销售队伍的设计与管理（汇编）

第十七章：销售队伍管理1一、概述21、营销的整个过程就是“推”和“拉”两个动作。而在其中销售队伍是核心环节，成败关键；一、概述2、销售人员的作用：联系公司与顾客的纽带作用。是公司的象征；为公司带回许多相关的顾客信息。是企业最重要的财富，也是企业市场营销组合的主要组成部分。销售队伍及其成员的素质和能力在很大程度上决定企业市场销售目标的实现程度。

3一、概述3、销售队伍建设需要进行的工作：设计：目标、战略、结构、规模、报酬；管理：招聘、训练、指导、激励、评价；改进：推销技术、谈判技术、关系建立技术等方面的不断培训；4二、销售队伍设计

销售队伍的设计需要制定销售队伍的：目标；战略；结构；规模；报酬；5二、销售队伍设计销售队伍任务目标：探寻：寻找、发现、发展顾客沟通：向顾客传递公司以及相关产品信息；推销：精通“推销”艺术；服务：向顾客提供各种服务，并对顾客的问题提供咨询意见、技术帮助、资金融通以及加快交货等业务收集信息：进行市场调研和情报搜集，工作并填写访问报告，收集相关的业务信息；分配产品：销售代表能评估顾客的信誉，并在产品短缺时分配稀缺产品。

6二、销售队伍设计销售队伍策略销售代表与购买者个别接触：销售代表通过电话或面对面与潜在顾客或现有顾客交谈；销售代表与购买者群体接触：销售代表向购买者群体作销售介绍销售小组向购买者群体作销售介绍：销售小组向购买者群体作销售介绍；推销会议：销售公司通过洽谈会（招商会）的方式进行销售介绍；培训研讨会：推销小组到客户公司里为他们的有关人员举办教育性的研讨会，讲解和介绍有关领域的最新发展情况。

7二、销售队伍设计销售队伍结构区域式组织将企业的目标市场分为若干个区域，每个销售人员负责一个区域的全部销售业务。这是最简单的一种组织结构形式，它具有如下优点：

便于考查工作绩效，激励工作积极性；有利于销售人员与顾客建立良好的人际关系；有利于节约交通费用，拜访客户比较省时省力。但是如果公司产品众多，在无法兼顾的情况下，销售人员可能偏好畅销的产品，而无暇经营所有产品或具有潜力但目前销售较差的产品；

8二、销售队伍设计产品式组织

将企业的产品分成若干类，销售人员（组）负责销售其中的一种或几种产品的销售组织形式。其适用于产品类型多、技术性较强、产品间无关联的产品销售。最大的优点是销售人员专项推销，可集中精力并趋于专业化。最大的不足是公司可能有一个以上的销售人员（组）向同一客户销售不同的产品，这种多重推销不仅产生不必要的浪费，而且也常常容易使顾客产生混淆；

顾客式组织

将企业的目标市场按顾客的属性来进行分类，销售人员负责向一类顾客进行销售活动。适用于同类顾客比较集中时的产品推销。顾客的分类方法可依其产业特征、规模大小、职能状况等来进行。其优点是销售人员可以深刻地了解他所接触的顾客的需求状况及所需解决的问题，以便有针对性地开展销售活动。不足是当同一类型的顾客比较分散时，会增加销售人员的工作负担，影响销售绩效。

9二、销售队伍设计混合式组织

当企业的产品类型多、顾客的类别多而且分散时，往往综合考虑区域、产品和顾客等因素，来考虑销售的组织形式。根据诸因素的重要程度以及相互间的关联状况，可以分别组成：产品区域混合式、顾客区域混合式、产品—顾客混合式，区域—产品—顾客混合式混合式销售组织中，每一位销售人员的任务比较复杂，面对的上级比较多，因此，非不得已一般不采用这种组织。10二、销售队伍设计销售队伍策略规模

销售队伍规模可以用下列方法设定：工作量法：由塔利（W.J.Tauey）所创。通过计算拜访顾客、潜在顾客的次数，来决定人数。确定每个顾客年拜访次数；用总顾客数乘次数，得到总次数；设定每个销售人员年可拜访的次数；总次数除以每个销售人员平均年拜访次数；下分法：预计销售额除以预定每个销售人员的销售额；边际利润法：源于经济学概念。当毛利大过增加一位销售人员的成本时，企业将增加净利润。该方法需要考虑：增加一位销售人员所增加的毛利；增加一位销售人员的成本；11二、销售队伍设计销售队伍报酬销售人员的收入通常由固定底薪、销售佣金及奖金构成。销售人员比内勤人员经历更多的挫折并感到沮丧，要激励推销人员不畏挫折，薪金扮演着非常重要的角色。想留住优秀的推销人才，公司必须发展一套吸引人的薪酬制度。工资基准：工资水准主要是考虑到底要多少薪水才能够吸引住销售人员愿意留在销售岗位上努力工作。工资基准要充分考虑销售人员的：工作量难易程度同行业水准承担责任资历和能力12二、销售队伍设计工资制度：天下没有白吃的午餐，也不可能有不吃草的马；良好的工资制度既要能激励销售人员尽其最大努力推销公司产品，也要使公司能在最具经济效益的方法下达成销售目标。多数企业采用的工资制度有三种：薪金制：即提供销售人员固定的薪水，无其他佣金或奖金收入。薪水一般也不受实际销货影响，卖多卖少都得一样的工资。薪水制在以下三种情况时常采用：第一，当销售人员的努力并不能显著影响销量时；第二，当销售人员的个别销售贡献及努力很难衡量时；第三，在销售人员工作职位中，包含许多非销售性的服务工作。薪水制可以保证销售人员有固定的收入，但是工作努力度与薪水高低，并不直接关联，无法激励销售人员尽其最大努力；

13二、销售队伍设计佣金制：

根据销售量（金额）按一定比例计提的工资方式。其可以鼓励销售人员集中精力于销售上。看上去十分公平，公司也不必支出固定的人员推销费用。然而佣金制下的销售人员较没有安全感，公司对他们也缺少控制力。同时，佣金制使销售人员顾及眼前利益而常损害公司长期利益；

薪佣制：固定底薪和佣金，是目前最普遍的销售工资制度。设计薪佣之间的比例设计却是其中核心问题。如果没有科学设计不仅不能结合薪金和佣金制的优点，还会出现完全相反的结果；14三、销售队伍管理

销售队伍管理包括：招聘培训指导激励评价15三、销售队伍管理

销售人员招聘16报名人数参加面试人数面试通过人数复试通过人数录用人数看到招聘信息人数

销售人员是竞争市场中最有效的面对面沟通武器，但同时也是促销工具中单位成本最高、最不稳定的因素。

三、销售队伍管理17

一、亲和力

二、可信力

三、感染力四、推动力

优秀销售人员需要具备的基本素质三、销售队伍管理18

优秀销售人员需要的品质特征承担风险；强烈的使命意识；勇于面对和解决问题；善于换位思考；强烈的自我驱向意识；忠诚；三、销售队伍管理招聘程序制定招聘计划招聘准备工作组织实施招聘人员录用招聘工作总结试用期管理19三、销售队伍管理招聘关键制定标准：为工作挑选合适的员工；人员评价：消除误差（主管、客观）；价值取向：决定性作用工具使用：

经验的方法：（印象评价、资格审查、实地操作）常规的方法：（笔试、面试）科学的方法20三、销售队伍管理STAR面试模式的运用处境/任务：什么背景？什么事件？行动：做了什么？怎么做的？结果：效果、结果如何？21

检查单S/TAR√√×三、销售队伍管理2、销售人员培训详细的策划：角色、任务、活动；确定目标：业绩（要求、期望）、标准（可评估）基本内容参观公司及认识主要联系人；公司历史、结构；产品知识、价格、竞争；工作条件与状况，员工手册，工作说明书业绩标准及评估内容22三、销售队伍管理2、销售人员培训销售技巧的培训：明确访问对象：是否需要、是否有能力、是否有权力、是否具备资格，个人基本情况；制定访问计划；设定方式、预测反应、应对计划；制定要求和标准；访问实施;访问后：回顾分析、失败探讨、调整策略；23附：推广访问的程序和技巧建立第一印象MCQC（motivate、citation、quotation、closing）FAB（Feature、action

、benefit）AIDA（attentioninterestdesireaction)处理反对意见24图：销售过程的时间分配40%聆听

30%沟通

20%关系

10%销售25三、销售队伍管理2、销售人员培训谈判技巧确定谈判目标了解谈判对手划定谈判的权限建立灵活的对策；准备有效战术；掌握谈判的原则：认同性、交流性、权力性、让对方感到满意；把握谈判的技巧：建立信任、从共同利益出发、营造气氛、幽默诙谐、适度赞美、以情感人……26三、销售队伍管理3、销售人员指导

明确销售人员工作任务岗位工作职责详细描述；工作目标设定（MBO）：定性、主观、长期性的；关键业绩指标（KPI）：定量、客观、及时性考核结果；OJT(OnJobTrain)考核27表：销售人员的任务28负责范围主要业绩解说销售达成销量完成销量指标、销量成长率开发新客户、产品分销品牌渗透率建立品牌在店内扩大及提升品牌形象到货率、宣传品展示率销量排名、货架形象排列制造利润提高公司利润应收账款天数、保鲜器期管理促销费用、退换货率销售人员损益帐、库存量收集信息准确并准时收集和反馈所需信息实地行销数据、客户计划每周拜访行程、行政报表建立客户信心维持良好客情关系，赢得客户的支持《客户满意度调查》、拜访频率零投诉率、电话订单占总订单次数对比表：业绩考核标准29评估项目比重ABCDE完成销售目标40%A/40B/32C/24D/16E/8完成应收账款天数15%-4天-2天达标+2天+4天完成陈列面15%+4%+2%达标-2%-4%达成开发新网点的目标10%+10店+5店达标-5店-10店客情关系5%A/5B/4C/3D/2E/1报表5%ABCDE反馈意见5%ABCDE个人改进5%ABCDE总评定性管理定量管理三、销售队伍管理4、销售人员激励

员工士气低落的原因：工作不确定：工作没有保障；不明确的角色和职责；缺乏培训；缺乏业绩标准。工作失调：工作与资格不符合，工作任务不适当，个人发展空间有限，工作不满意。管理不适当：管理层缺乏技巧和知识；没有意义的监控，偏见，缺乏奖励或评估系统，没有沟通。环境不适当：工作环境差，销售区域贫乏，工作关系差、销售支援不足，产品销售力低下；待遇不好：在同样的工作上缺乏竞争或被不公平对待；缺乏功绩奖赏，待遇没有竞争力；没前途：非常有限的内部提升机会；没有机会给于增加知识、技巧或经验。30图解：马斯洛的人的需求层次31生理需求安全需求社会需求尊重需求自我实现较高层次需求较低层次需求工资、奖金、住房失业、医疗、养老工会、俱乐部、工作团队重视年资、加大责任、授予荣誉创造性劳动、鼓励个人目标、职业生涯设计附：“ERG”理论ALDERFER提出ERG理论认为：多种需求可以同时存在；甚至在生存和互相关系需要没有得到满足的情况下，员工也可以为成长而工作；不同的文化和工作职责造成员工对需求种类的排列顺序不同；如果高层次需要不能得到满足，那么满足低层次需要的愿望会更强烈。32生理需求安全需求社会需求尊重需求自我实现生存关系成长三、销售队伍管理5、销售人员评价销量分析成本分析市场分析作业程序分析促销效果分析人员士气分析33销售队伍管理方法及模型

此报告仅供内部使用，未经书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。项目汇报2003年8月内容提要SCM010727BJ-strategicplan(GB)35销售队伍规模设计模型销售区域设计模型和激励设计模型

销售访问模型SCM010727BJ-strategicplan(GB)36销售队伍管理框架MSZ模型

Syntex模型

CALLPLAN模型GEOLINE模型销售队伍管理目标组织决策销售队伍结构销售队伍规模区域规划分配决策产品、顾客、期望、细分定时/电话计划控制决策补偿评估激励SCM010727BJ-strategicplan(GB)37销售管理系统战略营销组合资源组织结构销售人员数量选拔培训收集信息激励奖金推销工具奖金访问数量访问质量努力程度客户服务销售定额销售组合销售成本利润投资回报市场份额现金流量公司投入销售经理控制销售人员控制销售人员产出公司产出企业销售管理内部控制要素销售队伍规模设计

目录一般方法介绍：统计分析法工作量法增量分析法知觉法营销工程学中介绍的方法案例分析SCM010727BJ-strategicplan(GB)39销售队伍规模设计销售人员是企业生产效率最高也是成本最昂贵的资产。销售队伍规模的大小是设计销售组织结构的基本条件。然而，确定销售人员的数量却是一个两难的问题：扩大销售队伍的规模一方面可以创造更多的销售额，另一方面又会增加销售成本。在这两方面寻求平衡显得困难而且重要，因为它决定了销售利润水平。一般有以下几种方法来设计销售队伍的规模：SCM010727BJ-strategicplan(GB)40统计分析法工作量法增量分析法知觉法统计分析法

SCM010727BJ-strategicplan(GB)41基本原理用数学公式表示为：

n=s/p式中：n-下年度所需销售队伍的规模

s一下年度计划销售额

P-销售人员年人均生产率优缺点：1.方法很简单1.不符合逻辑顺序。销售额依赖于企业营销努力的程度，销售队伍规模是营销努力的重要因素，甚至是最重要的因素。所以，销售队伍的规模应先于销售额的水平确定。2.假定销售人员的人均销售额水平，既没有考虑销售人员的能力差异和各销售区域市场潜力的差异，也没有考虑各销售区域竞争程度的差异。3.没有考虑利润目标，销售队伍的规模是根据销售额而不是目标利润来计算的。SCM010727BJ-strategicplan(GB)42工作量法-1基本前提：

工作量法的基本假设是所有的销售人员承担同样的工作量。工作量法-2SCM010727BJ-strategicplan(GB)43计算出年工作总量

编制企业所有客户的分类目录

确定为每类客户服务的频率及每次服务时间

通常以每个客户的购买额作为分类标准，用ABC分类法对客户分类排序。企业根据自己的实际情况选择判断标准，将大客户归入A类，中等客户归入B类，小客户归入C类，比如，S企业有1030家客户，按上述ABC原则分成三类：

A类大客户和极有潜力的客户200家

B类中等规模及中等潜力客户350家

C类小客户480家

321可以选择两种办法。第一种办法，由管理人员和有经验的销售人员的主观判断来确定。另一办法是用统计分析的方法对历史数据进行分析来确定。仍沿用上述例子。S公司估计对A类客户每两周访问一次，每次60分钟；B类客户每一个月访问一次，每次30分钟；C类客户每两个月访问一次，每次20分钟。那么每类客户每年所需要的访问时间为：A类26次×60分／次＝1560分(26小时)

B类12次×30分／次＝360分(6小时)

C类6次×20分／次＝120分(2小时)根据l、2步的数据，可以很方便地计算出S公司全年的销售活动总工作量：

A类20O家×26小时／家＝52O0小时

B类350家×6小时／家＝2100小时

C类480家×2小时／家＝960小时总计8，26O小时SCM010727BJ-strategicplan(GB)44工作量法-2确定销售人员年工作时间

确定不同工作占销售人员总工作时间的比例

计算出销售队伍的规模

假定S公司销售人员每周工作40小时，每年工作48周(扣除休假，生病及临时缺勤)，这样每个销售人员年工作时间为：

40小时／周×48周＝1920小时456S公司的安排是：推销活动40％×1920＝768小时非推销活动30％×1920＝576小时旅行30％×1920＝576小时总计100％1920小时根据已知数据，可知S公司所需销售人员总数为：

8260小时÷768小时／人＝1O．75人≈11人即S公司有11名推销员就可以完成为现有客户服务的工作量。

增量分析法-1基本前提：只要增加的销售人员所创造的利润(即边际销售利润)大于增加的销售成本(即边际销售成本)，那么就应该继续扩大销售队伍的规模，直至二者相等。SCM010727BJ-strategicplan(GB)45

说明：1.市场潜力这一数据可从营销调研部门获得。2.等潜量销售区域是一个假设的概念。在这种等潜量销售区域中，各个销售区域假定是同质的，具有相等的市场潜量。如果将整个市场划分为1O0个销售区域，则每个区域占市场总量的1％，其余以此类推。3.增量分析法将销售队伍规模与销售利润结合起来考虑，方法比较精确，更接近理想的销售队伍规模水平，但运用起来也更加困难。同时，该方法也说明，企业提高营销努力的做法是有限度的，各种刺激销售的措施都应保持在合理的范围之内，否则，物极必反，过度扩张销售队伍规模是得不偿失的。

确定每一个销售区域的市场潜量确定每1％市场份额中本企业销售额估计不同数量的等潜量销售区域可能实现的总销售额增量分析法-2示例：假设H企业有10个销售区域，整个行业市场容量为4千万元，数据资料如表1。

SCM010727BJ-strategicplan(GB)46表1第④栏为确定每1％市场份额中本企业销售额的方法只有企业一贯采用分销售区域统计数据的方法时，增量分析法才有可靠性表中假设市场潜量相等的销售区域中H企业的实际销售额相等，这种简化是为了说明问题方便，若实际中数据不等可以取平均值。增量分析法-3在表1中，已经知道了不同规模市场中H企业的实际销售额，那么就可以计算出每种不同等潜量区域方案的总销售额了。计算方法见表2。SCM010727BJ-strategicplan(GB)47表中的每1％市场份额中本企业销售额只是一个过渡指标，采用这一指标的目的在于说明销售人员在比较小的销售区域可以获得比较高的市场份额，便于公正地评价不同销售区域的业绩。增量分析法-4结论从表2可以看出，H企业雇佣200名销售人员(一名销售人员负责一个销售区域)，可以实现1千万元销售收入，市场占有率为25％(l千万÷4千万=25％)；若雇佣100名销售人员，可实现8百万元销售收入，市场占有率为2O％，依此类推。销售队伍规模越小，销售额与市场占有率也随之降低。因为产品的生产成本已知，只要知道不同规模销售队伍的支持费用，就能够计算出五种方案的利润水平，从中选择一个保持利润最大的销售队伍规模。当然，企业也可以把市场占有率或其他目标作为首要目标，但不论企业的目标是什么，都要考虑所采用的营销策略对销售利润的影响。SCM010727BJ-strategicplan(GB)48目录一般方法介绍：统计分析法工作量法增量分析法知觉法营销工程学中介绍的方法案例分析SCM010727BJ-strategicplan(GB)49目录一般方法介绍：统计分析法工作量法增量分析法知觉法营销工程学中介绍的方法案例分析SCM010727BJ-strategicplan(GB)50案例：Syntex公司的销售队伍管理Mid80’ssalesforcesizewas433reps,expandingby30–40peryear.Salesforcecurrentlyallocatedto:

7Drugs

Naprosyn,Anaprox,Norinyl,etc.& 9PhysicianSpecialties Familypractice,internalmedicine OB/GYN,etc.byjudgmental/historicalnorms.Questions:Howlargeshouldthesalesforcebe?Howshoulditbeallocatedacrossdrugs(aswellasphysicianspecialties)?Approach:Judgmentalestimationofresponsefunctionsfollowedbyoptimizationanalyses.SCM010727BJ-strategicplan(GB)51SCM010727BJ-strategicplan(GB)52CalibrationandAnalysisProcessEachmanagementteammemberseparatelyestimates

aresponsefunctionforeachsalesentryAsagroup,themanagementteammembersdiscussanddevelopconsensusestimatesofresponsefunctionsRunthemodelTestprofitconsequencesofalternatescenariosDoresultsmakesense?Cantheybeimplemented?ImplementresourceallocationdecisionsMonitorandevaluatesalesper