民营企业公司治理结构与治理文化的融合

民营企业公司治理结构与治理文化的融合

一、企业内部信息不畅中国私营企业的企业管理结构极不合理。公司管理主要由家庭控制，其中一些家庭代表公司的重要职位。但是这种模式在企业达到一定规模将会成为企业发展的障碍。而且在民企内部存在信息与沟通不畅的问题。民营企业的信息往往掌握在大股东手中,大股东与其他小股东存在严重的信息不对称。大股东有时利用这种信息不对称为所欲为,使小股东权益受到侵害。二、私营企业的管理原因(一)提升组织结构的方法美国学者钱德勒指出:战略具有前导性而组织结构具有滞后性,组织的结构要服从于组织的战略,即企业要根据生命周期不同阶段的变化去制定战略,然后再调整企业原有的组织结构。我国很多民营企业组织结构的设计不能随着企业规模的发展壮大而作相应的调整,往往固定于一种组织结构。(二)家族治理的文化基础,是我国民营企业的企业文化企业文化对企业的发展至关重要,优秀的企业文化能够帮助企业形成独特的核心竞争力。我国民营企业的企业文化是家族治理的文化,弥漫着对家族外人才的不信任,员工得不到信任和重视,这严重影响了整个企业的凝聚力。因此,企业文化的缺失是造成公司治理机制无法发挥功效的原因之一。(三)中国公司治理结构模式中国《公司法》关于公司治理结构规定。公司组织由股东会、董事会、监事会组成。中国现行的公司治理结构模式兼采了英美、德国、日本三种典型模式的特点,然后结合中国实际状况创新改造而成。因而就存在相互融合的问题,现行中国模式在一些基本层面仍存在比较严重的缺陷,需要及时改进和完善。1.治理东会议的主持权(1)大股东一般情况下是公司的董事长或董事长单位,拥有股东会议的主持权,借此引导或安排股东会向着有利于自身利益的方向进行;(2)由于中国《公司法》没有规定召开股东会议时参会股东所代表股数的最低限额,使得股东会的召开、决议的通过非常容易;2.董事和主席不能自愿行为这种情况多发生在法人控股的公司,由于法人股的股东代表常为兼职人员,被选为公司董事和董事长后,不能全身心投入工作,致使公司董事会形同虚设,董事会的执行权都落入经理层手中,决策和执行不能科学分离。3.独立董事“不独立”很多公司认为设立独立董事束缚了公司手脚。4.大股东所任命的候选人监事候选人的产生、数量等规定得不够科学、严密,公司董事(包括独立董事)、监事的候选人在现实操作中基本为大股东所提名和掌控。监事会“不监事”的直接结果,是公司董事会和经理层缺乏必要的监督,不但易于产生大股东侵犯中小股东权益、董事经理侵犯公司利益的问题,而且可能造成公司信誉的丧失、业务的崩溃,甚至破产清算、违法犯罪。三、民营企业和企业的管理解决方案(一)加强企业文化建设，构建“以人为本”的企业文化1.我们必须对企业文化有一个直观的认识，关注公司的质量、品牌和员工的生活环境2.观察并注重员工的行为方法、工作状态和个性3.我们必须从更深层次的角度来考虑企业的道德、价值观、行为模式和行为则、管理风格等因素,这些因素在思想意识方面控制着企业和员工的行为,并且决定着工作环境、产品质量和规章制度等因素。(二)“中国公司治理结构总体架构”的反思中国模式是在吸取英美、德国、日本模式的优点而形成了现有公司组织架构,从运行效果来看是基本适用,基于此,笔者以为,中国公司治理结构总体架构应以现有架构为基础进行改进,而不宜提出一个全新的方案,这既有尊重历史、尊重实践的考虑,也是尽量缩短或消除试用时间而尽快投入实际运行、解决现实问题的需要。同原有架构比较,新架构可以做两点改进:1.协会的组成由外部协会、员工协会和其他协会调整为外部协会和小型股东协会2.独立董事的任命和任命权应明确划分给监督委员会(三)完善董事会管理模式1.股东大会议将召集召开董事会，并将董事会合并议,即公司所有董事都有股东会议主持权,这使得中小股东的利益能够在股东会议上得以体现。2.股东须在出席会议,公司社的最低限额,可借鉴1994年《到境外上市公司章程必备条款》第53、55条的规定:拟出席股东(大)会的股东,应当于会议召开20日前,将出席会议的书面回复送达公司。拟出席会议的股东所代表的有表决权的股份数达到公司有表决权的股份总数二分之一以上的,公司可以召开股东大会;达不到的,公司在5日内将会议拟审议的事项、开会日期和地点以公告形式再次通知股东,经公告通知,公司可以召开股东(大)会。(四)董事独立性不强从上面的论述可知,董事会主要存在两方面的问题:一是形同虚设;二是独立董事不独立,不能发挥应有作用。对于前一个问题,其解决方法是效仿欧美公司,引入CEO(首席执行官)制度,并在公司法中体现该制度。1.调整监事的组成,增加对被监督对象的监督利益监事会不能发挥作用,其症结在于两个方面:一是内部监事、大股东监事统治监事会,使之丧失独立性;二是依附于董事会、经理层或大股东,与被监督对