初级销售管理培训（汇编）

初级销售管理培训--献给刚刚走上管理岗位的同仁管理理念篇管理的理念（一）是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成企业的目标。理念分析管理的核心是调动他人的力量，初做主管的人往往不能突破这个瓶颈，勤奋有余，策略不足。管理者的时间是企业的财富，一个缠身于琐事的管理者，永远不可能成功。行动方案尽快转换角色，一思一行皆以调动团队为核心，在学习、摸索、尝试中提高自己的管理能力，初期往往会出现失误，但只要方向是正确的，过程中的偏差是成功应付的成本。管理理念（二）管理是一门科学管理是一门艺术理念分析管理是科学，因为管理有成套的理论，有一定的规律可循。管理是艺术，因为它的内容全部是和人打交道行动方案尽快充实理论基础，在实践中有意识的加以印证，不断摸索、总结，将书本上的科学理论迅速转化为自己的管理技巧和艺术。管理素质篇素质（一）：成功的思维方式日常工作心态（跨越成功）工作因客观因素影响而遇到困难工作中出现失误或者遇到困难与老板同事相处下属犯错素质二：时间管理能力管理的大忌是陷入琐事缠身的陷阱，而忽略了检核、培训、与销售代表的沟通，自我素质提高等重要的工作，也就是“抓小放大”。有必要的时间管理约束自己，强迫自己每天写总结和计划回顾一天的工作，准备次日的工作，找出重点。KEYPOINT（重中之重）素质三：分析提炼能力如何从复杂的市场现象中找出症结所在，导出市场策略，如何从销售代表的业绩报告和日常表现中发现制度的空白点，加以完善，这种对“事”的分析能力可帮助主管明确工作思路；对“人”的分析能力可以促进整个行销组织管理效率的提升。打工者总是围绕成就感、环境、个人发展三个因素去考虑问题。素质（四）：沟通能力对上级对职能部门对下属管理技巧篇

技巧（一）：集思广益现象（一）在工作中我们经常会惊奇的发现，新招员工经验浅薄，但冲劲十足，点子多多，老员工以至主管，经验丰富却往往循规蹈矩，创意不足，主动性不足。分析专业人士经过一段时间学习、培训、实践后会形成自己的制式思维，工作内容和环境的固定更强化这种轨道效应，虽然经验丰富，但却没了新的想法，变的斗志衰弱，老气横秋。而新人上岗，带着自己固有的其他领域的知识和体验，面对一个崭新的工作内容和环境，加上“新人”的高昂热情，自然可以释放出更高的能量。解决方法利用“鲇鱼效应”，激发团队战斗力。行动方案新员工是企业的新鲜血液，要善加引导，激发他们的动脑能力，对好的想法及时予以表彰，保护新人的建议欲望。利用“鲇鱼效应”激发老员工的动脑意识和干劲，需要注意的是防止新员工“一时得意，忘乎所以”告诫他们在职业和经验上的欠缺，这样才能防止新老员工产生矛盾。现象（二）销售代表常常对主管下达的命令，企划部推出的促销案“不敢苟同”或者全无信心，或诸多抱怨，不愿尽力主动的去执行。分析（一）最贴近市场，最了解市场的是销售代表，一切策略的执行者也是销售代表，上级推出的方案、策略当然有他的认识高度，但从周密性、可行性讲，销售代表最有发言权。分析（二）如果销售代表参与了计划的制定，不但会使计划更完备，更可以激发销售代表的成就感和责任心，销售代表执行“自己制定的计划”时，自然少些借口，多些主动。解决方法全员管理全员参政行动方案建立市场信息收集渠道，及时掌握市场动态，培养销售代表的企划和业务能力，激发业务代表的动脑能力，营造全员管理的气氛，鼓励销售代表大胆提案，任何市场策略的制定，主管先有思路和草案，召开讨论会让销售代表“会诊”大家畅所欲言，修正不足，达成共识而后定稿。技巧（二）精确沟通现象主管下达作战指令，销售代表却一脸茫然，不知从何下手，只感到压力重重，自然信心不足，于是不动脑筋，蛮干一气，结果自然是事倍功半，大打折扣。分析策略本身是不可能实现的，必须有细分的动作描述和任务分解来完成。销售代表之所以迷茫是因为能力、经验所限，对需执行的策略不能深入理解，对执行方法、步骤等也很难自发产生清晰思路，没有方向感，自然信心不足。解决方法SMART准则（任务描述）S：具体的M：可度量的A：可实现的R：相关的T：有时间限制的行动方案任务描述：任务目的、内容；任务目标（量化）资源描述：人力资源；设备投入；资料支持；起止时间。过程描述：任务细分，每项分任务的任务描述、资源描述。检核：参考过程描述中对各项分任务设定的目标，制定各分任务检核标准（量化）；明确检核负责人、执行人，方式、结果（量化）、检核时间和复命渠道。奖罚：针对各分任务的检核结果制定量化的奖罚标准。技巧（三）：完善制度

现象团队没有完善的制度，工作安排、检核、奖罚完全是主管一人说了算，结果自然是纪律松散、效率低下。分析每一个人都有惰性，当员工出现失误、撒谎、偷懒等现象之后，首先应该反思的是主管，是否是制度给了员工犯错的机会，没有完善制度的团队，如同没有法律的国家，只会一团糟。解决方法

用制度来约束人，让员工一举一动，无不有法可依，有章可徇，主管才能从纷乱琐屑的工作中脱身出来，做到法眼“无处不在”。行动方案首先建立考勤制度，办公室、会议纪律等基本制度。建立日常业务管理制度附注：主管应能充分熟悉销售代表的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常业务管理制度的初步思路。召集业务骨干提出日常业务管理的制度框架。召集全体人员确立管理制度草案。于实践中不断摸索，增删修正，直至销售代表的一言一行皆有法可依。技巧（四）：授权现象有些团队中销售代表似乎总是“很笨、很懒”，永远是打一鞭子进一步，总是寻找主管检核工作中的漏洞去偷懒，毫无主动心、责任心可言，最后是主劳臣逸，主管整天琐事缠身，而销售代表却逍遥自在，工作却是漏洞百出。分析（一）主管事无巨细都插手和步步紧跟的检核工作，不给销售代表留一点自主的空间，逐渐就养成销售代表的依赖性和惰性，觉得自己是主管的工具，只需要完成主管指定的工作，对于主管没有指定的或者检核不到位的，就懒得去做。现象（二）有上进心的销售代表，对这种禁锢式的管理方式，尤其感到压抑和厌倦，于是在工作中毫无主动性和创意性可言。在工作中与主管玩猫捉老鼠的游戏，人心分散，士气低落。解决方法进行必要的授权，对销售代表委以一定的权限，提高销售代表的责任心，激发人力资源。行动方案销售主管应在工作一段时间之后，准确地把握各位部属能力大小，性格特征，授以各人相应的自主空间，之后向其要结果。同时提拔有进取心、有能力的销售代表，委以一定权限，让他们代替自己完成大量琐屑的管理事务，既可以减轻自己的工作负担，又可以使销售代表感到被尊重，有成就感，从而激发更大的主动性和责任心。步骤分解熟悉部属，分析各人的性格特征，能力，潜力。根据各人的实际情况委以不同的权限，并做出相应的岗位职责描述。个别解释此授权的必要性，务必说清期望的结果，检核制度和奖罚标准，注意明确每人的授权范围以避免出现位阶混乱和管理失控。询问意见，修正指令，表示及时支持。放心让部属各司其职去工作，同时加大培训力度，密切关注工作进展，多沟通、多鼓励，初期也许会出现纰漏，但只要不是工作态度问题和出现大的工作失误，最好不要斥责，多在培训、检核、沟通上下工夫，使其感到足够的自主空间，从而激发其进取心。视效果调整授权范围（一丝不苟的执行检核、督办、汇报、奖惩制度）。技巧（五）：培训现象销售代表的执行力太差，主管的指令落实结果总是差强人意。分析企业支付有限的薪资想招到一流的销售代表，迅速自学成才，自创工作思路成为高手，不太可能。只有尽快提高销售代表的整体工作技能才能提高团队的整体战斗力，主管都有自己的宝贵经验，把这些经验传授给部下，虽然要花费不少精力，但十分必要。解决方法培训永远是企业回报率最高的投资。在组织内部营造积极向上的学习气氛。行动方案主管首先要养成学习和总结的好习惯，一方面学习理论知识充实自己，另一方面要勤于思考把自己的实践经验写下来，积少成多，重新整理就变成实战培训资料。培训应该成为日常工作的任务，而不是奢侈品。不能等业务空闲、无事可做的时候再做。培训的时间要制度化，培训前应该进行充分的准备。培训内容以实战经验为主，千万回避空洞的理论说教，鼓励销售代表把自己的经验拿出来供大家分享。培训过程要注意研讨气氛，进行有效的双向沟通。对培训的内容要有考核的方法，辅以奖励措施。技巧（六）：激励现象销售组织士气低糜，员工无学习欲望，无信心、无主动性、无责任心，对工作、对主管诸多抱怨，甚至时刻准备跳槽。分析或许是对工作不满，或许是对主管的工作方式不能接受，或许是对薪酬不满……诸多因素影响员工的心情但是满腹抱怨的团队只能打败仗。解决方法激励—激发销售代表的工作动机和积极性。人受到激励程度越高，越能激发自己的潜能，员工有好的心情，工作自然有好的业绩。行动方案清晰准确的岗位描述，严谨的执行规则，合理量化的工作目标和督办、检核、奖惩制度，使代表清楚应为哪些指标努力，如何努力，要达到什么样的结果。好的分配机制，使优秀员工感到被重视，使其劳有所得，同时使落后员工感到差距、压力和提升的空间。使大家有工作的动力，也容易形成位阶管理。让员工参与决策过程，增加员工的成就感。好的培训制度会使员工在工作过程中自我充实和自我提升。任何人在压力下都会更努力，设定稍高的工作目标，可以激发潜能。诚于嘉许，宽于称道，尽可能及时表彰员工在工作中的每一点成绩，告诉每一位员工你非常欣赏他的优点，任何一个每天被批评的员工，都不可能长久进步。关心员工的生活，和他的家人、亲友保持良好的关系，与员工坦诚相待，多加沟通，建立主管的人格魅力。技巧（七）：命令现象市场如战场，销售主管的指令也应该是“军令如山”，但实际上有不少销售代表不服从指令，消极对抗或明目张胆的顶撞。分析销售主管代表对主管的服从一方面来自于对奖惩手段的忌惮，另一方面来自对主管个人的敬重与佩服，有些主管过分谦和奖惩不清，代表会无所忌惮。有些主管过分独裁，手段严厉，即使员工觉得受到不公平的处理，也不敢申诉，结果造成消极对抗和离职率升高。解决方法领导力是一种团队状态，而不是一个人的状态，主管要真的“军令如山”，一要树立自己的威信，二要掌握命令的艺术。行动方案

树立主管的威信

位阶人格魅力堪为人师的高度命令的艺术言前三思言出必行丑话在前就事论事公平公正

事务分析总则以事实为基础程序化操作以假设为导向分析法则80/20法则不要妄想把整个大海蒸干。电梯法则大画面法则成功=反复学习+实践

祝大家成功！

看板拉动系统Page

66课程大纲Page

67Kanban概述Kanban运作流程Kanban流程沙盘模拟Kanban数量计算kanban实施的八大先决条件kanban和(heijunka)的关系Kanban的缺陷拉动系统与MRPII的结合在价值流规划设计KANBAN拉动Kanban实施步骤Kanban与物流系统改善Kanban是什么kanban是一种用来指示生产和物料搬运的信息卡片，是实现拉动式生产的重要工具。Page

68精益物料流动的原则Page

69根据拉动而不是推动来补充物料客户需要什么哪里需要客户什么时候需要客户需要多少数量拉动系统的起源Page

70购买一盒谷类食品只有一个地方可以买到走道里清楚地标明“谷类食品”即使该区域内都是谷类食品小麦类产品有专门的位置当小麦类产品被消费者取走后，该区域的补货员根据“最低-最高”数量标准补货看板的种类Page

71生产看板

–启动生产流程内(In-process):

为最小设定时间的工作中心，定义指令信号(Signal):为需要较长设定时间的操作，定义指令取货看板

-

启动取件流程间(Inter-process)

-

传递来自前一个流程的零件移动指令供应商(Supplier)

-

传递来自于外部供应商的移动指令临时性看板根据MRP排程的输入启动生产或取货看板取货看板供应商临时看板流程间流程内生产看板信号看板的种类Page

72看板的放置看板附在实际零件或容器上Page

73空容器灯旗子数字收集箱卡片指定区域金属盘斜槽园环球斜槽空管KANBAN的形式Page

74取料kanban流程SMART

办公室线路A(蓝色路线)A

AA

BA

BF

FF

ECCCDC

D线边看板箱FillActiveFillActiveFillActiveA-01A-03AAAAAAA A AA A A安全库存

{{浮动库存BB B BB B BBBBA-02DDDDDDCCCCCCPart

CPart

BPart

APart

DC C D D区域看板箱区域看板箱区域看板箱PartNumber

F7C6-5467934-ABPart

DescriptionBlackClip最小库存

2 最大库存

12线路AMarketAddressDTL-A-01SMARTNumber001423LineSide

AddressC27-N-10Part

NumberF7C6-5467934-ABRouteNumberA1Part

DescriptionBlack

ClipDock

NumberLCLQuantity500SerialNumber00007ABLineSide

AddressMarketAddressMinimum

Quantity1SmartNumber001423Maximum

Quantity4PartDetion

F7C6-5467934-PartNumberscripBlack

ClipC27-N-10 DTL-A-01线边标识看板卡MarketAddressSMARTNumberLineSide

AddressPart

NumberRoute

NumberQuantityFPa7rtCDe6sc-ri5pt4ion67934-ABBlack

Clip500A1Dock

NumberDTL-A-01001423

C27-N-10LCLSerial

Number00007PartDescriptionDock

NumberMarket

AddressSMART

NumberLineSideAddressDTL-A-01PartNumberF7C6-5467930014234-ABC27-N-10RouteNumberA1Black

ClipLCL500Serial

Number00007MarketAddressSMARTNumberLineSide

AddressPartDescriptionDock

NumberDTL-A-01PartNumberF7C6-5467930014234-ABC27-N-10RouteNumberA1Black

ClipLCLQuantity50000007物料暂存区看板箱看板传送看板卡移动看板传送看板传送物料移动路线物料暂存区标识Page

75取料kanban如何循环Page

76供应商将零件送到客户工厂工厂操作工在使用该批零件第一个（或用空）时拿出取货看板操作工把看板放入附近的邮箱巡查员收集各邮箱中的看板kanban集中至超市kanban收集箱内配送人员从超市补充材料到生产线，同时取出超市零件容器中的kanban(kanban交换）将kanban集中后送到分选室自动分拣机把不同供应商的看板放入各自的盒子里司机（供应商）在送完零件后，到分拣室拿回自己的看板并带回回到供应商处后，司机把看板放入收集箱，以便后续分拣生产kanban流程Page

77通过依次运行经济批量减少换产次数当到达的看板数超过再生产时，必须开始生产开始生产100件J02零件下一个看板将启动128件E01零件的生产=20

件=32

件零件编号再生产曲线E01E02E03G01G02G03G04J01J02生产看板箱Page

78生产kanban如何循环Page

79把kanban附在实际的零件/容器上当零件被使用第一件（用空）时，把kanban取出放在看板箱内巡查员收集kanban后放到上工序在制品超市按kanban补充下工序零件，同时取出在制品超市中零件kanban(kanban交换）将在制品kanban拿回生产线生产控制板。根据看板指定的顺序进行生产没有看板，不进行任何生产每月根据看板做一次盘点每次需求量显著变化时都要重新计算看板紧急kanban流程红色kanban收集箱小红旗亮灯！Page

80工作中心10AB原材料完成品AB装配线完成品ABABSupply

WCWorkCenterAssy.

Q18

MaterialHole

punch3BRequiredStockpoint

Part#1234-02DeliverTo:

Description:Pistonshaft

MaterialST-K21

Stockpoint

LocationAssy-L25Supply

WCHole

punch3BStockpointDeliverTo:ST-K21WorkCenterAssy.

Q18

MaterialRequiredPart#1234-02Description:Pistonshaft

MaterialStockpoint

LocationAssy-L25Supply

WC

Work

Center

Assy.

QM1a8terialHolepunch3B

RequiredStockpoint

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Stockpoint

LocatiAssy-L25

onSupply

WC

Work

Center

Assy.

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Stockpoint

LocatiAssy-L25

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WC

Work

Center

Assy.

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RequiredStockpoint

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Description:PistonMsahtaefrtialST-K21

Stockpoint

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WC

Work

Center

Assy.

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Description:PistonMsahtaefrtialST-K21

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WC

WorkCenterAssy.

Q18

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point

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MaterialST-K21

Stock

point

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punch

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LocationAssy-L25WorkCenterAssy.

Q18MaterialRequiredSupply

WCHole

punch

3BStock

pointPart#1234-02Description:Piston

shaftDeliverTo:ST-K21MaterialLocationStockpointAssy-L25生产看板Page

81取料看板拉动系统设计:看板流动举例KANBAN

范例Page

82Kanan

拉动案例Page

83KANBAN收集出货窗口时间与看板拉动Page

84Kanban模拟游戏Page

85采购kanban数量计算Page

86采购kanban数量

=平均每日需求量

*

交货天数

+

安全库存容器容量交货天数=

获取物料所需要的天数安全库存=（信息反馈时间＋运输时间）×平均日需求量但安全库存小于运输最小批量时，用最小批量代替安全库存取货kanban数量计算Page

87取货kanban数量•• =平均每小时用量

*

（kanban收集间隔周期＋kanban补充周期

+安全库存

）容器容量Kanban补充周期=kanban回收周期＋配送运输时间安全库存=（信息反馈时间＋紧急配送时间）×平均每小时用量练习：计算取货看板数量Page

88案例：三番汽车公司工厂条件：每天生产时间4min,产品之间切换时间为零基础数据：顾客需求，零件清单其它数据：更据游戏模拟中的状况估算当换线时间界与零到节拍时间之间时：Page

89生产看板数量=平均每日需求量

*

(补充周期时间

+

缓冲库存+安全库存)容器能容纳的数量当采用即时补充方式时：补充周期时间

=

加工时间（单位制造时间）

+

等候时间+

运输时间

+

看板收集时间当上游工序采用均衡排产时：补充周期时间=均衡排产循环时间缓冲库存：根据需求波动幅度设定安全库存：根据上工序的设备停机时间和质量水平设定生产看板数量计算生产看板数量计算当切换时间较长时：信号KANBAN数量库存总量 =

平均日需求量/日换线次数+

缓冲库存+安全库存信号KANBAN数量=经济批量信号的位置 =

（

经济批量加工时间+换线时间+单位制造时间）/节拍时间容器能容纳的数量缓冲库存：根据需求波动幅度设定安全库存：根据上工序的设备停机时间和质量水平设定Page

90流程编号1537116-15001作业线物料储存于2-B-171500基数8100净零件批量大小生产完的零件的位置编号每盒的净数量编号批量盒数订购点作业线名称信号看板Page

91经济批量计算Page

92可换线时间=有效作业时间—生产时间可换线次数=可换线时间/平均单次换线时间换线循环次数=可换线次数/产品种类经济批量=[（生产时间*产品需求比率）/换线循环次数]/节拍时间练习：计算经济批量Page

93三番汽车公司案例设计一天有效工作时间8h请计算驾驶舱工序各产品的经济批量驾驶舱工位数据产品型号需求产量加工时间切换时间经济批量BJ110050S5MBJ215050S5MLJ110050S5MLJ215050S5M看板的先决条件Page

94为成功的拉动系统建立基础使用KANBAN的条件Page

95把看板放在实际零件/容器上下游流程拿起看板遵循工作指令在现场实施5S质量得到100%的保证全面应用超市概念平顺化：使每日产量和品种均衡化快速换产：10分钟或更少装配线按节拍时间运行把看板用做流程改善的一个工具5S标准Page

96数量控制明确的标识储存位置把看板附在实际物件/容器上Page

97看板先决条件2Kanban与均衡生产Page

98•排产模式•均衡排产方法•均衡排产与传统方式的差异•供应链的牛便效应•均衡生产的优势和影响•均衡生产控制客户需求批量生产

–

每个型号都一次生产全部的需求量批量生产Page

99客户需求平顺化

–

根据客户需求，生产平均产品组合及数量均衡化生产Page

100需求需求产量库存时间“追赶需求”

按订单生产Page

101需求需求产量库存时间“平均生产”

储备库存Page

102需求需求产量库存4天4天4天时间在需求横轴均衡产量Page

103需求需求组合产量时间客户需要的产品组合每天都不相同需求总产量产品组合时间平顺化＝每天生产平均水平的产量及产品组合需求需求库存产生时间批量生产Page

104平均产量，平均产品组合初步目标：每天平均化生产均衡化和多重每日循环Page

105供应链工厂排程客户需求平顺化的每日生产Minimum

FGinventoryMinimum

FGinventoryPage

106客户需求使供应链更平顺的信号实现均衡化后客户需求变动对供应链的影响均衡化对供应链的影响平顺化生产排程有两大主要优势:

即使客户需求波动时仍能维持稳定的资源需求，因此保持低成本人力物料设备交货时间缩短、灵活性增强，加快了整个交易的速度频繁的换产Page

107均衡化生产排程的优势Heijunka

BoxProductionKanbanWithdrawalKanban成品超市成品的均衡化排程StampingProduction

ControlSteel

SupplierWeldingPaintAssemblyPage

108选择均衡方式1234Cell

#2Heijunka

Box3212343212343212342342347613212347613212347613212347613212342342342342342

4234234234234234234FinishedPGagoeo4d4s

MarketEmptyContainer

Area761Kanban

PosBCAABCABAStartEndOpen．

=Kanbancard看板墙日期11-3-2003时间

/

产品ABCD8AM–

9AM．9AM–

10AM．10AM–

11AM．11AM–

12PM．．1PM–

2PM．2PM–

3PM．3PM–

4PM．4PM–

5PM．．看板墙日期11-3-2003时间

/

产品ABCD8AM–9AM．9AM–10AM．10AM–

11AM．11AM–

12PM．1PM–2PM．2PM–3PM．3PM–4PM．．4PM–5PM．．均衡化:

1个循环

/

天均衡化:

2个循环

/

天看板公告Page

110均衡生产箱Page

111Line

#1Line

#28:009:0010:0011:00

12:0012:30

13:30Shift

1234343345345234552552041041761761761119321321311761321234成品超市出货√

巴

√

巴A BLine

#2761Kanban收集,

分发均衡生产箱Page

112拉动系统和看板Page

113整个制造流就象一条长链看板循环是链上的环，将每个流程与其后续流程相连接看板循环和制造流的最后一环是客户或消费者当客户购买产品后，拉动力量开始作用于整个流动Kanban的缺陷Page

114使用kanban会比MRPII维持更多品种的零件库存使用kanban可能掩盖长的切换时间需求波动时需要调整kanban数量Kanban不适合所有的零件其它拉动方式Page

115顺序拉动CustomerStampingProduction

ControlWeldingPaintAssembly混合拉动方式Page

116Kanban与MRPII的结合Page

1171.

主生产计划ERP制定主生产计划以规划能力计划应对客户需求Kanban用来指示每天的生产2.

厂内物流ERP用来结算材料消耗Kanban指示物料配送3.

主采购计划ERP制定主采购计划，保障供应商的供货能力Kanban指示每次的材料交付MRP预测推动排程Page

118CustomerStampingMRPProductionScheduleDealersInformationInventory

onhandInformationSteel

SupplierWeldingPaintAssemblyInformationInformationInformationLeadTime=0

secs.ProcessingTime=0

secs.InformationForecast根据月预测制定“批量”的每日计划车间在计划推动下做执行在拉动机制下的MRP计划制定Page

119CustomerStampingMRPProductionScheduleDealersInventory

onhandInformationSteel

SupplierWeldingPaintAssemblyLeadTime=0

secs.ProcessingTime=0

secs.InformationForecast制造看板取料看板平顺化箱根据月预测制定平均的日计划根据看板拉动在车间执行在价值流中设计完整的拉动系统Page

120价值流精益的五大原则1.按顾客需求节拍生产2.尽可能实现连续流动3.在无法实现连续流处采用KANBAN拉动生产4.顾客订单只下到一道工序5.定拍工序之后采用均衡生产看板实施步骤Page

121Kanban实施前期准备零件规划设计材料超市规划物流配送路线制定kanban运行流程Kanban系统培训维护和持续改善Kanban实施准备Page

122管理层承诺：谁是发起人？对目标的设定和期望：我们期望在财务方面获得怎样的正面效果？我们期望在客户服务方面获得怎样的正面效果？我们期望在质量方面获得怎样的效果？我们期望在换产时间方面获得怎样的效果？Notonlysetupakanban

system3.

制定时间表kanban实施的时间表Page

123XXX之前完成看板系统培训XXX之前完成试验看板系统的选择XXX之前完成试验看板系统的实施XXX之前完成试验看板系统的调试和优化XXX之前工厂的库存水平降至两周零件规划表Page

124零件规划表（变更）Page

125任命FPEP经理制定管理制度变更流程材料超市规划Page

126选定超市地址选择零件储存方式计算库存和场地需求区域规划和地址码定义零件标识、最高/低库存标识先进现出控制溢料控制超市模式Page

127超市模式Page

128库存量计算和控制Page

129最高库存＝平均日需求量×交货周期（d)+安全库存安全库存主要考虑需求波动和供应商绩效最低库存量＝（信息反馈时间＋装车时间＋运输时间＋卸货时间）×小时用量配送路线设计Page

130设计线边物料放置方式选择搬运方式（bus

or

taxi)规划运输路线计算配送时间调整配送路线标识物流路线线边物料放置方式Page

131高效线边物料放置方式Page

132灵活线边物料放置方式Page

133零

件空

箱空

箱零

件搬运方式Page

134减少叉车搬运方式Page

135物流配送路线图Page

136Material

flowFinishedgoods

flow12配送时间计算Page

137配送路线图（案例）Page

138编制kanban流程Page

139定义物料配送和kanban回收周期Kanban数量计算界定配送各环节的指责和任务分配编制超市管理制度定义零件规划和维护流程制定kanban管理制度kanban系统教育Page

140我们能够遵守看板规则吗？实施看板的所有先决条件都得到满足了吗？我们的流程是有能力的、灵活的、可用的吗？我们预计会遇到什么问题（质量、换产时间、停机时间）？对问题的反应时间有多快？哪些事项有非常大的需求波动？哪些事项随季节发生变化？CARDSTORESCARDCARDCARD