几项研究都强调了劳动成本的重要行业整体成本，迫切需要降低这些成本，提高效益和创新的人力资源管理战略的盈利能力和竞争力。在澳大利亚的酒店，为国际同行相比，他们是生产力​​下降，利润减少，少劳力密集。目前的挑战是开发创新的人力资源管理做法，将不增加人员编制，提高生产力和盈利能力。重大贡献的产业活力将通过全面和综合的人力资源管理系统，确保合适的员工招募，培训，监测和适当地与机构和行业要求的回报。本文探讨了制约发展，包括临时工文化，行业和职业，性别失衡问题，而分散的人力资源管理做法的负面看法。它提出了一种用于在澳大利亚酒店业这将导致提高生产率和增加国际竞争力进一步发展的综合与创新战略。简介：这项服务部门的首要地位，特别是旅游业，在澳大利亚的经济复苏已成为在过去十年中，几乎不言而喻。历届联邦政府和州政府部长，艾伦格里菲思约翰布朗都强调了潜在的经济贡献和要求，本行业的生产力，增长和区域竞争力。艾伦格里菲思，现行的联邦旅游部长，最近形容为“20世纪90年代经济明星”的旅游产业，（美国广播公司夜光，1992年）预测入境旅游的增长，达到比在澳大利亚所有旅客一半以上的神奇2000年。

尽管在基础设施的发展目前打嗝，尤其是在省会城市的酒店和休闲度假区从20世纪80年代后期酒店建设热潮导致住宿oversupplies，同样部长预计，需要继续以疯狂的速度兴建酒店，以应付预期旅游业水平从东南亚国家。（美国广播公司夜光，1992）。无论业界引拉澳大利亚的经济萎靡不振出或仅仅是为了生存，在继续经济困难时期，旅游业的重要性，特别是其住宿部分的贡献，是不可能减少，在未来的十年。

业内人士分析，他列举了20世纪80年代，如飞行员的争端和当前的经济衰退和巴塞罗那奥运会上，（美国广播公司夜光，1992）严重问题，尤其是在行业鉴于这些预测指标，如酒店接管levels1和人员事件的负面影响减少。

有不同的就业和酒店业对澳大利亚经济财政捐款统计2。安妮缰绳，行政旅游培训澳大利亚长官，也许是最接近现实-现有雇员中，32万有25,000主要是小机构人，占6整体澳大利亚劳动力的％5.4％的GDP，会计及出口总额达67亿美元盈利（缰绳，1992年）。为了保证正在进行的有效性和在澳大利亚的饭店业的全球竞争力，就由酒店，其人力资源管理实践和整体管理流程，需求提供服务作风的重大问题必须面对和解决。

本文旨在促进对质量保证在澳大利亚酒店业的辩论中，集中在解决和增值服务这个行业，生产力和盈利能力的有效的人力资源管理方案的重要组成部分。目前存在相当大的问题。然而，大量的机会也可到酒店经理，主管和人力资源专家，以确保在这个关键的行业部门的效率，成本效益和全球竞争力。行业特征尼尔斯蒂莫（蒂莫，1992）指出，澳大利亚酒店业的特点是...性别的劳动力市场，一个相对年轻的短暂的劳动力，对散工，seasonability文化，内部劳动力市场的发展。“并不是一种新兴的一个理想方案和重要的经济部门！最近澳大利亚工作场所劳资关系调查（AWIRS）（愈伤组织，1991）确认了一些，但不是所有这些假设。劳动力市场性别关于“性别”劳动市场的问题，AWIRS发现，约56％的员工在“娱乐，个人服务及其他”类是女性，可比的比例由澳大利亚统计局的统计研究（蒂莫，1992年）表示。然而，这一比例可能会误导，因为该类别涵括所有这些行业，并未能隔离酒店业。对旅游研究的60％这个数字可能会更现实局（全钢载重子午线，1990）。一个更小，更近，调查表明，女性在酒店业的代表甚至可能大于这两项研究显示-69.4％（楠克维斯，1991）。本次调查还表明，这种比例与酒店的分类有所不同。五星级酒店出现雇用男性及女性雇员比例相等，而三和四星级酒店似乎不平衡对女性员工。这两个传统的女性职业（如家政，客户关系）和兼职，或散，“服务”的职业性质，想必这些统计数据的影响。文化的Casualisation虽然“性别劳动力市场”的酒店业可能或可能不是，是一个关键问题，重要的是的“散文化”是由澳大利亚酒店业解决，以确保将来的成功。对“临时工”与女性雇员的比例较高可能是一起歧视和剥削的做法是不利于这种进展。该AWIRS研究表明，属于“娱乐，个人服务等”大约54％的员工，所有接受调查的行业中最高的一个兼职聘用，雇用一些酒店68％，一半以上的整体分类他们对这些条件（愈伤组织，1991年）的工作人员。另一项研究，（楠克维斯，1991年）采取了不同的观点，表明了性别，工作状态之间的关系-而57％的员工是雇用一个全职，71％是男性，这些往往在管理职位。奖项涵盖的酒店员工，1989年，酒店，度假村及旅游服务业奖更名为最近修订意味着临时就业“...员工正规化，谁工作为不超过六个月的期间，每周一至少十五个小时名册个月“（博迪，答等，1991），但是仍然未能提供就业保障。没有持续，不规则的“临时工”，在酒店业就业大批怀疑的理由涉及到对数量弹性业界的需要，特别是在旅游胜地，整体行业的季节性波动。它可能不是，但是，无论是提供最佳的人员配备情况，也不是为女职工在这一类的高患病率充分的理由。年轻的，瞬态劳动力最近AWIRS研究，界定为这20岁以下的青年工人，发现约有55％的受访机构在“休闲，个人及其他雇用没有（愈伤组织，1991年）青年工人类别。这个数字是扭曲由于非酒店部门组织列入毫无疑问的。很少有可靠的统计数据存在于在酒店业的青年就业水平。然而，另一项调查（楠克维斯，1991）表明，有强烈的偏爱与之前的行业经验，这可能支持AWIRS雇员的就业调查结果（75.4％）。这种偏好是最高的，可以预料在四星级（90％），五星级渡假村（75％）和五星级首都部门（72.7％）。顷刻，可由劳动周转率相对较高，这是由两局旅游研究（全钢载重子午线，1990年）和AWIRS研究（愈伤组织，1991年）证实-45％annually3，尤其是在厨房，客房，前台的内部和酒吧职业。劳工稳定出现相应较低，少数员工的整体入住超过五年（愈伤组织，1991年）。低技术行业的优势，“正常”季节性波动，明显缺乏整体的价值增值的人力资源活动（培训，职业发展道路，奖励系统），可能有助于这些统计数据，这​​严重挑战，政府和有关行业的预测这一行业为国家经济复苏的贡献。薪酬水平/联盟参与酒店员工传统上被视为在澳大利亚所有的工人支付的最低，部分原因是其短暂，低技能水平（和技能鉴定的历史缺乏），及职工缺乏支持。这些看法证实了几项研究-对AWIRS结果（愈伤组织，1991年）和最近的一个调查（楠克维斯，1991）-这表明，只有不到30％的五星级城市酒店，度假村45％，40％四星级22％的三星级酒店支付比获奖率更多。与此相反，很多酒店支付其管理人员，往往男，大量工资补助，尤其是在五星级的部门。据推测，一些酒店将增加，因为新的企业重组活动的协议和奖励后，罚款率和生产率的措施，取消，导致员工工资。目前，澳大利亚的主要连锁酒店已成功地谈判与雇员企业协议，涉及惩罚性利率较高时薪率和增加就业的灵活性（史密斯，1992）替代。还有更多的可能跟随。作为一个高度劳力密集的产业，酒店业将无法茁壮成长的唯一解决其问题的惩罚措施和相应的薪金灵活性工作重点。

联盟的参与也是异常在澳大利亚酒店业低-AWIRS估计在一级工会的工作场所“娱乐，个人及其他服务”为67％，最低的一道“批发和零售贸易”和“金融，财产，分类商业服务“，一个类似的调查表明，在酒店业73.9％的受访者不足所（楠克维斯，1991年）所涵盖的有关雇员工会的一半。如此低的水平，无疑反映临时工，性别失衡，瞬态劳动力和相关行业工会的薄弱位置的历史。它们还提供了精明的酒店管理人员和他们的人力资源专家谈判创意企业协议大量的机会，包括工作的灵活性，基于业绩的奖励制度和职业管理方案。劳工成本及整体产业成本作为一个高度劳力密集的行业，酒店业自然成为关注劳动力成本，以确定和机构之间的盈利能力和竞争力的实际关系。为提高劳动灵活性，从而有可能减少这些作为一个整体经营成本的比例费用，以及越来越多地使用小型技术替代劳动，例如更大的电脑前办公系统，自助服务使用自动电话和（机会迷你酒吧操作），前提是劳资关系和业务的变化。该AWIRS研究表明，在“休闲，个人及其他服务”，它们的一半受访者估计，类别之间的21-40％，整体经营成本，直接关系到劳动力成本（CaEus，1991）。一个更集中的研究（旅游专责小组，1992年）发现，“...澳大利亚酒店业具有劳动力成本最高的部件之一时，作为占收入的比例和每可用空间量来表示。”利用国际比较，研究也发现（见表1，图1及2），澳大利亚的酒店都“...最高的百分比收费，第二卷售价最低每间房（旁边欧洲）统计...雇员”（专题信托基金，1992）。因此，旅游业专责小组的结论是，澳大利亚的酒店业“...队伍最后在酒店经营毛利（共和党）条款的每间可用客房收入和共和党百分比”（见表2）。劳工成本包括直接工资，加班费，罚款率，度假和长期服务休假，训练，膳食，支付辊税和工人补偿金。劳动力成本的重要组成部分是实际工资，罚款率，假日薪酬及薪酬辊税。澳大利亚酒店从而少雇用员工似乎比欧洲，英国和亚洲竞争对手的整体，但提供了更大的薪金和福利系统中。具有讽刺意味的​​，但是，在这个行业雇员的薪酬水平跻身澳大利亚所有雇员的最低水平。毫不奇怪的话，劳动力成本的任何修改，必须集中在“外围设备”（惩罚性利率，假日薪酬及假期负荷），在最近的谈判重组计划奖的舞台。但是，浓度对劳动力成本的修改作为一个行业的发展和国际竞争力的动力是不够的，特别是作为主要“产品”至少四星级和五星级酒店段优质的服务，这必然需要持续高水平人员编制。也许更有价值的是一个综合性产业策略检讨人力资源管理实践的各个方面，并制定独特的和长期的解决方案，以确保持续的生产力，盈利能力，并从那里的竞争力。结论本文探讨了澳大利亚酒店业的性质，特别是人力资源管理做法。采用了国家品种，以及国际调查研究，本文论证了一种全面和综合的人力资源管理创新包括招聘，选拔，培训，发展和绩效管理技术，这将有效地促进行业的生产力和盈利策略为例。这个行业，似乎是一种“散工”，就像它的国际竞争对手，显着的性别不平衡，这主要是暂时性的劳动力是相对少缴下，由行业工会代表的文化表征。作为一个高度劳力密集的产业，它也过于昂贵，少生产或低于其同行盈利。人力资源管理做法依然零散和短期化，不直接关系到整体酒店的生产力。原文：EnhancingProductivityintheAustralianHotelIndustry:TheRoleofHumanResourceManagementAlanR.NankervisAbstractTheAustralianhotelindustryisatthecrossroads.AspartofthetourismstrategyofthepresentFederalGovernment,itischargedwithcatapultingAustraliaoutofitseconomicmalaise.Theindustryis,however,constrainedinitsdevelopmentbymarketfluctuations,anoversupplyofaccommodationandoutdatedhumanresourcemanagementpractices.Severalrecentresearchstudieshaveunderlinedthesignificantcostsoflaborinoverallindustrycosts,andthepressingneedtoreducethesecostsandimproveprofitabilityandcompetitivenessbyeffectiveandinnovativehumanresourcemanagementstrategies.HotelsinAustralia,ascomparedtotheirinternationalcounterparts,arelessproductive,lessprofitableandlesslaborintensive.Thechallengeistodevelopinnovativehumanresourcemanagementpracticeswhichwillenhanceproductivityandprofitabilitywithoutincreasingstafflevels.Significantcontributionstoindustryviabilitywillbeachievedthroughcomprehensiveandintegratedhumanresourcemanagementsystemswhichensurethattherightstaffarerecruited,trained,monitoredandappropriatelyrewardedinlinewithinstitutionalandindustryrequirements.

Thispaperexaminestheconstraintstodevelopment,includingacultureofcasualisation,negativeperceptionsoftheindustryanditsoccupations,genderimbalances,andfragmentedhumanresourcemanagementpractices.ItproposesanintegratedandinnovativestrategyforthefurtherdevelopmentofthehotelindustryinAustraliawhichwillresultinimprovedproductivityandincreasinginternationalcompetitiveness.IntroductionTheprimacyoftheservicesector,andinparticulartourism,toeconomicrecoveryinAustraliahasbecamealmostatruisminthelastdecade.Successivefederalandstategovernmentministers,fromJohnBrowntoAlanGriffiths,haveemphasisedthepotentialeconomiccontributionsanddemandsofthisindustrysectortoproductivity,growthandregionalcompetitiveness.AlanGriffiths,thecurrentfederalTourismMinister,recentlydescribedthetourismindustryasthe“economicstarofthe1990s”,(ABCLateline,1992)predictinginboundtouristgrowthtoreachmorethanhalfofalltravellersinAustraliabythemagicalyear2000.Despitecurrenthiccupsininfrastructuregrowth,especiallyoversuppliesofhotelaccommodationincapitalcitiesandleisureresortsresultingfromthehotel-buildingboomofthelate1980s,thesameministerprojectedaneedtocontinuebuildinghotelsatafranticpaceinordertocaterforanticipatedlevelsoftourismfromSoutheastAsiancountries.(ABCLateline,1992).WhetherornottheindustryisprimedtopullAustraliaoutofitseconomicmalaiseormerelytosurviveincontinuingdifficulteconomictimes,theimportanceoftourism,andinparticularthecontributionsofitsaccommodationsegment,isunlikelytodiminishinthenextdecade.Industryanalysts,citingthenegativeimpactofeventssuchasthe1980sPilots’DisputeandthecurrentrecessionandtheBarcelonaOlympicGames,(ABCLateline,1992)seriouslyquestionthesepredictions,especiallyinviewofindustryindicatorssuchashotelreceivershiplevels1andstaffingreductions.Therearevaryingstatistics2ontheemploymentandfinancialcontributionsofthehotelindustrytotheAustralianeconomy.AnneRein,ChiefExecutiveofTourismTrainingAustralia,isperhapsclosesttoreality—currentemployees,320,000peopleinsome25,000mainlysmallestablishments,contributing5.4%ofGDP,accountingfor6%oftheoverallAustralianworkforceandamountingto$6.7billioninexportearnings(Rein,1992).InordertoassuretheongoingeffectivenessandglobalcompetitivenessofthehotelindustryinAustralia,significantissuesconcerningthestyleofserviceprovidedbyhotels,theirhumanresourcemanagementpracticesandoverallmanagementprocesses,demandtobeconfrontedandresolved.Thispaper,aimingtocontributetothedebateonqualityassuranceintheAustralianhotelindustry,focusesonthecrucialcomponentsofeffectivehumanresourcemanagementprogrammesinresolvingandvalue-addingservice,productivityandprofitabilityinthisindustry.Considerableproblemscurrentlyexist.However,substantialopportunitiesarealsoavailabletohotelmanagers,supervisorsandhumanresourcespecialiststoensureeffectiveness,cost-effectivenessandglobalcompetitivenesswithinthiscrucialindustrysector.IndustryCharacteristicsNilsTimo(Timo,1992)observesthattheAustralianhotelindustryischaracterisedby…genderedlabourmarkets,arelativelyyoungtransientworkforce,acultureofcasualisation,seasonability,andthedevelopmentofinternallabourmarkets.”Notanidealscenarioforaburgeoningandcrucialeconomicsector!TherecentAustralianWorkplaceIndustrialRelationsSurvey(AWIRS)(Callus,1991)confirmssome,butnotall,oftheseassumptions.GenderedLabourMarketsOntheissueof“gendered”labourmarkets,AWIRSfoundthatsome56%ofemployeesinthe“recreation,personalservicesandothers”categoryarefemale,comparabletotheproportionsindicatedbytheAustralianBureauofStatisticsstudies(Timo,1992).However,thisproportionmaybemisleading,asthecategorysubsumesallsuchindustries,andfailstoisolatethehotelsector.TheBureauofTourismResearch’sfigureof60%maybemorerealistic(BTR,1990).Asmaller,morerecent,surveyindicatesthattherepresentationoffemalesinthehotelindustrymaybeevengreaterthanbothstudiessuggest—69.4%(Nankervis,1991).Thissurveyalsoindicatesthatsuchproportionsvarywithhotelclassifications.Five-starhotelsappeartoemployequalproportionsofmaleandfemaleemployees,whilstthree-andfour-starhotelsseemimbalancedtowardsfemaleemployees.Bothtraditionallyfemaleoccupations(eghousekeeping,guestrelations)andthepart-time,orcasual,natureof“service”occupationspresumablyinfluencethesestatistics.ACultureofCasualisationWhilstthe“genderedlabourmarket”ofthehotelindustrymay,ormaynot,beacrucialissue,itisimportantthatthe“cultureofcasualisation”isaddressedbytheAustralianhotelindustryinordertoensurefuturesuccess.Theconjunctionof“casualisation”andthehighproportionsoffemaleemployeesmayrepresentdiscriminatoryandexploitativepracticeswhichareinimicaltosuchprogress.TheAWIRSstudysuggeststhatwithintheoverallcategoryof“recreation,personalservicesandother”around54%ofemployees,thehighestofallindustriessurveyed,areemployedonapart-timebasis,withsome68%ofhotelsemployingmorethanhalfoftheirstaffontheseconditions(Callus,1991).Anotherstudy,(Nankervis,1991)takingadifferentperspective,suggestsarelationshipbetweengenderandworkstatus—whilst57%ofstaffareemployedonafull-timebasis,71%ofthesearemale,ofteninmanagerialpositions.Recentrevisionstotheawardwhichcovershotelemployees,renamedin1989theHotels,ResortsandHospitalityIndustryAwardimpliestheregularisationofcasualemployment“…employeeswhohaveworkedarosterofatleastfifteenhoursperweekforaperiodofnotlessthansixmonths”(Bodi,A.,etal,1991)—butstillfailstoprovidejobsecurity.Nodoubtjustificationforcontinued,irregular,employmentoflargenumbersof“casuals”inthehospitalityindustryrelatestotheindustryneedfornumericalflexibility,especiallyinresortlocations,andoverallindustryseasonalfluctuations.Itmaynot,however,provideeithertheoptimalstaffingscenario,noranadequatejustificationforthehighprevalenceoffemaleworkersinthiscategory.Young,TransientWorkforceTherecentAWIRSstudy,definingyouthworkersasthose20yearsoryounger,foundthatsome55%ofsurveyedorganisationsinthe“recreation,personalandother,categoryemployednoyoungworkers(Callus,1991).Thisfigureisnodoubtskewedduetotheinclusionofnon-hotelsectororganisations.Fewreliablestatisticsexistonthelevelsofyouthemploymentinthehotelindustry.However,anothersurvey(Nankervis,1991)suggeststhatthereisastrongpreference(75.4%)fortheemploymentofemployeeswithpriorindustryexperience,whichmaysupporttheAWIRSfindings.Thispreferenceishighest,asmightbeexpected,infour-star(90%),five-starresort(75%)andfive-starcapitalcitysectors(72.7%).Transiencemaybeindicatedbycomparativelyhighlabourturnoverrates,whichareconfirmedbybothBureauofTourismResearch(BTR,1990)andAWIRSstudies(Callus,1991)—45%annually3,especiallyinkitchen,housekeeping,front-of-houseandbaroccupations.Labourstabilityappearscorrespondinglylow,withfewemployeesoverallstayingmorethanfiveyears(Callus,1991).Thepreponderanceoflow-skilledoccupations,“normal”seasonalfluctuations,andtheapparentoverallscarcityofvalue-addedhumanresourceactivities(training,careerpaths,rewardssystems),maycontributetothesestatistics,whichseverelychallengegovernmentandindustrypredictionsaboutthecontributionsofthisindustrysectortonationaleconomicrecovery.SalaryLevels/UnionInvolvementHotelemployeeshavetraditionallybeenperceivedasamongthelowestpaidofallAustralianworkers,partlyduetotheirtransience,lowskillslevels(andhistoriclackofskillsaccreditation),andlackofunionsupport.Theseperceptionsareconfirmedbyseveralstudies—theAWIRSfindings(Callus,1991)andamorerecentsurvey(Nankervis,1991)—whichindicatethatlessthan30%five-starcityhotels,45%resorts,40%four-starand22%three-starhotelspaymorethantheawardrates.Incontrast,manyhotelspaytheirmanagerialstaff,oftenmale,substantialsalarysupplements,especiallyinfive-starsectors.Presumably,somehotelswillincreaseemployeewagesastheresultofnewenterpriseagreementsandawardrestructuringactivities,basedupontheabolitionofpenaltyratesandproductivityinitiatives.Already,amajorAustralianhotelchainhassuccessfullynegotiatedanenterpriseagreementwithitsemployees,involvingthesubstitutionofpenaltyratesforhigherhourlyratesandincreasedjobflexibilities(Smith,1992).Morearelikelytofollow.Asahighlylabour-intensiveindustry,thehospitalitysectorwillfailtothriveiftheonlysolutiontoitsproblemsfocusesonsalarydisincentivesandcorrespondingjobflexibilities.UnionparticipationisalsounusuallylowintheAustralianhotelindustry—AWIRSestimatesthelevelofunionisedworkplacesinthe“recreation,personalandotherservices”categoryas67%,thelowest,alongside“wholesaleandretailtrade”and“finance,propertyandbusinessservices”;acomparablesurveysuggeststhat73.9%respondentsinthehotelindustryhavelessthanhalfoftheiremployeescoveredbyrelevantunions(Nankervis,1991).Suchlowlevelsundoubtedlyreflectcasualisation,genderimbalances,transientworkforcesandthehistoricallyweakpositionsofrelevantindustryunions.Theyalsoprovidesubstantialopportunitiesforastutehotelmanagersandtheirhumanresourcespecialiststonegotiatecreativeenterpriseagreements,coveringjobflexibilities,performance-basedrewardssystemsandcareermanagementprogrammes.LabourCostsandOverallIndustryCostsAsahighlylabourintensiveindustry,thehotelsectorisnaturallybecomingconcernedtoidentifytheactualrelationshipsbetweenlabourcostsandinstitutionalprofitabilityandcompetitiveness.Theopportunitiesforincreasinglabourflexibility,andthuspotentiallyreducingthesecostsasaproportionofoveralloperatingcosts,aswellastheincreasinguseofminortechnologiestosubstituteforlabour(eggreateruseofcomputerisedfrontofficesystems,self-serviceautomatedtelephoneandmini-baroperations),arepredicatedonindustrialrelationsandoperationschanges.TheAWIRSstudysuggeststhathalfoftheirrespondentsinthe“recreation,personalandotherservices”categoryestimatethatbetween21-40%oftheiroveralloperatingcostsdirectlyrelatetolabourcosts(CaEus,1991).Amorefocusedstudy(TourismTaskForce,1992)foundthat“…theAustralianhotelindustryhasoneofthehighestlabourcostcomponentswhenexpressedasapercentageofrevenueandanamountperavailableroom.”Usinginternationalcomparisons,thestudyalsofound(seeTable1,Figures1&2)thatAustralianhotelshaveboth“…thehighestpercentagepay-rollcostandthesecondlowestemployeeperroom(nexttoEurope)statistic…“(TTF,1992).Accordingly,theTourismTaskForceconcludesthattheAustralianhotelindustry“…rankslastintermsofhotelGrossOperatingProfit(GOP)asapercentageofrevenueandGOPperavailableroom”(seeTable2).Labourcostsincludedirectwages,overtime,penaltyrates,holidayandlongserviceleave,training,meals,pay-rolltaxandworkers’compensationpremiums.Significantcomponentsoflabourcostsareactualwages,penaltyrates,holidaypayandpay-rolltaxes.AustralianhotelsthusappeartoemploylessstaffoverallthantheirEuropean,UnitedKingdomandAsiancompetitors,butprovidethemwithgreatersalaryandbenefitssystems.Ironically,however,thesalarylevelsofemployeesinthisindustryareamongstthelowestofallAustralianemployees.Notsurprisinglythen,anymodificationoflabourcostsmustconcentrateonthe“peripherals”(penaltyrates,holidaypayandleaveloadings),thearenafornegotiationinrecentawardrestructuringinitiatives.However,concentrationonlabourcostmodificationaloneasanimpetusforindustrygrowthandinternationalcompetitivenessisinsufficient,especiallyastheprincipal“product”ofatleastthefour-andfive-starhotelsegmentisqualityservice,whichnecessarilyrequiresongoinghighlevelsofstaffing.Ofperhapsmorevalueisacomprehensiveindustrystrategyreviewingallaspectsofhumanresourcemanagementpractices,anddevisinguniqueandlong-termsolutionstoensurecontinuingproductivity,profitability,andthencecompetitiveness.ConclusionsThispaperhasexploredthenatureoftheAustralianhotelindustry,andinparticularitshumanresourcemanagementpractices.Usingavarietyofnational,andinternationalresearchstudies,thepaperarguesthecaseforacomprehensiveandintegratedhumanresourcemanagementstrategyencompassinginnovativerecruitment,selection,training,developmentandperformancemanagementtechniques,whichwilleffectivelycontributetoindustryproductivityandprofitability.Theindustry,appearstobecharacterisedbyacultureof“casualisation”,likeitsinternationalcompetitors,significantgenderimbalances,alargelytransientworkforcewhichisrelativelyunderpaidandunder-representedbyindustryunions.Asahighlylabour-intensiveindustry,itisalsodisproportionatelyexpensive,lessproductiveorprofitablethanitscounterparts.Humanresourcemanagementpracticesremainfragmentedandshort-termorientedandwithoutdirectsignificancetooverallhotelproductivity.译文2：对于酒店人力资源管理的重要性最重要的部门之一,酒店员工的人力资源管理。适当的人力资源管理可以区分一个非常好的运行和贫乏的一家旅馆,旅馆。人力资源经理能控制几乎整个感觉和在场的整个旅馆。这使得人力资源管理的重要性,对酒店非常明显。有几种不同的领域中,人力资源管理是非常重要的。这些地区之一为新雇用的员工。雇佣的员工,真的可以改变在一家旅馆的服务质量及整个氛围的旅馆。这意味着它是非常重要的,专用的工人挑选乐观为每个职位。它的工作是人力资源经理,以确保良好的人选择工作在旅馆里。在许多情况下许多旅馆工人只有参与酒店工作,因为他们再也找不到别的东西要做。不是很多人都有一个梦想,跑步或者服务的酒店环境。但是,也有一些人想要工作的能力,它的工作是人力资源经理,寻找那些人。员工保留的另一个大问题是在饭店的服务业务。因为有许多员工不具备酒店工作作为他们的结局的职业目标,它们中有许多工作在一家旅馆里只有很短的时间的数量。其他员工可能必须放弃因为恶劣的工作伦理或其他问题。然而,有一种方式,一个酒店人力资源经理可以制止某些欲望和可能性,雇员们将会转移到其它工作得很快。人力资源管理的重要性,对酒店是非常大的在这个地区。经理们可以提供良好的培训和激励项目,这将导致雇员长在宾馆。一个清晰的制定进度计划改进到更高层次的服务,也将让员工在附近逗留的时间要长得多。这个问题的进展和促进员工也是另一个大型的问题,为酒店行业。人力资源管理的重要性,对酒店已被证明是在这个地区。酒店为员工提供的方式来促进在的位置,或者,为员工提供培训,这样他们可以获取必要技能的一种先进的位置是非常重要的,可以帮助我们保持率的雇员。这是很容易实现服务的这一性质及费用是可以忽略不计的费用相比,必须不断地发现和时间新员工来取代那些总是离开后不久就被录用。一个最简单的事情要实施是英语课。许多旅馆职员不讲英语很好,因此这是一个巨大的激励他们留下来工作在一家旅馆,如果他们所提供的英语课。人力资源管理的重要性,对酒店同样重要的是,在该地区的员工服务。如果员工了解他们可以到人力资源部经理每当他们有问题或问题然后他们才容易工作的良心。许多人力资源部门实施不同的游戏和活动,使工作环境更有趣和充满乐趣的雇员。有许多不同的服务,建立一个人力资源经理能想到帮助员工士气。也许宾馆可以实现一个婴儿托管服务,或有一个公园一日,每年都有。这些小服务都要走很长的路才能快乐的员工发展做出贡献。幸福快乐的员工,使公司和快乐的顾客。如你所见,人力资源管理的重要性,对酒店非常大。有无数的方法,可以使一个人力资源经理酒店运作得更加平稳、更有效率。有许多不同的领域,都从中受益的经历和引导的人力资源经理。因此,这是很重要的不是破坏了经理的重要性。没有人力资源经理饭店是不相同或一样令客户和雇员满意的。原文：TheImportanceofHumanResourcesManagementForHotelsOneofthemostimportantdepartmentsofanyhotelstaffishumanresourcesmanagement.Properhumanresourcesmanagementcanbethedifferencebetweenareallywellrunhotelandapoorlyonehotel.Thehumanresourcesmanagercancontrolalmostthewholefeelingandpresenceoftheentirehotel.Thismakestheimportanceofhumanresourcesmanagementforhotelsveryevident.Thereareseveraldifferentareasinwhichhumanresourcesmanagementisveryimportant.Oneoftheseareasisfornewlyhiredemployees.Theemployeesthatarehiredinahotelcanreallyalterthequalityofserviceandthewholeatmosphereofthehotel.Thismeansthatitisveryimportanttopickupbeat,dedicatedworkersforeachposition.Itisthejobofthehumanresourcesmanagertomakesurethatgoodpeoplearechosentoworkinthehotel.Inmanycasesmanyhotelworkersareonlyparticipatinginhotelworkbecausetheycanfindnothingelsetodo.Notverymanypeoplehaveadreamofrunningorservinginahotelenvironment.However,therearesomepeoplewhodowanttoworkinthatcapacity,anditisthejobofthehumanresourcesmanagertofindthosepeople.Retentionofemployeesisanotherlargeprobleminthehotelservicebusiness.Sincesomanyoftheemployeesdonothavehotelworkastheirendingcareergoals,manyofthemonlyworkinahotelforashortamountoftime.Otheremployeesmayhavetobeletgobecauseofpoorworkethicsorotherissues.However,there