供应商选择的策略研究

供应商选择的策略研究

随着信息技术和核心竞争力思想的不断发展，公司的成功与其供应链的竞争力有关。供应链管理的核心是协作,它强调以协调的供应链关系为基础进行交易。这种协作关系能使得整个供应链的收益最大化的目标得以实现。同时,全球采购的广泛兴起,越来越多的企业通过电子集市发布的供需信息,企业面临更多的供应商选择。这种无限选择的可能性将导致市场竞争的加剧,并带来供货价格降低的好处。企业该如何选择它的供应商,才能既维持多个供应商的竞争格局,又能保持同某个特定供应商的长期协作呢?本文将基于供应商的选择策略,来研究供应商选择决策方案。1采用定量方法的研究对于供应商的选择主要有定性和定量两类方法。定性的方法有直观判断法、招标法和协商选择法等,这类方法在实际的企业管理运作中采用得比较多;国内外的研究文献主要讨论的是定量的方法,包括层次分析法、作业成本法、数据包络分析法等,主要研究如何将定性问题转化为定量问题,如何用定量指标来辅助供应商选择决策。层次分析法主要是构建一个具有阶梯结构的供应商评价指标体系,通过确立权重,建立判断矩阵,再进行计算,得到供应商的得分排序;作业成本法是通过作业成本法计算由供应商引起的总成本,然后根据各个供应商的总成本对其进行评价;数据包络分析是相对效率评价概念的基础上建立起来的一种新的系统分析方法,通过对供应商的投入和产出来评价供应商的未来发展趋势。这些定量方法的研究都有其一定的科学性和适用性,但是往往只从技术方法的角度考虑,没有结合供应商的选择策略,从高层管理的角度去考虑供应商选择决策问题。特别是当企业面临电子采购和供应链集成管理时,无法有效地利用这些方法为企业做出决策。2供应商管理分类供应商选择的目的是为了优化整个供应链,降低成本(包括那些直接的和间接的成本)如果没有一定的规划和策略,单凭孤立的指标体系或评价准则来评审和选择供应商,势必只看到眼前的利益而忽视了长远的发展。因此,进行选择之前,必须首先根据企业发展的长期战略来制定相应的供应商策略。维持多个供应商的竞争局面,可以使企业获得较大的选择权和灵活性;保持同某个特定供应商的长期协作关系,可以使企业享受长期合作的好处。实际上,企业往往希望两方面的好处兼而有之,那么,不妨设立等级的方式来管理供应商。通过区别供应商等级,对不同等级的供应商给予不同的策略,用采购行为来影响和控制与其的关系。因而,供应商等级策略是供应商选择的基础。将供应商关系划分为3个等级,如表1所示:I短期交易型。这种类型的供应商最主要特征是双方之间的关系是交易关系,企业与它们发生交易的次数不多,不长久,它们对企业的影响程度也不大。此种类型的供应商来源于潜在的供应商,包括企业从商品交易会上了解到的供应商,从Internet或电子集市上获得的供应商,以及从其他渠道获得的供应商信息等。但其流动性较大,企业维持在这一等级的供应商较多,订货量较小,占企业采购总量的百分比不到20%。Ⅱ长期合作型。长期合作型供应商的特征是建立一种较为稳固的持续合作的关系,供应商的各项指标都能达到企业的要求,双方业务往来比较频繁,能够从长远利益出发,相互配合,不断改进产品质量与服务质量。他们是企业重要的采购源,订货量中等,占企业采购总量的30%～40%。其主要来源于短期交易型供应商,通过供应商绩效评价,将个别表现比较突出的供应商提升为长期合作伙伴。Ⅲ战略联盟型。战略联盟型主要是针对企业的供应链战略目的提出的,它的特点是双方为了共同的战略目的彼此的精诚合作。企业与供应商之间保持比较密切的关系,彼此数据信息高度共享,风险与收益共同承担。因此,无论是从管理上还是技术上都需要高程度的合作。一个企业中此种类型的供应商不多,一般对于一种物料只有一个,但对企业的影响较大,订货量高,占企业采购总量的50%以上。其主要来源于长期合作型供应商,根据战略需要和供应商绩效评价来选择,将个别表现比较突出的供应商发展为此类型。当确立了各个等级的供应商,可以根据等级的要求定期给每个供应商的表现进行评分,评分高的可以给予鼓励和更多的优惠政策,评分低的要提醒其注意,告知其有被降级或淘汰的危险。根据评分,保持各等级供应商一定的流动性,获得对供应商控制的主动权,防止被供应商垄断。供应商的等级策略是供应商选择的基础,只有基于等级的供应商管理,才能有效地发挥供应链联盟和全球采购两方面的优势。对于供应商的等级评定,需要有严格的考核和评审的指标体系,特别是上升到战略联盟性,更需要深入的调查。根据所在供应链和企业的特点以及自身的需求,确立各级供应商的具体标准,建立评价目标,再结合一些科学的方法,如专家评审法(德尔非法)层次分析法(AHP)、作业成本法(ABC)或数据包络分析法(DEA),来进行评审。在实际操作中,企业往往选择多个供应商,因为依赖单一的供应商,危险比较大。一旦因种种原因而延迟或无法交货时,可能会影响到企业的生产。对于某种物料来说,选择多个供应商,制定替补策略可以有效防范这一点,保证连续供应,并且还可以避免被供应商控制。这里根据不同物料的特点来分析3种主要替补情况。A物料替补策略:A物料为企业的关键物料,直接影响企业产品的竞争力,而且对技术规范有一定要求,主要由一个战略联盟型供应商提供,但为了保险起见,也有一小部分由长期合作型供应商提供。A物料的供应包括A+和A-。B物料替补策略:B物料为企业的重要物料,需求量大且比较固定,主要由一个或多个长期合作型供应商提供,有些情况下,少部分也会由短期交易型供应商提供。如图,B物料的供应包括。C物料替补策略:C物料为企业的一般性或非常规性物料,一般对其技术要求不高,选择供应商时主要考虑价格、质量、交货期等问题,多由短期交易型供应商提供。在订购量较大的情况下,选择多个短期交易型供应商来提供,物料的供应主要包括C1、C2、…。3供应商选择决策方案制定供应商策略,最终是为采购活动服务的;反过来,供应商关系又是受采购行为控制和影响的。因而,在进行供应商选择的时候,必须以供应商选择策略为基础。根据三种主要的替补策略,将采购物料相应的划分为A、B、C三种,因而也就面临三种不同的供应商选择情况。根据每一种物料的特点,不同等级提供商的特点,以及替补方案的特点,来制定相应的选择方案。再利用层次分析法(AHP),构建一个具有递阶结构的供应商评价指标体系,通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性,然后综合人们的经验建立判断矩阵,给候选供应商对应的每一项评分,再进行计算,得到供应商的得分排序。如果不需要进行替补选择,则得分最高的为最优供应商。如果需要进行替补选择,则根据得分排序选定多个供应商,再利用线性规划的方法将采购任务在多个供应商中间分配。供应商选择决策方案可以用图1来表示。供应商选择决策方案的特点如下:(1)筛选候选供应商。筛选候选供应商主要是针对第I级供应商来说的,因为这一等级的供应商数量比较大,和企业的关系比较松散。在进行选择决策之前,可以首先设置一些限制条件,比如价格要低于企业能接受的范围,交货期在企业允许的时间限期内,或对交易的地理位置有限制,以及其他一些特殊要求等,然后进行筛选,剔除那些不符合要求的,使最终结果更合理,更符合企业的要求。(2)建立不同的指标体系。建立有区别的供应商选择指标体系,是针对不同供应商等级,并适应不同物料供应特点要求的。从供应商等级角度来看,选择指标主要是针对第Ⅰ、Ⅱ级的供应商,第Ⅲ级供应商与企业的关系是战略合作的关系,一般只有1个,往往不需要再选择。从物料供应特点来看,C类物料主要由第1级供应商提供,选择指标体系除了考虑质量水平。交货能力、价格水平、后援服务外,还要考虑供应商的可靠性;A类物料的提供商主要是第Ⅲ级供应商,不需要再选择,但是如果要进行候补供应商的选择时,则需要对候选的第Ⅱ级供应商进行选择比较,并建立第Ⅱ级供应商的选择指标体系,不仅要考虑质量水平、交货能力、价格水平、后援服务等常规因素,还要考虑技术能力、自身状况以及现有合作状况;B类物料的情况复杂一些,它的提供商包括Ⅰ、Ⅱ两个等级,需要建立跨级的指标体系。淡化两个等级不同指标的部分,把供应商的等级和表现评分作为考虑的因子,来实现跨级评价和选择。三类评价指标体系如下图:当要实施替补选择时,我们要解决怎样将一定数量的订购任务由多个供应商来供货,货物在几个供应商之间怎样分配的问题。将经过AHP选择出来的几个供应商的供货量作为决策变量,利用线性规划(LP)的方法来求解。上式中;Z为目标函数;Li为第i个供应商所在的等级;Mi为第i个供应商的表现评分;Xi为第i个供应商的订货量;Si为第i个供应商的最大定货量;D为厂商的需求总量;qi为第i个供应商的破损率;Q为厂商可接受的最大的破损率。具体计算此处不再讨论。本文提出了基于策略的供应商选择决策方案,将供应商选择策略划分为等级策略和替补策略,并在此基础上分析采购物料的不同特点,将供应商选择分三种情况来考虑。根据需要,构建不同的供应商选择指标体系,再利用层次分析法来进行选优,并利用线性规划来进行对采购任务在各个供应商之间分配的计算,来实现维持多个供应商供货的局面。供应商选择主要基于两个策略:等级策略和替补策略。2.1等级制度的策略2.2采用层次分析法确定供应商的方法(3)AHP和LP的定量分析法。层次分析法