浅谈集团财务控制存在的问题及对策

浅谈集团财务控制存在的问题及对策

一、企业集团的财务控制理论的分析(一)财务控制主体的特殊性作为一个多法人社区，不同法人实体的利益并不完全一致，导致集团内部存在摩擦和内部消费。这也是由单一公司拥有的财务控制的特殊性。首先，公司集团的财务控制相对应，单个公司的内部财务控制基于行政关系。而股权关系是联结企业集团成员公司之间的纽带,是决定其他各种关系的基础,集团公司通过投资所形成的股权纽带对子公司实施财务控制,这种控制权是凭借拥有的控股权来实施的;第二点是企业集团财务控制主体特殊对于财务控制的主体的理解必须紧紧把握住财权这个核心。在企业集团,母子公司都是独立的法人,他们独立享有民事权利和承担民事义务,其内部都建立了相对独立的董事会、经理层、财务部门等财务控制主体系统。在集团内部,虽然母子公司有各自独立的财务管理主体,但母公司处于核心地位,这就意味着他们不可能脱离母公司需完全依靠自身的偏好来作出财务决策。从整个集团的角度看,由于企业集团内部具有层级性,它们的财务控制主体也构成了一个复杂的多层级的复合结构。由于母公司处于主导地位,其财务控制主体在整个集团财务控制中也就处于主导地位;第三点是财务控制的方式特殊。单个企业财务控制可以是直接控制,也可以是内接控制,或是两者兼而有之,而且是全面的控制,只要是与财务活动有关的都在其范围内;而企业集团财务控制只能是内接控制,且范围比较小,偏重于重要事项。因为集团公司与子公司在法律上是独立的法人实体,都有各自的经济利益,母公司不能随意干涉法律赋予子公司独立的权利。(二)财务控制模式对于财务控制模式的选择一般有三种方式:1.坚持法人集中控制,集中控制该模式是指企业集团决策权集中于内部控股公司,强调的是控股公司与被控股公司之间层级制,集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策。被控股公司自治权弱小,对于控股公司的决策必须严格执行,只享有少部分财务决策权。2.管理模式的转变该模式不在强调控股公司与被控股公司之间的层级制,控股公司已经不再是唯一的管理主体,它所依赖的管理机制是成员之间的彼此合作、相互协商、相互制约的多元关系。会在一定程度上按照重要性原则对集团公司和各成员企业的财务控制,管理和决策权进行适当的划分。3.混合财务控制模式该种模式使得集权与分权之间处于动态平衡状态,这种平衡具体体现为集团针对不同下属公司采取不同的集权或分权模式。二、针对公司集团财务控制的问题和原因分析我国企业集团财务控制普遍存在的问题包括:(一)因时制宜,及时调整财务控制模式企业集团选择财务控制模式时要因地制宜、因时制宜,要具体问题具体分析,根据公司具体发展阶段和市场状况来及时改变财务控制模式,而很多企业集团做不到这一点。(二)进一步加大负债比率,加大中小企业的负债负担重度财务结构不合理,企业在面临资金短缺的情况下,为维持生产经营活动正常进行,继续大量借贷,甚至进一步盲目的扩张,盲目借贷,拆入资金,通过进一步加大负债比率,扩大企业规模,使得债务负担愈加严重而造成恶性循环,更由于有关部门的财务控制不力及金融市场的混乱,有些企业完全靠负债建立子企业,使其背负沉重的利息负担,加大了企业的财务风险和财务危机。(三)行政领导的角色由于受长期计划经济的影响,许多管理者的管理思想和经营方式还停留在行政领导的角色上,并从未改变经营观念,就更不要提对于对财务控制模式的选择,母子公司相互的控制等问题了。企业的公司改造也没有从根本上解决这个问题。(四)其他问题1.财务控制不力随着企业规模的不断扩大,内部会出现没有硝烟的斗争,开始互相争夺权力,导致资源各个方面的消耗,这些都与企业的财务控制不力或失效紧密相关。2.企业财务管理制度不完善企业在财务监控中内部审计工作中内部审计成为流于形式的过程,包括审计管理形式化和审计结果虚假化。由于内审人员和被审计单位处以同一层次,所以对财务中存在的问题不可深究,且不同的审计结构的审计结果往往不尽相同。这样在事后控制环节中就没有做好财务控制。企业集团财务控制出现问题的原因有以下三点:(一)企业集团管理人员素质跟不上市场变化。企业集团的管理人员不能适时的保持敏锐的眼光,不能够及时的洞察到国际经济秩序发生的变化,管理企业的思想模式不能够随着企业的发展而不断变化,从而在选择企业财务模式,制定财务控制政策和财务战略都不能适应企业的发展,不能与市场同步。(二)企业集团财务控制制度不完善、控制力度不够。有些企业对建立的内部财务控制制度不够重视,内部财务控制制度残缺不全或者有关内容不够合理:更多的是有章不循,将已订立的企业内部财务控制制度“印在纸上,挂在墙上”以应付有关部门的检查,而不管内部财务控制制度执行情况如何,遇到具体问题多强调灵活性,是内部财务控制制度流于形式,失去原有的刚性和严肃性。当这些制度不能够得到很好的实施时就会显得母公司对子公司财务控制的力度不够,不能够达到预期的效果。(三)财务信息不对称削弱了控制的准确性。在很多情况下会计信息供需长期处于不对称的地位。由于各方的利益并不完全一致,就是的都想利用自己的优势来谋取利益。对于会计人员在会计信息中处于的地位优势,对信息进行一些不符合内部规定和法规的改动,领导有时会顾不及其合法性的问题,使得监督职能得到了弱化;由于代理人的存在,就会产生代理成本,当代理人和委托人两者的利益不太相一致的时候,两者的观点不一致,就会做出不同的决策,不仅损害了双方的利益,也浪费了资源,从而母公司对子公司的财务控制不会那么得心应手,不会得到真实的信息,自己规划的政策无法落实。三、完善企业集团财务控制的对策和研究(一)营造良好的企业文化对于任何一个集团企业,良好的财务控制环境是企业集团财务日常控制活动有效运行的基础,因此,积极营造良好的财务控制环境,要不断的优化公司治理结构,治理结构控制是各种控制环境要素的基础,加强内部审计,选择适当的内部审计管理模式,建立适当的内部审计体系,形成具有特色的财务文化体系,运用各种方式在企业集团财务人员中传播,从而影响他们的财务控制行,还要通过对其财务组织结构的审查、财务人员编制及任职条件的审查、协调财务人员的业绩考核标准、协调财务人员的培训及在成员企业之间的调动等方式进行对企业集团成员单位的财务组织及人员进行控制;企业要注重以人为本的观念,毕竟企业是一个整体,需要大家同心协力,拥有共同的目标,使其具有长期的生命力,并达到事半功倍的效果;还要制定人性化的奖惩制度,提高企业所有成员的积极性。对于道德风险,首先建立一个行之有效的契约激励机制,这样能够通过事前的制度安排和承诺来影响代理人的行为,从而激励代理人不断调整自己的行为,符合委托人的利益目标,其次是建立约束契约机制,这样可以促使委托人行为目标和代理人行为目标的一致,第三点是执行契约机制,提高代理人的成本,最后一点是建立限制契约机制。(二)公司通过分权控制制度给子公司提供了合理的调整空间企业应根据自身的发展阶段和三种模式的特点、优势和缺点来选择适合的财务控制模式。对于集权控制模式有利于母公司指挥和安排统一的财务决策,降低成本,发挥母公司财务调控功能,发挥作用,降低公司财务风险和经营风险;但也同时挫伤了子公司经营者的积极性,增加了母公司的压力和决策失误所带来的损失。对于分权控制模式使得子公司在资本融入及投出和运用,财务收支费用开支和人力资源等方面享有比较充分的决策权,可以根据市场环境的变化公司自身发展方向和状况来相应作出调整,增加创利机会,也相对应的减少集权模式给公司带来的压力和绝对控制权;但会弱化母公司财务调控功能,不能及时发现和揭示子公司面临的风险和重大问题,难以有效约束各个成员,进行统一指挥和协调,从而损害公司的利益。混合控制模式集权与分权之间处于动态平衡状态。所以根据具体问题具体分析的原则及其各个控制模式的区别,该企业根据现在公司的状况要进一步完善集权为主、适度分权的财务控式模式,对集团的筹资、投资、利润分配等重大财务决策进行集权管理,并对子公司的自我资金运作进行有效监控。(二)在事中、事后环节实行财务委定制在财务控制的时候要把握好事前事中事后三个环节,在事前环节中母公司财务部一方面为董事会制定各种政策、制度提供必要的财务信息,另一方面又在董事会的监督下,负责推动集团财务战略、财务政策等的具体实施,并对实施效果负责,在这同时子公司为了总部更好的发展,财务部在遵循总部的财务战略、财务政策与基本财务制度的前提下,合理安排自身的各项财务活动,方案筛选也要严格按照决策程序来做;对于事中环节子公司要严格按照母公司制定的规章制度来行使自己的权利和履行自己的义务,在事中环节中实行的财务总监委派制也很重要,它加强了母公司对子公司在财务上的控制;对于事后环节要严格履行财务报告制度和内部审计制度,财务报告制度就是将日常财务事项制定成上述形式上报给母公司,且将对重大财务事项上报母公司审批,这样母公司通过子公司等成员公司上报的财务报告,全面了解子公司经营,从而加强对其的监督控制,对于审计要将外部审计和内部审计很好的结合起来,企业集团可以设置审计委员会由审计委员会领导的内部审计机构,