2012姜杰西方管理思想史-企划运营-

西方管理思想史2012年2月关于历史及思想史历史有助于开拓视野、预见未来；历史基于文字、文物、甚至传说；历史是一种抽象、解释、甚至推测、猜测；

对历史的解释不可避免地带有个人观点，评判的标准是对自己的是否有用。

思想是一种抽象、一种“偏见”——是否接受的决定权在接受者自身。关于期末成绩平时表现结课文章第一章 早期管理思想第一节古代管理思想第二节中世纪的管理思想第三节资本主义早期的管理思想第四节18世纪后半期到19世纪的管理思想第一节古代管理思想一、古埃及（金字塔）二、古巴比伦（汉谟拉比法典）三、古希腊（苏格拉底、色诺芬、柏拉图、亚里士多德）四、古罗马《汉谟拉比法典》举例

如果一个人雇佣一个农工，他每年应支付8古谷物的工资；

如果一个人在另一个人那里存放金银或其他东西，他应该把这些东西给一位证人看，并拟定一份契约，然后再存放；

如果一个石工建造的房子倒塌而使其中住的人死亡，该石工要判处死刑。柏拉图的专业化分工思想

每个人从事几种行业或坚守自己的本行——哪一种更好呢？应该坚守自己的本行。如果一个人按

照他的能力并在恰当的时机做事，他就能做得更

多、更好而且更容易。我们不必对大城市中的物

品比小城市中的好感到奇怪。在小城市中，同一

个工人既要做床，又要做门窗、梨耙、桌椅，常

常还要造房屋……一个要做这么多东西的工人是不可能都取得成功的。可是，在大城市中……一个人可以只从事一种行业，有时只是从事一种行业的

某一分支。一个工人做男人的鞋，另一个工人做

女人的鞋；一个工人只是缝鞋，另一个工人只是

切皮；……一个人只从事于这样一种有限范围的工作，必然能在工作上取得出色的成就。罗马帝国集权和分权相结合的制度

戴克利皇帝将整个罗马帝国划分为101个省，分归13个区领导，这13个区又归并为4个大区。他

自己兼任一个大区领导，同时授权3个助手分管其他3个大区。大区首脑再授权“总督”管辖各个区，总督又授权“省长”管辖各省。但这些省长只管民政，无权控制各省的军队，这样，他们就没有足够的权力来反抗中央政权；同时，由于分布全国的101个省长通过授权来管辖本省的民政事务，能够较好地适应地方特点，这样就把中央集中控制和地方分权管理较好地结合了起来，使得罗马能在多年内成功地控制这个庞大的帝国。第二节中世纪的管理思想■自罗马帝国衰亡至文艺复兴前的一段时期。一、托马斯.阿奎那二、尼克罗.马基亚维利（人性本恶论）四、托马斯.莫尔（乌托邦）对公平交易的关注

托马斯.阿奎那认为，“公道价格”即“市场价格”，或“流行价格”。

约翰尼斯.尼德尔制定了保证公道交易的贸易规则，其中规定：货物应当“合法、可以信赖并且有用”，价格应当公道；销售者不得从事“欺诈”和“胁迫”活动，不向“智力低下者”出售货物，因为他们不能了解有关商品的情况；并认为“仅仅为求日后涨价”而购货的人是“严重犯罪”。尼克罗.马基亚维利（1）

当时意大利长期处于四分五裂状态，使马基雅维利痛感祖国分裂的耻辱和武备不振的衰微；为此，他主张建立一个统一而强大的君主国，结束意大

利的政治分裂，并为此可以不择手段。《君主论》、《佛罗伦萨史》、《李维史论》等。

在西方，《君主论》被誉为“影响世界的十大名著”之一，是人类有史以来，对政治斗争技巧最独到、最精辟、最诚实的“验尸”报告。尼克罗.马基亚维利（2）

马基雅维利主义：为达目的，可以不择手段。

“不管是什么人，只要他渴望创造一个国家并为它制定法律，他首先必须设想所有的人都是坏人，而且一有机会他们就要表现其罪恶的本性”。尼克罗.马基亚维利（3）

“你们只要对人类的行为留神观察，就会看到，所有那些获得巨大权势、取得大量财富的人，

不是运用暴力就是运用欺骗的手法。而对于用

暴力和欺骗得到的这一切，他们总是千方百计

地用伪造的所谓正义的美名来掩盖他们取得这

些东西时所用的那些可耻的伎俩。尼克罗.马基亚维利（4）那些由于轻率任性或头脑迟钝而不愿意这样干

的人，总是陷于受奴役或贫困的境地。因为忠

实的奴仆总是当奴仆，诚实的人永远受穷。除

非既大胆又不忠实，否则永远也摆脱不了奴役； 除非既贪婪又狡诈，不然一辈子也逃不出贫困。 上帝和大自然把所有人生的幸福都撒到人间，

人们把它抓到手的方法与其说是勤勉不如说是

强夺，是恶行而不是善举；因此，只能是人吃

人。只有不能自卫的人才活该担惊受怕。所以， 当机会来临时，我们必须使用暴力。…….”尼克罗.马基亚维利（5）

“如果一个人在一切事情上都发誓以善良自持，那么它苟且偷安于许多心怀鬼胎的人当中定会遭到毁灭。所以说，君王若要保持自己的权势和地位，就必须学会怎样不做好事情，并且必须学会视情况的需要与否，采取与之相应的措施”。尼克罗.马基亚维利（6）

“君王必须是一头能认识陷阱的狐狸，同时又必须是一头能使豺狼惊骇的狮子。……当遵守信义反而对自己不利的时候，或者原来使自己做出诺言的理由现在不复存在的时候，任何一位英明的统治者，绝不能够也不应当遵守信义。如果人们全都是善良的的话，那么这箴言就很不合适了。但是，事实上，人们是恶劣的，而且对你根本做不到守信不渝、忠诚不二，因此你也可以同样地无需对他们守信。不少君王就是借不乏正当的理由来为其背信弃义涂脂抹粉。……但是君王必须深知如何掩饰这种兽性，并且必须仿效狐狸的所为，做一个出色的伪装者和假好人。”尼克罗.马基亚维利（7）

“作为一个君王，究竟是为人所爱比为人所惧更划算，还是被人畏惧比为人所爱更划算？我的回答是：最好是二者兼备。但是，当二者必须择其一、舍其一地抉择时，那么，被人畏惧比为人所爱是安全的多的。因为关于人类，一般地可以这样说：他们可以是忘恩负义、朝三暮四者、是伪装者、冒牌者，是逃避危险、追逐名利的贪得无厌者。当你对他们施以恩惠时，他们是整个儿属于你的。……当这种需要离现实很远时，他们表示愿意为你流血，愿意奉献自己的财产、生命和子女，可是一旦这种需要来临时，他们就背弃你了。尼克罗.马基亚维利(8)

因此，君王如果完全信赖别人许下的诺言而缺乏其他准备的话，他就必然要灭亡。……人们冒犯一个自己所爱的人比冒犯一个自己畏惧的人较少顾忌。因为爱是靠恩义这条纽带维系的；然而由于人性的卑劣，在任何时候，只要对自己有利，人们便把这条纽带一刀两断了。可是畏惧却由于害怕受到决不会放弃的惩罚而永远维系着，因而就难以失去其功效。……一个被人畏惧同时又不为人们所憎恨的君王，就是一个成功的君王”。尼克罗.马基亚维利(9)

“如果可能的话，君王还是尽量不要背离善良之道，但是如果是迫不得已的话，他就要学会做甚至敢于做坏事。”所以说恶行应该一次干完，以便老百姓少受些 损害，老百姓的积怨就少些；相反，恩惠应该 是一点儿一点儿地赐予，以便老百姓能够更好 地品尝恩惠的个中滋味”。尼克罗.马基亚维利(10)

“作为君王最需警戒的德行就是：必须提防被人轻视和憎恨。但慷慨却会给你带来两种情形，要么使你成为可鄙之人，要么使你成为可恨之

人。因此，明智之士宁愿忍受吝啬之名，也不

愿享受慷慨之誉”。

“世上最弱和最不稳定的东西，莫过于不依赖自己的力量来建立自己的权势和声誉了”。

“谁若是要使别人势力强大，谁就是在自取灭亡”。第三节资本主义早期的管理思想一、詹姆斯.斯图亚特二、亚当.斯密四、大卫.李嘉图一、詹姆斯.斯图亚特

主张国家全面干预经济生活，反对经济自由主义。二、亚当.斯密1、古典经济学代表人物，《国民财富的性质和原因的研究》2、主张自由放任的资本主义。

认为每个人的一切活动都受“利己心”支配；市场和竞争是最好的调节者，可以使每个人在追求自身利益时促进整个社会的共同利益；因此，一切经济活动均应按照市场规则运行，反对政府干预。3、强调劳动分工，认为分工是决定劳动生产率的决定性因素。三、巴蒂斯特.萨伊

企业家是继土地、资本、劳动之后的第四种生产要素。企业家的高报酬来源于他对风险的承担。四、大卫.李嘉图1、群氓假设：社会由一群群无组织的个人所组成；

每个人都是利己自私的，为追求个人利益最大化而采取行动；

每个人为了达到这个目的，尽可能合乎逻辑地思考和行动。2、认为对群氓只能采取绝对的、高压的、集中的权力来控制和管理。第四节

18世纪后半期到19世纪的管理思想■工业革命时期，以机器制造为基础的资本主义工厂制度替代了以手工劳动为基础的资本主义工场。二、罗伯特.欧文三、卡尔.冯.克劳塞韦茨三、卡尔.冯.克劳塞韦茨1、《战争论》2、强调计划性：

认为要管理好一个大型组织，必须要有细致的规划，而其首要要求是确定组织的目标；卡尔.冯.克劳塞韦茨

认为所有的决策必须以可能性为依据，而不是像当时许多人认为的那样以逻辑必要性为依据。而这种可能性本身就包含着不确定性，必须进行细致的分析和规划，使这种不确定性最小化，然后再采取行动。

认为一切军事行动都集中体现在作战计划中。由于战争的性质是很容易变化的，因此，必须了解

这些容易发生变化之点，并找出坚固不变的东西，作为拟定计划的依据。参考资料孙耀君：《西方管理思想史》[美]丹尼尔.A.雷恩：《管理思想的演变》马基亚维利：《君王论》第二章科学管理理论泰罗简介1、“科学管理之父”泰罗（1856~1915）清教徒家庭，勤奋，节俭

凡事喜欢找出最优的解决办法，认为工作效率低下是罪恶哈佛大学，因刻苦学习，眼疾而退学

进入钢铁厂，晚上夜校攻读，六年后成为总工程师2、《计件工资制》、《工厂管理》、《科学管理原理》、《在美国国会的证词》管理的主要目的

“管理的主要目的应该是使雇主实现最大限度的富裕，也联系着使每个雇员实现最大限度的富裕。”

绝大多数人都相信雇主和雇员的根本利益必然是对立的。科学管理则恰恰相反，它的真正基础在于相信两者的利益是一致的；除非雇员也一样富裕起来，雇主的富裕是不会长久的，反之亦然。只有在企业的人和机器发挥出最大的潜在生产率，即只有在每个人和每台机器制造出最大量的潜在的产品时，才能实现最大的富裕。做鞋的例子。（P158）磨洋工是当今最大时弊

当一个工人上工时，他并不尽力去干出最大限度的活计，而在大多数情况下，此人有意识地捉摸着尽可能地少干活——比他所能干的要少得多——在许多场合只干一个正常工作日活计的三分之一到二分之一。事实上，如果他要尽力做足一个最高限度的活计的工作日，他就会遭到他的同伙们的辱骂。少干活就是有意识地慢慢干，以避免做足一个工作日，这称为“磨洋工”，构成了当今最大的时弊，英国和美国的劳动人民正为此而深为苦恼。磨洋工的成因第一，几乎在远古以来就在工人间广为流传一种谬论，说什么在贸易上如果每个人或每台机器增加了物质产品，便会最终导致大量工人的失业。第二，通常所采用的有缺陷的管理制度，使得每个工人为了保护他自己的最佳利益而“磨洋工”。

第三，各行各业几乎仍在沿用的单凭经验行事的低效办法，使我们工人浪费了他们大部分的劳动。进一步的说明（1）

各行业发展的历史表明，每一项革新，不管是由于发明了一种新的机器，或引进了一种新方法，都会提高这个行业中人的生产能力，降低生产成本，导致价格的降低，而价格的降低，会引起对这种产品的大量需求，最后必然还要招收更多的工人去投入工作。(做鞋的例子，P161）

有缺陷的管理制度，简单地说，就是几乎所有的雇主都事先为各等级的工人确定一个最高数额的工资，而不论这些人是计日工还是计件工。…一旦雇主相信有人能做出超过他所做的活儿，迟早将会设法迫使他也干这么多，却很少或完全不增加他的报酬。…但雇主也很少愿意采用激烈的措施来迫使工人用最快的时间将活儿干完，除非他有实际的记录，真凭实据地证明这项工作能在多快时间内完成。进一步的说明（2）

常用的一切老的管理体制的基本做法搞得很死板，使每个工人都负有最后的责任，实际上就是按每个工人自认为的最佳办法去干自己的活，经理人员对之则很少协助和过问，….使得在这些体制中干活的工人在绝大多数情况下不可能按一种科学或工艺的规律和法则去干他们的活计，尽管这种科学和工艺是存在的。科学管理的成果

目前在美国至少有五万名工人受雇于这样的管理体制；他们比他们周围具有同样能力的工人能多挣30-100%的工资，而雇佣他们的公司也比以前更兴旺富裕。在这些公司里，每个人和每部机器的产量平均都翻了番。在这种管理体制下干活的人们，这些年来不曾罢工过一次。作为通常管理体制的特点，诸如怀疑性的监督和多少是公开的冲突，已为资方和工人之间的友好协作所取代了。通常的管理的最佳模式（1）

….我们所使用的（从事每一行业的每一部分的工作的）方法是由一人向另一人通过口头讲述传授下来的，或是在更多情况下，几乎是不自觉的通过亲身观察学来的。…这种大量的单凭经验或传统的知识，可以说是每个业主的主要资产或财富。在现在最佳模式的通常管理中，资方坦白承认这样的事实：在他们管辖下的20-30种行业中的500-1000个工人占有了这大量的传统知识，而资方反而掌握不了这些知识中的大部分。资方中虽然也包括领班和监工等，而且在许多情况下，这些人本身就是行业中的第一流工人。这些领班和监工们比谁都清楚，他们的知识和个人技艺比起他们属下的所有工人的联合知识和才智来，还差得远。通常的管理的最佳模式（2）

因此，最干练的经理人员们总是把用最佳和最经济的办法去操作的问题，摆在他们工人面前。他们认识到，他们面前的任务是促使每个工人发挥他最大的能耐，以及最认真而扎实的操作、全部的传统知识、技艺、才华和善意，即工人的“积极性”，来为雇主创造最大可能的收益。总之，摆在资方面前的问题可以简述为：发挥每个工人最大限度的“积极性”。通常的管理的最佳模式（3）

另方面，明智的经理人员不会指望任何完整的办法能调动他的工人们的积极性，除非他给予雇员的东西比从雇员那里所通常能得到的东西更多一些。…可以十分有把握地说，20个企业中会有19个企业的工人会相信，为他们的雇主去发挥最大限度的积极性是直接违反他们自身利益的。这样，他们就不是为他们的雇主们去出力干活，干出最多最好的活来，而是有意识地尽量放慢速度，同时还想使他们的上级相信，他们的活干得挺快。因此，经理人员如果指望从他的工人那里获得积极性，他就必须给他的工人以一般企业所没有的一些特殊刺激。通常的管理的最佳模式（4）

广义地讲，对通常所采用的最佳管理模式可以这样下定义：在这种管理体制下，工人们发挥最大限度的积极性；作为回报，则从他们的雇主那里取得某些特殊的刺激。这种管理模式将被称为“积极性加刺激性”的管理。科学制度和通常的或“单凭经验”的制度的区别（1）

在老的管理模式下，要取得什么成就几乎完全有赖于赢得工人的“积极性”，而真正赢得这种积极性的情况却是很罕见的。科学管理比起老制度来，有可能在更大的范围内以绝对的一致性去争得工人的“积极性”；除了工人方面的这种改进外，经理们也承担了新的任务和职责——这在过去是想也没想过的。科学制度和通常的或“单凭经验”的制度的区别（2）这些新任务可归成以下四个方面：第一，对工人操作的每个动作进行研究，用以替代老的单凭经验的方法。第二，科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长；而在过去，则是由工人任意挑选自己的工作，并根据各自的可能进行自我培训。第三，与工人亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。第四，资方和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来；而在过去，几乎所有的工作和大部分的职责都推到了工人们身上。

正是工人们积极性的这种组合，加上资方采取了以上这些新型的工作，使科学管理的效果比老制度要好得多。实例一：搬运生铁

任务：使8万吨生铁的装车速度达到每人每天47吨，而不是当时的12.5吨；同时还要使工人不致因活计过重而发生罢工，以及与工人不致发生任何争吵，并使工人们在以新的47吨的速度干活时比过去装12.5吨时感到更高兴更满

足。科学地挑选工人：施密特（P173）

诱导工人：使其注意力集中在他所想要的高工资上，而避免使他认为这是一件干不了的苦力活。（P174）对其进行训练和帮助，使之按科学方法去干活。(P176)推广至其他工人。

结果：每人每天12.5吨提高到47.5吨，工资由1.15美元提高至1.85美元。一些说明

在这些实验中，我们并不想去探索一个人在一次短促突击或三两天中最多能干多少活，我们所研究的是在一个整劳动日里，一个头等工人活计的实际构成是什么；一个工人能年复一年地正常地完成一个劳动日的最佳工作量，下班后仍然精神旺盛。

由于生铁搬运工的每8个人中有7人要丢掉工作，这在绝大多数的读者中将会引起很大的同情心。其实，这种同情心完全是多余的，因为伯利恒公司会立即给他们中的几乎所有的人以其他工作….在新的工作上，经过适当的培训，他们就能够永久地并合理地挣得较高的工资。实例二：铲掘实验

选择2-3个头等铲掘工，由于他们干活让人信得过，所以给他们以额外的工资；接着，逐渐改变铲掘的负荷量，让作实验工作的人去仔细观察随着负荷量的增加而引起的一切变化，观察为时约若干星期。结果，发现一个头等的铲掘工完成一天最大的操作量时，每锨大致是21磅，每锨21磅比每锨24磅或18磅能铲掘出更多吨位的东西来。铲掘实验引起的管理变化（1）

由于这一规律的作用，伯利恒钢铁公司…就不让每个铲掘工挑选和使用他自己的铁锨，这势必要准备8-10种不同类型的铁锨，每种锨只适合于铲掘某一种特定的物料。（例如铲铁矿石给把小锨，铲灰土给把大

锨）…为此，必须建起一间大型工具房，不仅用于储存铁锨，还存有精心设计和规格

化了的其他各式各样的工具，如铁凿、撬

棍等。铲掘实验引起的管理变化（2）

为了使每个工人在干每项新活计时能取到他合适的工具和指示，就有必要建立一套细致的制度，用以指导工人们干活…当某个工人清早来上班时，他从他自己的特定的分类架上取出外面标有号码的两张纸，一张说明他从工具房该领取什么样的工具和该在什么地方干活，另一张说明他前一天工作的情况，也就是一份他干过活的证明书，上面还写着前一天他收入多少等等…黄色的纸说明他没有完成他全份的任务…并表示了这样的告诫，他得在下一天里挣足他全份的工资，否则就会调到别的工种上去。在工人们取得白色的纸片时，他们就明白，一切都正常。铲掘实验引起的管理变化（3）

照这种办法与作为一个独立个人的每个工人去打交道，就需要建立一个劳工办公室…这个办公室必须事先就把每个工人的工作计划完善，每个工人都按照办事员的安排由一处向另一处挪动，按照他们面前的工场的详细图解或地图办事…还设置了一套电话和通讯体系。这样，由于一处工人过多而另一处工人太少所造成的窝工和大量时间的损失，就可以完全避免了。铲掘实验引起的管理变化（4）

如果使某个工人不再和大班组或大集体的工人打交道，并把他作为一个个人去进行研究时，如果这个工人完不成任务，就该派某个称职的老师去仔细地教他，确切地告诉这活计该怎么干才能最出色，开导、帮助和鼓励他，同时还要研究他当一个好工人的可能性。因此，在使每个工人个人化的计划下，不是由于他一次失职就蛮横地将他开除，或降低他的工资，而是给他以所需要的时间和帮助，使他对现有的活计熟练起来；如有更合适于他智力或体力的活计的话，也可以更换他的工种。铲掘实验引起的管理变化（5）

所有这一切都需要资方的诚恳协作…更需要精心搞出一套组织制度。在这种情况下，这种组织需要有一批人，通过对上述的时间的研究，来促使劳动科学的发展；还需另一批人，他们本身主要是熟练工人，去充当老师，对工人的操作进行帮助和开导；…还需一批职员，他们要事先把活计计划好，使工人能以最少的时间损耗从一处往另一处转移，他们还要准确记录每个工人的收入，等等。这就为资方和工人们之间的协作提供了一个基础。新计划和老计划的成效比较老计划新计划（计件工）工场工人裁减数（人）400和600140每人每天平均工作量（吨）1659每人每天平均收入1.151.88搬运1吨（2240磅）平均费用0.0720.033每吨费用包括办公室、工具房费用和所有监工、领班、办事员、计划员工资等在内。这一年来，新计划比老计划节省总额达36417美元。实例3：金属切削试验

这方面的试验持续进行了约26年，有时偶尔中断，有10台不同的试验机器是专门配备用来做这项工作的。仔细记录了3-5万次试验；还做了许多其他试验，但对之没做记录。为了研究这些规律，用试验机器把

80万磅以上重量的钢铁切成了碎屑，据估计，做这样的调查花费了15-20万美元。对试验的总结

把所有这些实例做一次回顾，可以看出有的成果是连接在以下几点上的：以一种科学去替代工人的个人判断；不是听由工人以任意的方式去自己选择操作方法和进行自我培养，而是对每个工人进行研究、教育和培训，可以说是经过实验之后科学地选择和培养出来的；管理部门和工人密切协作，两者一起按已形成的科学规律干活，而不是把每个问题交给个别工人去解决。在使用这些新原则时，不再是老式的靠每个工人的个人努力。在每天实现的每项任务上，两方面所承担的几乎相等，资方做那部分对他们最适合的工作，余下的由工人去做。几点说明（1）

科学管理比起老式管理来，工人在应用他的聪明才智以设计新的和更好的干活办法和改进他的工具问题上，是否会缺乏积极性？——事实是这样：在科学管理下，工人在日常操作时，不允许他随便使用自己认为合适的工具和方法。但是，工人提出的改进建议…都应受到各种形式的鼓励。对工人的建议，资方应进行仔细地分析，如有必要还应进行一系列的实验，以精确地判断新建议和老办法的相对优点。一旦发现新办法比老办法显著优越时，就应采用它作为全企业的标准。对工人的这种建议，应给与充分的荣誉；为了他的聪明才智，还应发给一笔现金奖作为酬劳。这样，在科学管理下，工人的积极性比起老的个人计划来，会得到更好地发挥。几点说明（2）

将“积极性加刺激性”的管理改为科学管理时涉及到的一个真正的大问题，是所有从事管理的人员（包括工人）的精神状态和习性的彻底改变。这种改变只能缓慢地实现…不能超越一定的速度去一味求快。作者曾一再警告过那些人，即使在一个单纯的企业里，这种变革的实现也需要2-3年，在某些情况下，甚至需要4-5年…开始时，每次只能和一个工人打交道，直到这个工人已经被充分说服，并运用新的方法有了较大的收获，否则就不应进行下一步的变革，这样才有可能使工人一个接一个地顺利转过去……几点说明（3）

科学管理并不一定是什么大发明，也不是发现了什么新鲜或惊人的事。科学管理是过去曾存在的诸种要素的结合，即把老的知识收集起来，加以分析、组合并归类成规律和条例，于是构成一种科学。科学管理的概括

诸种要素——不是个别要素——的结合，构成了科学管理，它可以概括如下：科学，不是单凭经验的方法。协调，不是不和。合作，不是个人主义。最高的产量，取代有限的产量。发挥每个人的最高效率，实现最大的富裕。科学管理实质（1）

科学管理不是任何一种效率措施，……不是一种新的成本核算制度；不是一种新的工资制度；……不是一种分红制度；不是一种奖金制度；不是一种

报酬职工的方式；不是时间研究；不是动作研究，也不是对工人动作的分析；……不是职能工长制；不是普通工人在提到科学管理时就会想到的各种

措施……我相信它们，但我强调指出这些措施都不是科学管理，它们是科学管理的有用附件，因而

也是其他管理制度有用的附件。科学管理实质（2）

科学管理的实质是在一切企业或机构中的一次完全的思想革命——也就是这些工人，在对待工作责任，对待同事，对待他们的雇主的一次完全的思想革命。同时，也是管理方面的工长、厂长、雇主、董事会，在对他们的同事、工人和所有日常工作问题责任上的一次完全的思想革命。没有工人与管理人员双方在思想上的一次完全的革命，科学管理就不会存在。科学管理实质（3）

这个伟大的思想革命就是科学管理的实质……这是个在态度上和观念上的伟大转变，它将对劳资

双方产生重大的作用和同样有利的成果……过去，工业企业中劳资双方的思考和兴趣都集中在双方

共同努力所取得的盈利如何合理分配问题上。资

方总是想尽可能多得到利润，而劳方则想尽可能

多得到工资。……如果说过去许多劳资纠纷都是

由于这个盈余分配而引起的，那是恰当的……在一些严重事件中，这往往是劳资双方发生争议和罢

工的原因。双方逐渐产生对立情绪，有时甚至彼

此看作敌人——互相争吵、较量实力。科学管理实质（4）

在科学管理中，……双方不再把注意力放在盈余分配上，……他们将注意力转向增加盈余数量上，使盈余增加到使如何分配盈余的争论成为不必要。

他们将会明白，当他们停止互相对抗，转为向一

个方向并肩前进时，他们的共同努力所创造出来

的盈利会大得惊人。……完全可以做到既增加工人工资，也增加资方的利润。……用这种新看法、

新观点来代替老看法、老观点，正是科学管理精

华所在。如果这些新观点不能成为双方的指导思

想，如果不能用合作与和平的新见解来代替旧的

对立与斗争的观点，那么就谈不上科学管理。科学管理实质（5）

然而，上述只不过是科学管理下伟大思想革命的一部分而已……另一个思想转变对科学管理的存在是绝对重要的。那就是：无论工人还是工长，双方都必须承认，对工厂内的一切事情，要用准确的科学研究和知识来代替旧式的个人判断或意见。

因此，在一切企业中，劳资双方必须实现这样的思想态度的改变：双方合作尽到生产最大盈利的责任；必须用科学知识来代替个人见解或经验知识。……这就是科学管理的两个绝对需要具备的要素。科学管理能带来什么成就？（1）

科学管理已经在这个国家许多不同的工厂里采用。在这些工厂中，每个工人或多或少地增加了产量，平均增加了一倍。产量成倍地增加，由于降低了生产成本，使资方赚到较多的利润。此外，除了使资方多赚钱以外，还在大多数情况下，能使售价降低。通过售价降低，使全体公众，对劳动和机器共同制成的产品，能够用较低价格买到而受益……因此，通过科学管理，资本家可以得益，广大群众也受益。科学管理能带来什么成就？（2）

然而，从我的判断来看，实行科学管理得益最大的是工人。他们的工资收入比实行之前增加30-100%。而且……工人从未延长过工作时间……还有许多例子表明工人的工作时间是缩短了。…….工人最大的利益还不是增加收入，而是实行科学管理后，工人不再把雇主看做对头而是看做自己的好朋友，他们懂得了友谊和合作比冲突更好些。……直至去年止…在实行科学管理的三十年中，在所有实行科学管理的工厂中，从来没有发生过

一次罢工……而那些未实行科学管理的工厂中则一再发生罢工。补充——泰罗对“人”的关注

对每一个工人都要设立一个档案，记录其优缺点。每个领班都有责任细心地研究每一个工人，并使每一个工人都得到公平的待遇。当工人感觉受到公正的待遇时，他们就会更英勇、更坦率和诚实，会更加愉快地工作，在工人之间和工人和雇主之间建立起互相帮助的关系。

一种管理制度不论怎样好，都不应硬性推行。雇主与工人之间，必须保持良好的个人关系；同工人来往时，对他们的各种成见也要考虑。雇主在和工人谈话时，带着优越感表示关心，或表现出屈尊俯就的样子，甚至完全不和工人谈话，这样的雇主就没有机会了解工人的真实内心想法。

最为可取的莫过于上级人员用平等的态度和工人谈话，鼓励每一个工人同上级讨论在厂内厂外所遇到的困难。工人们宁可被批评——只要在“大发雷霆”中带点人情味——也不愿上级每天从身边走过而不理不睬，好像他们是机器的一部分。

使每个工人有机会可以对雇主自由地发表意见，可以说是一个“安全阀”。如果上级是一个讲理的人，肯倾听和尊重工人的意见，对其表示关心和同情，那就根本不需要工会和罢工了。工人需要或欣赏的并不是什么慈善事业（如设置图书馆和工人俱乐部等）。这些不论多么慷慨，都不及对工人个人表示关心和同情的行动。补充——泰罗关于“管理”的思想

管理应被视为一种技术，具有像工程的基本原理那样的精确性和清楚的规律，而这些规律是需要经过长期和仔细的思考和研究的；而不应视为是人的问题，认为只要有合适的人，那么一切都可以放心地交给他去办。

管理将会像一门技术那样被研习，不再是依靠个人接触到的少数组织的有限观察中所得到的一些模糊概念，而将是建立在一种被广泛承认、有明确界说和原已经确立的基本原则之上。当然，会有多种不同的成功类型，在运用到某个具体事例时，必须对基本原则作一定的修改。

在许多事例中，工厂管理的好坏与公司成败之间并无明显的关系。很多失败的公司，其工厂管理得并不差；而很多获得巨额红利的公司，情况却恰相反。这是由于“成功”主要靠许多其他因素，如公司所在地点、财力和筹款能力、营业和推销部门的效率、厂房设备的优越性、以及由于专利、联合、地理位置或其他半垄断性质提供的保护等。

什么才是衡量管理好坏的标准呢？管理技术的定义是“确切知道需要别人干什么，并注意他们用最好、最经济的方法去干”。雇主和工人之间的关系无疑是这项技术最重要的部分。一种管理制度或方案，如果从长远眼光来看不能使劳资双方都满意，不能表明他们的最高利益是一致的，或者不能给双方带来彻底而诚挚的合作，……那么，这种管理制度就不值得一顾；写作本书的目的就是要提倡以工人的高工资和雇主的低劳动成本作为良好管理的基础。

过去，人是第一位的，将来，体制必须是第一位的。任何一个伟大人物（在老的人事管理体制下）都不能和一批经过适当组织因而能有效地协作的普通人们去竞一日之短长。但这并不意味着不再需要伟大人物，恰恰相反，任何好体制的第一位目标必须是发掘第一流的人才，并在系统管理下，使最佳人才比以前更有把握地、更快地提升到领导岗位上来。补充——关于科学管理

科学管理迈出的每一步都是一个演变，而不是一种理论。在任何时候，都是实践先于理论……我所知道的所有同科学管理有关的人都准备随时抛弃任何方法和理论，而支持能找到的其他更好的方法和理论。在科学管理中，任何东西都不是一成不变的。参考资料1、泰罗：《科学管理原理》。第三章古典组织理论■■法约尔的组织管理理论

韦伯的行政集权组织理论古典管理理论的系统化第一节法约尔的组织管理理论■■管理活动与管理人员的素质管理的一般原则管理的要素亨利.法约尔1841-1925矿业公司总经理现代管理之父，管理过程学派创始人《工业管理与一般管理》企业全部活动分为六组技术：生产、制造、加工商业：购买、销售、交换财务：筹集和最适当地利用资本安全：保护财产和人员会计：财产清点、资产负债表、成本、统计等管理：计划、组织、指挥、协调和控制。管理的含义管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。计划，就是探索未来，制定行动计划；组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥，就是使其人员发挥作用；协调，就是连接、联合、调和所有的活动和力量；控制，就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。

“管理”既不是一种独有的特权，也不是企业经理个人责任。它同别的基本职能一样，是一种分配于领导人和整个组织成员之间的职能。组成企业人员才能的各方面能力的相对重要性（1）

和每一组活动或基本职能相对应的是一种专门的能力，人们将其区分为技术能力、商业能力、财务能力、管理能力等。

每一种能力都以以下几方面素质和知识为基础：（1）身体；（2）智力；（3）道德；（4）一般文化；（5）专业知识；（6）经验。组成企业人员才能的各方面能力的相对重要性（2）

不管哪一种职能，下属人员的主要能力是具有某种职能特点的能力，而高级人员的主要能力是管理能力。

在各类型企业中，下层人员的主要能力是具有该类企业特点的职业能力，而较高层的领导人的主要能力则是管理能力。对管理知识的需要是普遍的。管理教育的必要性和可能性

管理能力并非只能从业务实践中得到，它也可以也应该像技术能力一样，首先在学校里，然后在车间里得到。

缺少管理教育的原因是缺少公认的、普遍接受的管理理论。从小学到大学，管理教育都应该普及。管理的一般原则

社会组织的健康和正常活动取决于某些条件，这些条件不加区别地称之为原则、规律或规则。

在管理方面，没有什么是死板和绝对的东西，这里全部是尺度问题。

原则是灵活的，是可以适应一切需要的，问题在于懂得使用它。这是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度。

由机智和经验合成的掌握尺度的能力是一个管理人员的主要才能之一。

管理原则可以有很多。凡是能加强社会组织或便利其发挥作用的管理规章和程序，都属于管理原则，只要经验证明它够得上这一评价。1、劳动分工

劳动分工属于自然规律……其目的是为了在同样的努力下生产得更好更多……这是使用个人和集体的最好办法。

分工不只适用于技术工作，而是毫无例外地适用于所有涉及到一批人或要求几种类型能力的工作。其结果是职能专业化和权力的分散。

但劳动分工有一定的限度，经验与尺度感告诉我们不应超越这些限度。2、权力和责任权力就是指挥和要求别人服从的权利。作为一个出色的领导人，个人权力是规定权力的必要补充。

责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充。凡权力行使的地方，就有责任，即执行权力时的奖惩。

奖惩是一种性质、惯例和传统的问题，对它作出判断必须考虑到行为本身、周围情况和可能的影响。

一个出色的领导人应该具有承担责任的勇气，并使他周围的人也随之具有这种勇气。

制止一个重要领导人滥用权力和其他缺点的最有效保证是个人的道德，特别是该领导人的高尚的精神道德。3、纪律

纪律，实质上就是同企业和其下属人员之间协定相一致的服从、勤勉、积极、举止及尊敬的表示。为使企业顺利发展，纪律是绝对必要的。

无论哪个社会组织，其纪律状况都主要取决于领导人的道德状况和指挥能力。协定应当清楚明了，并能尽量使双方都满意。

高层领导人和下属人员一样，必须接受纪律的约束。

制定和维持纪律最有效的办法是：各级好的领导；公平的协定；合理执行惩罚。4、统一指挥

无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个领导人的命令。它是一项普遍的、永久必要的准则。

在整个人类社会中，在工业、商业、军队、家庭、国家里，双重指挥经常是冲突的根

源。双重指挥的例子

为了节省时间，或为了尽快制止一项不合适的行为，或为了自己能够被更好地了解，领导甲越过领导乙直接对其下属丙下达命令；

为了显示两位亲友在自己心中的地位是同样重要的，而使他们对同样的下属享有同样的职权；

不同部门之间职责界限不清，以致对于同一件事情，双方均认为自己有权力管。5、统一领导

对于力求达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。

这是统一行动、协调力量和一致努力的必要条件。6、个人利益服从集体利益成功的办法是：领导人的坚定性和好榜样；尽可能签订公平的协定；认真的监督。7、人员报酬

人员的报酬是其服务的价格，应当合理，并尽量使企业和员工双方都满意。选择报酬方式是一件重要而困难的事情。我们对报酬方式通常希望：它能保证报酬公平；它能奖励有益的努力并激发热情；它不应导致超过合理限度过多的报酬。

泰罗：为了工人的利益，不可过分多给工资，也不可过分少给，这两者同样重要。工资过高，很多人就会不好好干活，逐渐变得得过且过、挥霍浪费、放荡不羁。对于大多数人来讲，暴富起来并不是好事情。而当人们干了一天格外紧张的工作之后，如果得到的是适当增加的收入，那么，大多数人会变得更加节俭，头脑更冷静，工作更安心，生活当然也会比以前好。这是提倡这种管理方法的最强有力的理由之一。8、集中

集中是一种必然规律现象。它总是或多或少地存在着的。

集中或分散的问题是一个简单的尺度问题，问题在于找到适合于该企业的最适度。如果领导人的能力、智慧、经验、精力、理解速度……允许其扩大活动范围，他可以大大加强集中，把其助手作用降低为普通执行人的作用；

如果他希望一方面保留全面领导的特权，一方面更多地采用协作者的经验、意见和建议，那么就可以实行广泛的权力分散。9、等级制度

等级制度是指从最高权力机构直到最低管理人员的领导系列；

等级路线是指情报在最高领导人和最低管理人员之间上传下达的逐层传递联系的路线。应该把尊重等级路线与保持行动迅速结合起来。

当采取“跳板”方式时，沟通双方都要事先征得自己上级的同意；同时，在事后立即向各自领导汇报他们所共同商定的事情。10、秩序完善的秩序要求：每个人都有一个位置，每个人都在他的位置上；应当事先为每个人选择好位置；不仅位置适合于人，人也适合于他的位置。11、公平

公平就是实现企业与员工之间已订立的协定，并善意地对待员工。

领导应特别注意下属希望公平、希望平等的愿望，努力使公平感深入各级人员心里；同时，也应注意不能忽视任何原则和企业整体利益。12、人员的稳定

领导人的频繁变动既是企业不景气的结果也是原因。人员稳定也是一个尺度问题。13、首创精神

发明和执行的可能性、建议和执行的主动性都属于首创精神。

在对纪律和权力尊重带来的局限性之中，领导者要极有分寸地、并具有某种勇气来激发和支持大家的首创精神。

领导要能够牺牲自己的虚荣心来满足下属的虚荣心。14、团结精神领导者要极力促进全体人员的和谐与团结。

一些冲突、误会可以在交谈中得到解决，而在通信中却更激化了。因此，每当可能时，应口头进行联系，这样更迅速、更清楚，并且也更融洽。没有原则，人们就处于黑暗和混乱之

中；而没有经验与尺度，即使是有最好的

原则，人们仍将处于困惑不安之中。原则

是灯塔，它能使人辨明方向：它只能为那

些知道通往自己目的地道路的人们所利用。三、管理的要素计划组织指挥协调控制1、计划计划的必要性：“没有人会否认行动计划的效用。人们应该在行动之前就知道可能做什么、要求做什么。大家知道，如果没有计划，那就要导致犹豫、错误的手段和不合时宜的转变方向，这些都是无能为力，或者说是事业毁灭的原因。”2、组织

组织一个企业，就是为企业的经营提供所有必要的原料、设备、资本和人员。

它大体可以分为两大部分：物质组织和社会组织（人员的组织）。3、指挥

让已经建立的社会组织发挥出作用，这就是指挥的任务。

这种任务要分配给企业各种不同的领导人，每个领导人都承担各自单位的任务和职责。

对每个领导来讲，指挥的目的是根据企业的利益，使他单位里的所有人都作出最好的贡献。4、协调

协调是指企业的一切工作都要和谐地配合，以便于经营的顺利进行和取得成功。5、控制

控制就是要证实一下是否各项工作都与已定的计划、已下达的指示和已定的原则相符合，目的是指出各项工作中的缺点和错误，以便加以纠正和避免重犯。

为了达到有效控制，控制应在有限的时间内及时进行，并且应该伴随有奖惩。要注意不可越权控制。法约尔管理思想的贡献

为管理理论的形成构建了一个科学的理论框架，奠定了管理学的基础。提出了管理教育的重要性。第二节韦伯的行政集权组织理论■■韦伯简介

权力的分类理想的行政组织管理体制韦伯简介1864~1920，德国社会学家和经济学家；传统的家族企业向现代资本主义转变时期。组织理论之父，理想的行政组织体系。

《新教伦理和资本主义精神》、《社会和经济组织的理论》。权力的分类

权力是社会生活领域普遍存在的要素，只有权力才能变混乱为有序。

权力是否具合法性，要看它能否为公众所接受。传统型权力魅力型权力法理型权力：是理想行政组织的权力基础，效率最高。理想的行政组织管理体制明确的组织目标明确的职能分工层级节制的权力链条专业的培训机制合理合法的人事制度和薪酬制度组织管理的非人格化严格遵守规章制度和办事程序业务处理和传递以书面文件为准对官僚制的评析得到了普遍应用；抑制创新和活力；忽视了非正式组织；第三节古典管理理论的系统化林德尔.厄威克卢瑟.古利克林德尔.厄威克

管理学可以成为比一般人认为的更科学、更统一的一门学科；

实际存在着一种很有用、很可靠的管理学知识。提出八项组织原则。卢瑟.古利克管理七职能论（POSDCORB）：（1）计划；（2）组织；（3）人事；（4）指挥；（5）协调；（6）报告；（7）预算。对古典管理理论的评析1、贡献：

第一次以科学、系统的方法探讨管理问题，使管理学成为一门独立的学科，为现代管

理理论的发展奠定了基础；

其提出的管理方法、管理原则和理论对今天的管理实践仍极具指导意义。2、缺陷：

侧重于组织内部管理，忽视了对环境、对市场和消费者的研究。参考资料法约尔，《工业管理与一般管理》第四章行为科学理论■■行为科学的产生行为科学的建立行为科学理论的发展霍桑研究霍桑工厂：研究的起因

工作场所的照明对工人的生产力会起到什么样的影响？研究小组：麻省理工学院

1924年的研究：产量的上下浮动与照明度没有直接的关系。

1925年的研究：不论照明条件怎样，两组的产量都提高了。

1927年结论：“对该研究问题来讲，照明度并不是所要寻求的答案。存在太多的变量”。最重要的可能是“人类个体的心理状态”。继电器装配检验室实验基本情况：

结果：随着实验条件的引入和取消，产量有升有降；但是，所有的趋势都反映出产量比以往任何时候都有了极大的提高。对结果的解释：特纳：友善的监督风格和利于建立团体精神的小团体是生产力提高的一个因素。但工资刺激计划是否也是是生产力提高的一个因素呢？进一步的检验继电器第二检验装配小组云母片剥离组

特纳的结论：改变工资刺激可能是产量增加的一个因素，但是它肯定不是唯一的因素。访谈计划原来的做法梅奥的加入梅奥的解释：“小组中精神状态的巨大改变”。访谈方式的改变：谈话式的而非指导性的方式。结果：事实和情绪的分离。管理上的变化：新型的监工。团体行为——绕线室团体压力实验设计:结果：关于“每日公平的工作量”；关于“小集团或非正式组织”。

管理启示：必须把每一个组织看成是一个

“社会系统”。（1）关于“每日公平的工作量”

产量限制是有意的并为团体所确定，而不管管理当局有关产量的规定；

工人使产量报告平均化，以避免产生过快或过慢的现象；

团体有一套办法使脱轨的成员回到轨道上来。（2）关于“小集团或非正式组织”小集团的特征小集团不成文的规矩小集团作用

产量限制其实是工人对现实的一种错误理解。

为何在继电器装配实验中产量是增加的，而在绕线室试验中却是受限制的呢？管理启示

必须把每一个组织看成是一个“社会系统

”。作为一个社会系统的组织

技术方面有关效率的需要和经济报酬，必须同每一组织中对人的关心联系起来看。

非正式组织是正式组织必须的、相互依存的一个方面。

管理人员应既有技术技能，又有人际关系技能。人际关系、领导和动机

霍桑实验早期的一个解释：产量的增加是由于工人们受到了关注。

梅奥的解释：工业化过程造成一种个人无能为力感觉和社会失调，并最终导致工人带有成见的、非理性的行为。其结果之一即是“产量限制”。为此就需要一种新型的管理者。开发人际关系的领导新型管理者新型监工培养方法人际关系和动机

霍桑实验的另一个早期解释：小组刺激工资制。

梅奥观点对公开出版结论的影响：生物因素，社会承认，安全的感觉。经济人观点被抛弃。

实际上，社会人观点只是对经济人观点的一种补充，而不是完全取而代之。霍桑实验小结

产量提高的原因：付薪机制和监工管理风格。人际关系指向型的管理方式。第三节 行为科学理论的发展■■关于需要、动机和激励的理论关于人的特性的理论关于群体行为和领导行为的理论关于需要、动机和激励的理论马斯洛的需求层次理论

马斯洛：1908~1970年，美国社会心理学家和行为科学家，1967年当选为美国心理学会主席。《反常心理学原理》（1941）《心理安全——不安全的动力学》（1942）《人类动机理论》（1943）《冲突、挫折和威胁理论》（1943）《动机与人格》（1954）社交需要（爱、归属）安全需要（肉体、经济、环境）生理需要（食物、水、性、适宜温度）自我实现尊重（自尊、他尊）赫兹伯格的双因素理论

赫兹伯格：1923~2000，美国犹他大学心理学家和组织行为学家。《工作的推动力》（1959）《工作与人性》（1966）《再论如何激励职工》（1968）不满意没有不满意没有满意满意激励因素保健因素麦克利兰的成就动机理论

麦克利兰：1917~1998，美国哈佛大学心理学教授《成就动机》（1953）《有成就的社会》（1961）《促使取得成就的事物》（1966）《权利：内心体验》（1975）成就需要权力需要亲和需要奥尔德弗的ERG理论

《生存、关系以及发展：人在组织环境中的需要》（1972）《关于组织中需要满足的三项研究》（1973）生存需要关系需要发展需要“受挫——回归”：弗鲁姆的期望理论

弗鲁姆：1919出生于加拿大，耶鲁大学管理学和心理学教授。《工作与激励》（1964）《领导与决策》（1973）激励程度=效价*期望值斯金纳的强化理论

斯金纳：1904~1990，1948年任哈佛大学心理

学终身教授,1968年获美国最高科学奖——国家科学奖。《有机体的行为》（1938）《科学和人类行为》（1953）《言语行为》（1957）《强化程序》（1957）《教学技术》（1968）《超越自由和尊严》（1971）《关于行为主义》（1974）

人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行动作用于环境。当行为后果对他有利时，行为就会重复出现；不利时行为就会减弱或消失。因此，人们可以通过强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为。亚当斯的公平理论美国行为科学家

《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》（1962）《工资不公平对工作质量的影响》（1964）《社会交换中的不公平》（1965）OP/IP=OC/IC关于人的特性的理论麦格雷戈的“X理论——Y理论”

麦格雷戈：1906~1964，美国行为学家和管理教育家。文学学士和硕士，哲学和法学博士，讲授社会心理学。《企业的人性方面》（1960）

《领导和激励——道格拉斯.麦格雷戈论文集》（1966）《职业的经理》（1966）

认为，管理的根本问题在于管理者对人性的认识；不同的人性假设决定了不同的管理策略和方式，进而又影响到对职工的激励方式，导致不同的职工行为和管理效果。阿吉利斯的“不成熟——成熟”理论

阿吉利斯：美国心理学家和行为科学家，哈佛大学工商学院教授。《个性和组织：系统与个人之间的冲突》（1957）《个人和组织：相互调节的若干问题》（1957）《理解组织行为》（1960）《把个人同组织结合起来》（1964）

人的个性发展是一个从不成熟到成熟的连续发展过程，这一过程从七个方面表现出来：婴儿成人被动主动依赖别人独立以少数方式行事以多种不同方式行事偶然、肤浅的兴趣专注的兴趣只顾及当前长期打算从属地位平等或更高地位缺乏自觉自我意识、自我控制沙因的“复杂人”假设

沙因:美国心理学家和行为科学家，麻省理工大学斯隆管理学院教授。《组织心理学》关于群体行为和领导行为的理论卢因的群体动力论

卢因：1890~1947，德裔美国心理学家

和行为科学家，“当代实验社会心理学之父”。1932年留在了美国。《个性的动态理论》（1935）《实验性社会环境中激进行为模型》（1939）《解决社会冲突》（1948）《社会科学中的场论》

认为，个人行为是其自身特点和所处环境的函数，即行为=f（个性，环境）。布莱克和莫顿的管理方格理论

布莱克：1918——，美国行为科学家，德克萨斯大学心理学教授。《管理方格》（《新方格理论》）

认为，在企业领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据，或者以Y理论为依据，这些非此即彼的绝对化观点往往不能达到高效率。

按领导者“对生产的关心”和“对人的关心”划分为五种典型领导方式，认为对生产和人都达到极端关心的领导方式是最优的。利克特的支持关系理论

利克特：1903——，美国心理学家和现代行为科学家，哥伦比亚大学教授。《管理的新模式》（1961）《人群组织：管理和价值》（1967）

认为，领导要充分考虑下属的处境和需要，支持员工实现其目标从而实现自己的价值；由于领导者支持员工，就能激发员工对领

导的信任与合作，形成领导和职工之间的

相互支持关系。

认为参与式的民主管理是效率最高的管理方式。坦南鲍姆等的连续统一体理论《怎样选择一种领导方式》（1958）

认为在高度专制和高度民主这两种极端的领导方式之间，存在着多种渐变的领导方式；不能抽象地确定哪一种方式最好，而要根据组织所处环境、所承担的任务、目标的性质、以及领导者的素质和条件等因素，在民主和专制之间不断变化。第五章现代管理理论丛林

哈罗德.孔兹——“由于社会科学家、物理学家和生物学家在古老领域中的新发现，以及各类企业管理人员对管理理论的兴趣在超速地成长，目前这片我们称之为管理理论的丛林显然难于通过，这是不难理解的，心理学家、社会学家、人类学家、社会计量学家、经济学家、数学家、物理学家、生物学家、政治学家、工商管理学者以及实际管理人员都来赶这个有趣的、富于挑战性的、有利可图的浪头，这是不足为奇的。”一、管理过程学派■法约尔视管理为一个动态的过程，注重管理过程和管理职能的研究。哈罗德.孔兹

1908-1984，加利福尼亚大学洛杉矶分校管理学院管理学教授，美国管理科学院院长。《管理学》。

“管理就是设计和维持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。”

管理职能包括计划、组织、人员配备、领导和控制。二、社会系统学派

巴纳德：1886-1961.哈佛大学经济学专业肄业。由于研究人群组织的性质和理论方面的杰出贡献，获得七个荣誉博士学位。美国新泽西贝尔电话公司总裁。

《经理人员的职能》（1938），《组织和管理》（1948）巴纳德

正式组织是有意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个体系。当具备下列条件时，一个组织就成立了：能够互相进行信息交流的人们；这些人们愿意做出贡献；实现一个共同的目的。信息交流

组织理论说到底，信息交流占据着中心地位。因为组织的结构、广度和范围几乎全由信息交流技术所决定。协作意愿(1)

构成组织的应该是人的服务、行动、行为或影响，而不是人。那就很明显，人们贡献努力的意愿是协作体系所不可缺少的。

这种意义上的协作意愿意味着自我克制，对自己个人行动控制权的放弃，个人行为的非个人化。其结果是努力的凝聚、结合。其直接的原因是必需“结合”的意向。协作意愿(2)

协作意愿首先是诱因同相关的牺牲相比较的净结果；其次是同其他机会提供的实际可以得到的净满足相比较的结果。……而这个净结果的衡量衡量则完全是个人的和主观的。因此，组织依存于个人的动机和满足个人的诱因。共同的目的(1)

除了要同别人联合这样一种模糊的感觉或愿望之外，必须有一个协作的目的，协作意愿才能发展起来。如果没有这样一个目的，就无法知道或预测要求于个人的是怎样的具体努力，在许多情况下也无法知道有些什么样的满足可以提供给个人。

一个目的如果不被将要参加组织的人们所接受，是不会激起协作行为的。因此，目的的被接受同协作意愿是同时发生的。共同的目的(2)

只有当协作的参加者没有认识到他们对协作目的的理解存在着严重分歧的时候，这个目的才能成为协作体系的一个组成要素。…因此，能够作为协作体系基础的客观目的是贡献者（或可能的贡献者）相信为已决定的组织的目的。共同的目的(3)

严格说来，一项组织目的对个人来说并没有直接的意义。对他有意义的是组织同他的关系：组织加给他的负担和给予他的利益。共同的目的(4)

组织一旦成立之后，就会改变它们的统一的目的。组织试图使自己永远存在。在它们努力使自己持续下去的过程中，就可能改变它们存在的理由。协作的有效性

一个组织的持续存在取决于它实现目的的能力。一个组织如果不能实现目的，必然会垮台。但是，如果它实现了目的，也会解体。因此，绝大多数持续存在的组织要求反复地提出新的目的。

可见，缺乏有效性是组织垮台的真正原因；而不能做出采用新目的的决定，也会导致

同样的结果。组织的能率

一个组织的生命取决于它获得和维持它实现目的所必需的人的贡献（包括力量、物资和货币等价物）的能力。经理人员的职能1、建立和维持信息交流体系；2、促成必要的个人努力；3、提出和制定目的。权威理论(1)

权威是正式组织中信息交流（命令）的一种性质，通过它的被接受，组织的贡献者或“成员”支配自己所贡献的行为。权威理论(2)

如果一个命令下达给了命令的接受者，命令对他的权威就被确认或确定了。这成为行动的基础。如果他不服从这个命令，就意味着他否认这个命令对他有权威。因此，按权威的定义来说，一个命令之是否有权威决定于接受命令的人，而不决定于“权威者”或发布命令的人。权威理论（3）

一个人只有在同时具备以下四个条件时，才会承认一个命令对他是有权威的：他能够而且的确理解了命令；在他做决定时，他认为这个命令同组织目的是没有矛盾的；在他做决定时，他认为这个命令，整个来讲同他的个人利益是一致的；他在精神上和肉体上能够执行这个命令。三、决策理论学派■

西蒙：1916~2001，芝加哥大学文学

学士和哲学博士，梅隆大学教授，《管理行为》（1945），《管理决策新科

学》，《思维的模型》等。认为决策贯穿于管理全过程，管理就是决策，由于人的有限理性，决策应遵循

“满意”原则。四、系统管理学派五、权变理论学派六、经验主义学派代表人物：德鲁克德鲁克

1909~2005,生于维也纳，在奥地利和德国受的

教育，在伦敦曾做过记者、和国际银行的经济学家，后获得法兰克福大学法学博士学位，1937年移民美国，为一些企业如通用汽车、克莱斯勒汽车公司做管理顾问，后在本宁顿学院任政治和哲学教授，在纽约大学任管理学教授。《公司的概念》（1945）《管理实践》（1954）《有效的管理者》（1967）《管理——任务、责任和实践》（1974）

“归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”七、经理角色学派

明茨伯格：1939~，加拿大麦吉尔大学学士，麻省理工管理学硕士和哲学博士，麦吉尔大学管理学教授。《经理工作的性质》（1973）《组织的结构——研究的综合》（1979）《组织内外的权力》《组织战略的形成》《战略过程》（1991）八、管理科学学派第六章管理学理论的发展战略管理理论全面质量管理理论企业文化理论战略管理理论发展历程1、战略规划阶段，1960s钱德勒，《战略与结构》，1962；安索夫，《公司战略》，1965；

安德鲁斯，《经营策略原理和案例》，

1965；

观点：一切变化都在预料之中，一切行为都在控制之内。世界是可以被预测的，未来是可以被计划的。2、战略管理阶段，1970s起因：石油危机

观点：环境是变化无常的，竞争是残酷激烈的，战略规划无法适应环境突变和竞争激烈这一现状和事实，根据战略创造井然有序的结构和组织也无从实现，因此，企业应该适时适应环境变化，由战略规划转向战略管理。安索夫：《战略管理》，1975.3、强调竞争优势阶段，1980s

认为除了要关注环境之外，更重要的是要进入有利润潜力的行业，并在其中建立起企业的竞争优势。波特：《竞争战略》，1980；《竞争优势》，1985；《国家竞争力》，1990.4、关注核心能力阶段，1990s

观点：要持久维持企业竞争优势地位，就要注重企业自身核心能力培养，以及战略的创新性、机动性和弹性。普拉哈拉德：《企业核心能力》，1990；《作为延伸杠杆的战略》，1993；《竞争未来》，1994.钱德勒

1918——，美国商业和经济史学家，哈佛管理学史教授。《战略与结构》，1962；《看得见的手：美国商业经理革命》，1977；《管理上的等级制度》，1980；《规模和范围》，1990；《管理学的历史和现状》，1996.主要观点：环境决定战略，战略决定结构。安索夫

1918——，俄国人，在美国受的研究生教育，先后在宾夕法尼亚大学和田纳西大学等任教，“战略管理之父”。《公司战略》，1965；《战略管理》，1979；《导入战略管理》，1984；《新公司战略》，1988.战略要素产品和市场范围企业成长方向竞争优势协同效果企业成长方向（战略类型）老产品新产品老市场市场渗透产品开发新市场市场开发多角经营安德鲁斯哈佛大学管理学教授，战略设计学派代表。《经营策略：原理和案例》，1965战略规划过程：资料收集和分析；战略制定；战略评估与选择；战略实施。战略要素市场机遇（might

do）企业能力（could

do）企业愿景（want

to

do）企业社会责任（should

do）

认为企业战略就是上述四要素的有机结合与协调。SWOT模型S-strength,优势W-weakness，劣势O-opportunities，机会T-treats，威胁波特

1947——，哈佛大学商业经济博士，哈佛大学教授。

《品牌间的选择、战略和双向市场的力量》，1976；《竞争战略》，1980；《竞争优势》，1985；《国家竞争力》，1990；《产业集群和竞争》，1998.五力模型

认为，决定企业盈利能力的首要因素是行业吸引力，而行业吸引力又取决于该行业的五种力量：现有企业间的竞争状况；潜在的进入者；供应商的谈判能力；购买方的谈判能力；替代品的威胁。三种通用竞争战略1、总成本领先战略2、差异化战略3、聚焦战略竞争优势

认为企业的竞争优势来源于所处行业的吸引力以及企业所处的市场地位。

为系统识别和分析具体企业的竞争优势，就需要进行价值链分析。明茨伯格《职业战略》，1987；《战略过程》，1991；《战略规划的起落》，1994；《战略历程：纵览战略管理学派》，1998.主要观点

认为战略不宜精心设计、过于正统和规范，而应建立在紧急计划、历史决定和应变基

础之上。

认为目前已形成“战略管理理论丛林”的局面，在形成战略的过程中，应综合各个学派的观点和方法。普拉哈拉德《企业核心能力》，1990；《作为延伸杠杆的战略》，1993；《竞争未来》，1994.主要观点

认为现代企业间的竞争与其说是产品和服务的竞争，不如说是核心能力的竞争；

企业核心能力是组织共同学习和有效组合的结果。具有以下特征：能够接近广阔的市场；给现有顾客提供优质的产品和服务；对手难以模仿。皮萨诺《动态能力和战略管理》，1992；

认为动态能力才是企业持续竞争力的真正源泉。企业必须时刻具备适应环境变化的思想，通过变革和重塑建立起动态能力。全面质量管理理论全面质量管理的产生

二战后，美国援助日本重建，带来了美国在质量管理方面的理论和方法，极大促进了日本经济的发展和繁荣。日本的成功反过来又促进了全面质量管理理论在美国的大规模实施和在全球的迅速推广。戴明

1900——1993，世界著名质量管理专家，耶鲁大学物理学博士，日本“戴明奖”，获天皇杰出人才奖，“现代质量改进之父”。《商业研究中的样本设计》，1960；《转危为安》，1986；《工业、政府和教育的新经济》，1993.戴明“领导职责十四条”

企业要想成为常胜者，必须克服短期行为，以长远利益为重，把改进产品和服务作为恒久使命。

“质量不是来源于检验，而是来源于改进生产过程”。

采购时不能仅注重价格高低。价格本身无意义，只是相对于质量才有意义。

驱走员工的恐惧心理，鼓励员工大胆提问，表达个人意见，使得每一位员工能够在有安全感的环境中更有效率地工作。戴明循环（PDCA循环）P——planD——doC——checkA——action朱兰

1904——，罗马尼亚人，1912移民美国，明尼

苏达大学电力工程专业毕业，芝加哥洛约拉大学法学博士。创朱兰学院。

《生产问题的统计方法应用》，《朱兰质量控制书册》，《质量策划》。

“质量”是一种合用性——即产品在使用期间能够满足使用者的需求。

“80/20原则”：认为质量问题中的80%是由领导责任引起的，只有20%来自于基层操作人员。费根鲍姆

1920——，麻省理工学院工程博士，美国通用电气公司质量总经理、通用系统公司总裁，美国质量管理协会主席、国际质量研究会会长，“全面质量管理之父”。

全面质量管理是指“为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下，进行市场

研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门

的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为

一体的一种有效关系”。

“良好的产品和服务质量，是与良好的产品和服务成本并行不悖的。”

质量并非意味着“最佳”，而是“客户使用和售价的最佳”。石川馨

1915——1989，日本著名质量管理专家，东京大学工程系应用化学专业毕业。《质量控制》；《质量管理入门》，1954；《质量控制指南》，1968；《日本的质量管理》，1981。石川馨“下一道工序就是你的顾客”。

认为质量不仅要符合国家标准，更关键的是要符合消费者要求。

认为日本的质量管理是“全公司性质量管理”，所有部门、全体员工都要参加，在以质量管理为中心的同时，还要推进成本管理、数量管理和交货期管理。认为全公司性质量管理的精髓是“质量保证”——即能够让消费者放心购买、满意、并长久使用的一种保证。“鱼刺图”组织文化管理理论企业文化研究兴起的背景日本的崛起（1）1945——1955，经济恢复到战前水平；（2）1960s，年均增长10%；（3）1970s末，人均国民收入近9000美元，成为世界第二强国；（4）1980s末——90s初，“购买美国”热潮，美国的衰退：通货膨胀，经济衰退，失业加剧。美国的反思：日本经济奇迹的秘诀何在？

结论：威胁美国的不在于日本