企业集团财务控制的问题及对策

企业集团财务控制的问题及对策

集团的财务控制是根据股东的所有权和法人实体的所有权制定的，是确保实现财务管理目标的管理活动和手段的。这种财务控制的宗旨是为了更好地发挥激励和约束机制的功能效应,是集团总部为实现财务资源配置的秩序性与高效率而对子公司实施的统一财务政策与监督活动。本文分析企业集团财务控制存在的问题与成因,就如何加强企业集团财务控制提出几点建议。一、财务控制在构成企业的具体部分是实行事前控制、事后监督、走过场等、从财务管理过场的控制外企业集团财务管理失控的现象非常普遍,突出表现为集团总部对集团财务资源的一体化整合、协调以及督导、监控乏力。主要表现在以下方面:目前我国企业集团的预算控制相对薄弱,预算往往流于形式。一些企业集团即使制定了预算,也缺少对预算实施过程的监控,甚至部分企业未设置专门的预算管理机构。企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用现实的矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题。很多企业集团试图对资金进行集中管理,但因缺乏信息技术和先进管理模式作支撑,无法解决成员企业资金严重沉淀与闲置、不能将资金集中投放于优势领域等问题。目前许多集团公司所委派会计主管的人事关系、工资报酬、职称评定都由所在单位决定,这些会计主管在日常会计工作和财务监督控制中往往无法保持原则性、独立性,甚至与所在单位融为一体,共同实施财务欺诈行为,共同应对集团公司的监督检查,导致财务收支审查监督失效。由于集团企业内部审计制度不健全,社会审计易受利益驱使,这使集团企业财务控制中普遍存在“事前控制乏力、事后审计监督走过场”的现象,缺乏可行的考核办法。审计人员多数时候只能按领导的意图处理,造成“财务管理跟着会计核算走,会计核算跟着领导意志走”,导致财务管理失控、无序和混乱。目前部分企业集团未能建立起贯通母子公司财务工作全过程的控制机制,表现在:1.财务控制各自为政,母公司较难从集团战略的高度统一安排投融资,经常出现投资结构失衡、内外举债失控、资金流动不畅问题,使集团公司陷入财务经营困境而难以自拔;2.集团公司不能全面客观地考查成员公司的经营业绩,相当多的企业内部财务考核指标仅限于对合同额和利润额等总量指标的考核,成员公司之间缺乏可比性,既不能反映成员公司的经营效率,也不能促使企业资金快速收回。企业集团的财务管理与会计核算机构通常合而为一。这种机构设置的弊端较多:财务的服务对象是企业所有者,其具体运作和操纵的对象是企业的内部事项;而会计的服务对象是企业内、外部利益关系人,其提供的公开化会计信息必须体现“真实公允”的原则。将服务对象和灵活程度不同的两项工作合并,必然会阻碍财务的灵活性,干扰会计的公允性。如果企业集团把财务工作与会计工作混杂在一起,很容易造成“刚性”的会计核算挤兑“弹性”的财务管理,使企业集团难以摆脱重会计核算、轻财务管理的局面。二、过度分权导致企业集团财务管理失控企业集团财务控制从总体上要解决的问题,是集权与分权的关系问题。集团既应是一个协调、互动、高效的组织,这样才能发挥规模效应和协同效应;同时,还应是一个遵循法律上的相对独立性的、直接面对市场、创造宽松氛围以对于创新的组织。在任何一种情况下,企业集团都是在控制与自由的两难中寻求工种集权与分权的平衡,都需要考虑“有控制的分权”这一原则。而我国企业集团生成的过程往往不是缘于市场的自然选择,大多是通过联合、兼并或行政命令等形式组建的,集团组织形式松散,成员企业彼此间缺乏凝聚力,“子不认母”、“母不识子”、“集而不团”的现象普遍存在。反映到现实中,集团内部的管理权限分散于各成员公司,成员公司在人、财、物、供、产、销等方面有充分的决定权。因此,他们大多从本位利益出发安排财务活动,缺乏全局观念和整体意识,从而导致资金管理分散、资金成本增大、费用失控、利润分配无序等问题,过度分权导致企业集团财务管理失控。我国大多数企业集团内部没能形成高度集中地资金管理指挥系统,缺乏统一规范的财务资金调控制度,没有统一的信息平台,信息传递渠道不畅,财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来,致使企业决策者难以及时准确全面掌握生产经营全过程的相关信息,无法实施有效地管理、监督和控制。现代市场经济条件下生产经营的复杂性,市场需求的多样化,经营的跨国化,需要大量准确的基础数据和相关信息作支撑,而要把这样复杂的信息流、物流和资金流及时准确地集成起来,没有先进的信息技术和管理模式的支持,是无法做到的。囿于观念的陈旧、技术和管理方式落后的限制,大多数成员企业的财务管理还停留在各自为政的状态,资金占用不明,产品成本构成不清,材料消耗、工时定额不准,考核决策无依据。对以财务管理软件为核心的计算机信息管理系统的应用缺乏了解,就无法适应企业集团实施财务控制的需要。针对种种现实的问题,显然有必要通过对企业集团实施财务控制,使企业集团的财务管理由无序逐步走向有序。三、加强集团对成员公司的控制监督建立并完善财务控制体系是有效实施财务控制的基础,应根据公司治理结构的需要及生产经营活动的特征设计财务控制体系,加强集团公司对成员公司的财务控制。财务控制过程要做到事前有计划、控制过程详细并具有操作性、控制体系稳定。其中,体系的稳定非常重要,不能频繁改动,这样的话下面的人容易产生执行疲劳,觉得反正都要改的,执不执行、执行得好不好无所谓啦,这样的结果是很可怕的,财务控制就失去了意义。预算控制指企业通过编制全面预算,对企业内部各单位之间的生产经营活动进行控制,以实现其既定经营目标的一种管理活动,是内部控制的一个重要方面。企业集团可根据自身规模的大小、成员公司的组织结构等进行预算控制。重点应明确以下几点:第一,规模较大的企业集团可设立专门的预算管理委员会,负责预算目标制定和管理。并且在财务部门设置预算管理岗位,由业务熟悉、具备预算知识、沟通能力强的人专门负责。规模较小的集团,可由经理办公会或经营班子成员行使预算管理委员会职能,而不必设立专门的预算管理委员会。第二,通过预算编制,能使成员公司明确经营管理的目标和各方的责权利关系,便于成员公司进行自我控制、批评和调整。第三,产品单一型企业集团可采用“自上而下”的分散型编制方式,资本性控股公司可采用“自下而上”的集中型编制方式,产业型企业集团可采用“自上而下和自下而上”相结合的折中型预算编制方式。第四,不管使用哪种方式,预算管理过程要不折不扣地执行,加强集团对成员公司的协调,重视预算执行差异分析,在允许的范围内对预算进行调整和追加。并且,预算管理结果要与绩效考核挂钩。应加强对子公司法定代表人的内部监督,建立企业重大决策集体审批等制度,杜绝个别负责人独断专行、胡作非为;加强对职能部门的控制监督,建立部门之间相互牵制的制度,以杜绝部门权力过大或集体徇私舞弊;加强对关键岗位管理人员的控制监督,建立关键岗位轮岗和定期稽查制度。目的有二:一是保证资金安全;二是提高资金使用效益。为促使集团内部资金合理流动,发挥资金的整体效益,企业集团可设立资金结算中心。资金结算中心是集团母子公司实施资金控制的重要保障,通过资金结算中心可以统一筹资、融资、调剂资金,统一办理结算业务;有偿使用资金,使企业各个环节的资金都能得到最佳利用;通过内部挖掘,解决资金供应紧张的矛盾提高资金使用效率。企业集团通过内部审计,可以及时发现和纠正成员公司所存在的问题,增强内部控制意识,发挥内部管理强有力的控制监督作用。重点应对成员公司重大投资项目、财务收支情况等的真实性,及资产能否保值增值等资本运作有效性进行审计。同时,与内部审计相比,外部审计相对比较客观,审计结果可信度较高,且外部审计人员富有经验,更为专业,更能为企业集团提供内部控制的改善建议。因此,企业集团还应通过审计机构对其成员公司进行外部审计。按照国际惯例,结合我国实际,企业集团的财务与会计机构理应分设。凡涉及资金计划、筹资、投资、利润分配等方面的业务,应由财务部门负责;凡涉及经济信息处理、指标核算、分析、考核、审计等方面的业务,由会计部门负责。集团财务与会计机构分设后,应建立相应的互通信息的有效渠道。财务管理部门应以会计部门提供的会计信息为主要依据进行决策,其所制定的各项政策、财务管理过程和分析结果应及时向其他部门通报,以满足有关部门的管理需要,并进行监督。上述两个机构应平行设置,共同隶属于企业最高管理层。集团下属各子公司应根据其具体情况自主决定财会机构的设置,不必要求每个成员公司都设立于集团对口的财会机构,但应按不同的上下沟通渠道向集团对口提供符合规定质量标准的财会信息。四、集团财务控制体系的建立及对策企业集团财务控制是一个庞大的控制体系,从财务控制模式的选择,到控制框架的建立,到控制的实施,是一个循而复始、不断改善的过程。如何建立集团财务控制体系,找到财务控制的成因及对策,让财务管理发挥最大效益,这于任何一个集团公司都是至关重要的。这是一个由量变到质变,再由质变到量变的循环过程,因此,企业集团财务控制系统既要保持稳定统一,又要有改进和创新,只有这样,企业集团财务控制体系才能发挥它最大的管理效应。(一)预算系统是空的(二)基金管理混乱，使用效率低下(三)财务人员由负责子部门和分支机构的行政领导，财务控制和财务监督